第五章 人力資源規劃 人力資源規劃：一個演進的過程 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 人力資源部門的特殊角色 人力資源規劃的程序 第五章 人力資源規劃 人力資源規劃：一個演進的過程 人力資源部門的特殊角色 人力資源規劃的常見錯誤 台灣地區企業人力資源供需之發展趨勢 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 人力資源規劃的程序 人力資源規劃的工具與技術 人力資源規劃的時間架構

人力資源規劃 組織人力需求並確保組織能適時適所的安排是量合格人員的過程。 人力需求規劃的重要性個案 儘管不斷積極尋覓了六個月的高科技組織中的中階管理職主管,仍然出缺,該部門生產力大幅下降。 生產線上 一批剛到九個月的雇用員工因意外原因使工作訂單落後,被無限期暫時解僱。 某公司銷售經理行銷才能驚人, 負責公司火紅產品並獲極大量訂單，但因生產線與生產線員工大量不足 ，不知如何是好。

學習目的 定義人力資源規劃(HRP) 總結人力資源規劃與組織規劃的關係 解釋策略聯結的人力資源規劃 確認人力資源規劃過程的步驟 敘述用來預測人力資源需求的不同方法 定義標竿管理法的概念 討論技能檔案的目的 敘述繼任規劃、承諾式人力規劃及比率分析 列出人力資源規劃中幾個常見的錯誤 瞭解台灣地區人力資源供需之發展趨勢

人力資源規劃 亦可稱為人力規劃或人事規劃。 適時適所的安排適量合格人員的過程。 特定時間架構內，將組織預期的新增職位與人員供給(內部現有的員工及外部即將雇用或尋找的人員)二者加以配合的系統。

5.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 人力資源規劃涉及將基本的規劃過程應用於公司組織的人力資源需求。 5.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 人力資源規劃涉及將基本的規劃過程應用於公司組織的人力資源需求。 為求有效,所有人力資源計畫的產生都必須源於組織的長期規劃與營業計畫。 人力資源規劃能否成功，有賴於人力資源部門如何將有效的人員規劃與企業的組織規劃過程二者緊密地整合。 本質上人力資源的需求與需要規劃是來自於公司組織在策略及營運上的規劃 。

5.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 策略連結的人力資源規劃─ 「熟悉企業策略」 5.1 人力資源規劃如何與組織規劃產生關聯 策略連結的人力資源規劃─ 表5-1 連結人力資源規劃和企業策略 「熟悉企業策略」 確保所有傳統的人力資源計畫能滿足資深人員與各職務主管的需要。 認出企業組織的策略中涉及並影響人力資源的層面。 指出那些可能會影響企業目標的人力資源問題或議題，並通知適當的相關「職務主管」 將企業目標改變成人力資源目標，從而為策略性人力資源計畫提供基礎。 重新檢視策略性規劃過程，進而確認人力資源人員可以參與的新機會。

停止進用/ 減低工時/ 提早退休/ 解雇、解聘 人力資源規劃的歷程 策略規劃 人力資源規劃 比較需求與可用之差距 人力資源 需求預測 可用人力 資源預測 人力過剩 供給平衡 人力不足 停止進用/ 減低工時/ 提早退休/ 解雇、解聘 No Action 招 募 甄 選 內部環境 外部環境

5.2 人力資源規劃的程序 圖5-1 人力資源規劃過程的步驟

5.2 人力資源規劃的程序 決定組織的目標 ─ 組織目標：設定公司組織及其人員的方向與目的，應該以所期望產生結果的觀點來陳述。 5.2 人力資源規劃的程序 決定組織的目標 ─ 組織目標：設定公司組織及其人員的方向與目的，應該以所期望產生結果的觀點來陳述。 目標設定過程始於組織高層的任務說明，它定義了組織現在與未來的業務計畫。 長程目標與策略：在組織任務說明的基礎上進行規劃，再據以建立短程的績效目標。 短程的績效目標：通常具有時間程序，並以量化形式表示，而後再根據組織的短程績效目標來設定單位與部門的目標。 以上以建立組織、部門及單位目標的方式： 稱為 以目標設定的層析分析法

5.2 人力資源規劃的程序 決定組織的目標 ─(內外考慮因素) 層級分析法 影響人力資源需求的環境因素 5.2 人力資源規劃的程序 決定組織的目標 ─(內外考慮因素) 層級分析法 不是由上至下的規劃形式，它是將目標傳遞給組織的較低階層的方式。 使所有管理階層均能參與規劃的過程。 使得規劃過程中產生向上與向下的資訊流動。 能確保目標在組織的所有階層中均獲得溝通與協調。 影響人力資源需求的環境因素 政府影響：各地政府法令規定，以及開支模式。 總體經濟表現：整體經濟呈現衰退或成長。 市場競爭：直接競爭者的出現或退出。 勞動力變化：勞動力組成及工作習慣。 科技變化：影響的程度有所差異。

目標設定的層析分析法 組織的任務說明 最高層管理 最高層管理 長期目標與策略計畫 短程的績效目標 中階管理 對或部門目標 監督 子部門目標

決定技能與專業知識的需求─ 預測人力資源需求的方法 (達成企業目標的總人力資源需求) 管理估計：管理者對未來需求的員工做出估計。 德爾菲技術：利用專家小組對未來的需求做出初步的獨立估計。然後由一個中間人將各個專家的預測與假設轉交給小組中的其他專家參考，並允許每個專家對預測做出想要的修正。這個過程一直持續到達成一些共識或出現妥協的狀況。 遠景方案分析：利用勞工環境的審視資料發展替代的勞工遠景方案，遠景是在直線經理與人力資源經理的腦力激盪會議中發展出來的。 標竿管理法：徹底檢查內部的實施慣例與程序，並與成功組織的作業互相衡量。

決定人力資源的淨需求─ 一旦管理者決定了需要的員工數量與類型，就必須以組織目前與預期人力資源的觀點去分析這些估計，過程涉及對現有人員徹底分析及預測變化。 預測人力資源需求的統計模型技術(P139,表5.2) 時間序列分析 人事比率 生產力比率：工作量/人數 迴歸分析：

決定人力資源的淨需求─ 決定人力資源的淨需求─ 技能盤點(P139~141,圖5.3)(SKILLS INVENTORY) 組織中所有員工的傳記式資料及其他資料的統一清單。 優點：提供組織迅速且準確評估人員技能的方法。 管理盤點(MANAGEMENT INVENTORY) 管理團隊之技能檔案的特殊化擴大形式；除基本類型的資料外，通常還包含過去績效及發展潛力的簡短評估。 專為管理階層而設的特殊類型的技能檔案。 人事的預期變革(P142) 考慮到未來的變革。 藉由整合人力資源需求的預測、技能檔案的訊息、預測變動的資料，管理者可合理預測特定期間的人力資源需求。

發展行動計畫 ─ 增加人力資源：若淨需要顯示出增加人力的必要，則必須做出永久性僱用、暫時性僱用或外包等決策。 一旦決定了淨人力資源需求，管理者必須為達成想要的結果發展出行動計畫。 增加人力資源：若淨需要顯示出增加人力的必要，則必須做出永久性僱用、暫時性僱用或外包等決策。 暫時性雇用的優點： 可使企業彈性因應人力資源需求的起伏。 仲介在提供人力前會先提供企業測試與訓練。 暫時性雇員帶著許多不同經驗，可為組織帶來新觀點。 外包的優點： 能以較低成本將工作委外處理。 可使母公司專注於核心業務

發展行動計畫 ─ 減少人力資源： 其他減少人力成本方法 時間非主要考量：自然消耗的方式減少人力。 時間為重要考量：縮編 暫時解僱：日後可能召回員工。 終止聘僱：日後不會召回員工。 提前退休：通常會提供財務誘因。 自願辭職 ：通常會提供財務誘因。 其他減少人力成本方法

發展行動計畫 ─ 其他減少人力成本方法 不會導致員工離開公司的方法包括： 再分類 調職 工作分享 涉及員工的降職、工作責任降級，或兩者兼具。 通常隨之而來的是減薪。 調職 涉及指派員工到組織另一個部門。 工作分享 經由各員工間工時比例減少，進而減少暫時性解雇與終止聘僱的發生。

綜合人力資源規劃的過程 圖5-4 組織規劃與人力資源規劃

5.3 人力資源規劃的工具與技術 技能檔案是最常使用的工具之一。 繼任規劃(SUCESSION PLANNING) 5.3 人力資源規劃的工具與技術 技能檔案是最常使用的工具之一。 繼任規劃(SUCESSION PLANNING) 確認全組織中重要職位未來職缺之特定候補人員的技術。 幾乎都會使用更替圖表。 組織更替圖表(Org-Replacement-Chart) 同時顯示組織內某些職位的現任者及潛在更替者的圖表。有兩大問題： 太子症候群：只考慮從那些設法使自己在資深管理階層人員面前有所表現者中擢升。 需追蹤太多資料：很難以人工方式進行。

5.3 人力資源規劃的工具與技術 承諾式人力規劃 人力資源規劃的系統性方法，它試圖使管理者及他們的部屬去思考並參與人力資源規劃。 5.3 人力資源規劃的工具與技術 承諾式人力規劃 人力資源規劃的系統性方法，它試圖使管理者及他們的部屬去思考並參與人力資源規劃。 能產生三個報告以提供下列資訊： 員工的供給及每個員工的可升遷性與安置狀態。 因新職位、離職及預期的職缺等原因產生組織需求。 現存的職缺狀態，包含所有適合升遷者的姓名、工作及地點。

5.3 人力資源規劃的工具與技術 比率分析 組織生命力指數(OVI p147) 用來衡量組織的人力資源生命力。 5.3 人力資源規劃的工具與技術 比率分析 用來衡量組織的人力資源生命力。 預計可升遷人員/現存的候補者來表示。 組織生命力指數(OVI p147) 由比率分析所產生的指數。 反映組織的人力資源生命力。 以可升遷人員與現存的候補者來衡量。

5.4 人力資源規劃的時間架構 表5-3 影響人力資源規劃時間架構的因素 短程(0-2年) 中程(2-5年) 長程(5年以上) 需求 5.4 人力資源規劃的時間架構 表5-3 影響人力資源規劃時間架構的因素 預測因素 短程(0-2年) 中程(2-5年) 長程(5年以上) 需求 核准的聘僱包括成長 因預算與計畫產生的運作需求 因組織有所差異，有些與中程相同 供給 員工人數調查結果 - 預期損失 + 部屬團體的預期升遷 由發展計畫延伸出的個人升遷評估資料中做出的預期人力缺額 對未來可用人力資源及員工特質變化的管理預期 淨需求 需要的員工數量 需要的數量、種類、日期及層級 對未來狀況的管理預期，這些狀況會影響中程決策

5.5 人力資源規劃：一個演進的過程 階段 人力資源規劃執行狀況 一 公司沒有長程企業計畫，沒有或很少進行人力資源規劃 二 5.5 人力資源規劃：一個演進的過程 階段 人力資源規劃執行狀況 一 公司沒有長程企業計畫，沒有或很少進行人力資源規劃 二 公司有長程計畫，但傾向於對人力資源規劃持懷疑態度，然而對其重要性又確實有某種程度的瞭解。 三 公司確實從事從事某方面的人力資源規劃，但大多並未整合入長程的企業計畫。 四 公司執行大量人力資源規劃，且最高管理者熱心於過程，至少將一個人力資源要素整合入長程計畫。 五 公司將人力資源規劃視為長程企業計畫的重要部分，且高度熱心於人力資源規劃。

5.6 人力資源部門的特殊角色 人力資源人員主要角色：協調、監控、整合這個過程。 5.6 人力資源部門的特殊角色 人力資源人員主要角色：協調、監控、整合這個過程。 人力資源人員通常建立時間表供經營業經理們遵循，有助於確保全體朝向一致的方向努力。 當各經理決定其人力需求後，可經由人力資源全體人員將這些資料導入協調與綜合處理的過程。

5.7 人力資源規劃的常見錯誤 身分危機 最高管理階層的支持 最初努力的規模大小 與其他管理以及人力資源功能協調 定量與定性方法 5.7 人力資源規劃的常見錯誤 身分危機 最高管理階層的支持 最初努力的規模大小 與其他管理以及人力資源功能協調 定量與定性方法 營業經理的不參與 技術陷阱

5.8 台灣地區人力資源供需之發展趨勢 台灣地區人力資源重要挑戰： 人力發展計畫趨勢： 發展職業能力的投資不足 5.8 台灣地區人力資源供需之發展趨勢 台灣地區人力資源重要挑戰： 發展職業能力的投資不足 科技發展、高級專業及管理人才不足 服務業創造就業不足 弱勢勞工再就業困難 人力發展計畫趨勢： 民間人口、勞動力與就業機會增加將減緩 行業結構持續改變 職業結構中白領工作增加，藍領工作減少 碩士以上研發及高級人力需求高於供給