营销组织结构设计 – 侧重于多产品的销售组织设计 – 营销组织结构设计 – 侧重于多产品的销售组织设计 –

内容 页码 A. 营销组织的基本类型 3 B. 营销组织设计的基本原则/方法 17 C. 营销组织设计的基本内容 43

A. 营销组织的基本类型

消费品行业的营销组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计营销组织是目前国际上被越来越多跨国企业所采用的思路 产品 — 地区 产品A 产品B 产品C 丙 甲 乙 … 产 品 地区 品牌 — 地区 品牌A 品牌B 品牌C 地区C 地区A 地区B … 品 牌 地区 品牌 — 产品 品牌A 品牌B 品牌C 产品C 产品A 产品B … 品 牌 产品 产品 — 渠道 渠道A 渠道B 渠道C 产品C 产品A 产品B … 渠 道 地区

消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销 品牌/产品矩阵 多 品 牌 青岛 联合利华 五粮液 品 牌 科龙 哈药集团 P&G 恒基伟业 新飞 长虹 海尔 单 品 牌 万科 美菱 联想 春兰 可口可乐 方正 摩托罗拉 单产品 多产品

多产品营销组织设计有三种基本的思路 模式一：完全按产品划分 模式二：部分功能整合 模式三：功能全部整合 结构 特点 举例 公司总部 公司总部 事业部A 事业部B 事业部C 事业部A 事业部B 事业部C 事业部A 事业部B 营销 营销 营销 营销 营销 营销 营销 生产 生产 产品A 生产 生产 生产 生产 生产 生产 研发 研发 研发 研发 研发 研发 研发 研发 采购 采购 其它 其它 其它 其它 其它 其它 其它 其它 产品B 特点 各个事业部建立自己完全独立的营销 组织体系 营销总部和区域均按产品分开 各营销组织直接由事业部管理和控制 各个事业部建立自己独立的营销组织 体系 公司层面建立的营销部门负责提供如 物流、信息、财务等统一的服务 各项营销支持的费用在各个产品之间 摊销，各个事业部完全独立核算 各个事业部不负责营销，只负责有关 生产、研发、采购等功能 公司建立完整的多产品营销平台，负 责所有产品的营销 各项营销费用在各产品之间摊销，各 个事业部独立核算 举例 阿尔卡特 美的 飞利浦 科龙 宝洁 海尔

三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合而广泛被单品牌营销的企业所采用 模式一：完全按产品划分 模式二：部分功能整合 模式三：功能全部整合 产品营销独立性很强 充分适应各个产品行业的差异性 有利于各事业部的战略拓展和业务拓展 公司高层对各事业部的管理重点简单明确 有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移 产品营销独立性很强 较能适应各个产品行业的差异性 部分资源可以实现协同 营销组织调控性较强 具有一定的产品延展性 营销资源充分协同 产品延展性很强 有利于控制 有利于公司利益和各事业部利益的高度统一 优点 资源无法实现协同 存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾 存在潜在的事业部失控危机 营销组织的产品延展性不强 日常管理和协调的工作量较大 存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾 高层决策者的精力无法充分转移 不利于弱势产品的销售 对市场营销功能有非常高的要求 不利于各产品事业部的独立发展 较难适应产品行业跨度较大的局面 缺点 小 协同与控制 大 大 小 独立与差异

模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的营销组织 案例 阿尔卡特(中国) 法律 IT 人力资源 其它职能部门 手机事业部 通讯基站事业部 合资企业 售后服务 财务 销售& 市场 人力资源 R&D 合资企业 人力资源 售后服务 销售& 市场 R&D 财务 销售 市场 项目工程 销售代表 技术支持 客户服务 公关 北区 中区 南区 实施项目 争取项目订单 技术服务 客户跟踪和服务 政府及媒体 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发

模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能 案例 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 财务管理 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理 消费电子1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子2) 各合资企业 … 1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部

模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责 案例 宝洁一和记黄浦有限公司 护发及护肤类 纸品 香皂 洗衣粉 口腔类 宝洁中国公司 宝洁广州 宝洁纸品 宝洁天津 宝洁洗衣 粉厂 宝洁口腔 护理 客户生意发展部 市场部 市场调查部 市场研发部 公关部 广告部 产品供应部 产品发展部 宝洁浪奇 宝洁熊猫 销售市场部 宝洁成都 护发 护肤 洗涤 皂类 口腔类 纸品类 飘柔 玉兰油 汰渍 舒肤佳 佳洁士 护舒宝 潘婷 碧浪 丹碧丝 海飞丝 熊猫 帮宝适 沙宣 浪奇

单产品营销组织更加强调功能的强化和适应营销组织服务对象的变化 营销组织具有的功能 营销组织面对的对象 营销组织 营销执行 营销策划 营销支持 / 控制 适应经销商的变化 适应消费者的变化 营销组织 适应企业内部其它组织的变化

从职能的划分和服务的对象两个角度，单产品营销组织设计有两种不同的思路 根据职能划分进行设计 根据服务对象进行设计 营销组织 营销计划 / 控制 营销策划 营销执行 营销组织 市场 (针对消费者) 商务 (针对组织内部) 销售 (针对客户) 强大的营销策划体系，包括针对消费者的促销策划，产品推广等，还包括针对经销商的销售政策，价格体系，营销策略等方面的策划 销售部门只负责执行策划部门的方案，进行市场网络维护，销售实现等功能 营销计划/控制部门负责提供计划管理，费用核算，人事行政等后勤支持和控制功能 销售部门负责有关经销商的工作，包括渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用 市场部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用 商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和控制功能 特点描述

按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界 根据职能划分的营销组织 根据服务对象划分的营销组织 各个部门的职能定位非常清晰，执行、策划、控制等功能相对独立 强大的营销策划功能，有利于综合经销商和消费者等多个角度来总体制定营销方案 对销售的控制能力强 营销组织针对性强，分别服务于经销商，消费者，内部组织等不同对象 销售和市场功能并重，“推“和“拉”结合，具有较强的灵活性 有利于组织内部的责、权、利明确，各个部门之间有清晰的边界 销售部门只负责执行策划部门的客户政策，推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤积极性 灵活性弱 有可能会导致策划的方案脱离销售实际 销售部门如果无法完成任务，往往将责任推到策划部门身上 销售和市场有可能会出现脱节现象 对营销组织负责人有较高的素质要求，并需要承担大量的决策和协调工作 对销售的控制力度不强 品牌是促进销售的最重要因素 一般于快速消费品行业，如：可口可乐 经销商和产品推广是销售业绩的核心要素 一般用于耐用消费品行业，如：博世-西门子 适用范围

可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体的执行 案例分析 总经理 工程 财务 人事 市场 生产 销售 广告/促销 大客户 特选渠道 非碳酸饮料 核心客户 营业所 广告/促销的执行 针对大卖场等的客户 及促销方案 负责学校、企事业劳防用品市场的渗透 水、橙汁等产品的管理 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)

宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施 案例分析 宝洁公司 客户生产发展部 (销售部) 市场销售部 市场研究部 市场调查部 市场部 广告部 公关部 产品发展部 产品供应部 财务部 渠道开发和维护 渠道管理 销货 销售实现 促销执行 营销执行功能 负责协调市场部和销售部的关系 组织信息收集和汇总 市场研究 消费者研究 进行消费者调查 建立消费者数据库 研究消费者形态 制定营销策略 制定营销计划和总体预算 促销设计 促销管理 促销物料管理 品牌推广 广告管理 POP设计 媒体组织策略 品牌维护 公共关系协调 产品管理 产销结合 新产品开发研究 物流配送 仓库管理 开单 制票 货款管理 费用控制 营销执行功能 营销策划功能 营销支持功能

博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统 案例分析 博世-西门子 (中国) 市场部 销售部 商务部 产品管理 促销 市场沟通 销售分析 全国销售经理 信息系统 财务 人事 物流 销售控制 产销结合 产品分析 竞争对手资料 产品开发建议 销售结构分析 促销策划 促销方案制定 促销预算分配 促销活动研究 品牌推广 广告管理 媒体组合策略 产品功能情况 促销效果 产品型号改进建议 竞争对手的销售总体状况 销售政策 营销策略 销售管理 业务监控和指导 渠道策略 客户管理 仓储管理 货物运输 计划实施监控 计划调整建议 任务分解 营销预算控制 开单 制票 费用核算 人事档案 人员管理 薪酬管理 电子化信息系统维护 信息收集 信息分析 信息汇总 地区销售组织

B. 营销组织设计的基本原则/方法

营销组织设计需要系统地考虑目前影响企业营销组织竞争力的各项因素，最终目的是提升总体营销竞争能力 外部市场 营销战略 市场是在快速增长还是处于停滞状态？对营销组织的要求是快速扩张还是精耕细作？ 行业平均利润发生了怎样的变化？对组织运作的成本提出了 什么要求？ 市场竞争的核心成功要素发生了什么变化？ 对营销组织功能建设的要求是什么？ 是采用快速扩张策略？进攻型策略？还是巩固型策略？还是防守型策略？ 不同区域市场的竞争策略？对区域组织建设的要求？ 以追求市场份额为主？以追求利润为主？二者如何协调？ 竞争对手的营销策略发生了什么变化？ 提升总体 营销竞争能力 目前营销组织的职能划分是否清楚？部门责任 、权利、义务是否分配合理？ 营销组织各项功能分解的幅度是否合理？是否 分解得太粗？或过细？ 是否过于集权？如何有效集分权结合？ 营销组织的功能是否完善？ 目前营销管理流程体系是否规范和完善？ 流程的参与者、介入的先后顺序、责任划分、交付品是否清楚？ 流程的运作速度/效率是否满足要求？如何既满足控制的要求又达到提升效率的目的？ 如何鉴别并去除流程中的非增值环节？ 营销组织 管理流程

外部市场分析的目的是确定市场发展对营销组织设计的要求和影响 总体市场 营销要素 消费需求 新技术和运作模式 市场总量和发展趋势 -市场总容量 -未来增长速度 -历史发展 市场结构 -区域分布 -竞争结构 -未来发展趋势 营销渠道变化趋势 -目前的主销和辅销渠道 -渠道结构的变化 -新渠道的发展 -竞争对手的渠道组织模 式 价格的走势 -价格的历史变化及原因 -价格未来的变化预测 新产品推广对组织的影 响 消费需求的变化趋势 -产品需求 -购买习惯 -服务要求 等因素的现状和未来的变化 影响消费需求变化的主要 手段 -广告 -产品展示 等 新技术和创新商业模式对市场的影响 -internet -e-commerce 等 新技术对营销组织的影响 -渠道管理和组织 -营销信息管理 -网络营销 -营销物流供应 等 外部市场环境的发展和变化究竟对企业未来营销组织设计的有什么要求和影响

企业的营销战略对未来营销组织和管理平台的设计有重大的影响 市场策略 产品策略 品牌定位、推广策略等 区域市场策略(包括价格、渠道、产品、广告/促销、服务等) 客户(经销商的选择、渠道的设计、客户管理要求等) 销售模式的选择(代理制、密集分 销等) 目标消费者 现有的主导产品 将来的主导产品 其它新的业务 可能推出的其它新产品 企业的营销战略 竞争对手的业务拓展(进入/准备进入那些行业) 竞争对手的销售策略动向(包括价格、渠道、产品、广告/促销等) 竞争对手的重点区域和重点客户 选择哪些品牌为目标竞争对手 采取哪种竞争方式 -进攻者 -防守者 -追随者 竞争策略 竞争对手的营销战略/策略

营销组织和管理平台设计需要全面评价营销组织结构现状并吸收竞争对手的成功经验 纵向组织结构现状 横向组织结构现状 营销系统与生产、采购等其它系统的职能分配和接口 营销系统与其它各系统的职能协调 营销总部各部门的职能分配和内部协调职能 各大区、各分公司之间的职能协调 营销总公司的营销职能 营销职能在各层次的职能分配 营销权力在各管理层次的分配 营销系统在部门设置和职权分配 上存在的主要问题 营销系统各部门内部协调职能 存在的主要问题 营销组织结构现状分析 管理风格 管理幅度 决策习惯 营销系统文化 价值取向 榜样的选择 工作作风 主要竞争对手的营销组织和管理平台(如康佳，Phlip) 营销组织设置 营销管理流程 优缺点评价 适用条件 营销系统现有的管理模式 主要竞争对手营销组织结构模式

同时，营销组织的设计和调整应该充分考虑中高层营销管理人员提出的合理要求 举例 国内某家企业中高层人员对营销组织的要求 强化营销功能 营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识 强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能 内部市场机制 形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发 客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心 合理的集分权 体系 在营销组织的各个层次合理地配置权力、义务和责任 放权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解 有效控制体系 对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系 同时建立相应的风险防范机制来配合权力重心的下移 对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系

营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对营销组织的要求 某家电企业的外部市场对营销组织的要求 举例 专业化 针对不同产品的专门策略和策划 针对不同产品的 协调有力 合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系 功能完善 从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变 品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要 反应灵活 重心下移，培养快速、准确的市场反应能力 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题 层次清晰 .营销组织的各个有清晰的核心职能 在管理的各个层次之间合理的集分权 建立上下相互信任的原因 差异化 差异化的资源投入策略 差异化的区域市场操作策略

营销组织改革尤其要重视对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破 管理文化传统的突破： 要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破许多企业目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化 ，应该引入协同、沟通的团队工作精神 营销人员意识的突破 要实现销量和利润的“双赢”，必须超越许多企业目前许多销售人员仅仅具有销售意识的局面，强化 营销意识，加强经营意识 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应 该促进管理能力的提高

营销组织设计和调整的直接结果是营造新的比较竞争优势 举例 营造国内某家电企业营销组织的竞争优势 更快的反应速度： 更低的组织成本： 更强的营销功能： 更灵活的控制手段： 竞争对手的区域决策重心基本上在省级组织，企业应该考虑在条件成熟的地区授 予地级营销组织更大的决策权 彩电已经进入“微利时代”，低成本战略在营销组织设计中应该得到体现，按照 实际需要来配属各个层次的功能而不是求大求全 企业应该在总部和区域组织两个平台上建立起完善的营销功能，形成“立体式” 的营销功能体系，尤其强化品牌管理、产品管理、产品策划、信息研究等方面的 功能 企业不应该采取“全国一刀切”的模式，根据区域的重要程度，运用利润中心， 模拟利润中心，费用中心三种模式来进行控制

营销组织体系绝对不是一尘不变，它需要不断进行完善，并定期进行调整以适应内、外部环境的变化 举例 国内主要家电企业营销组织完善和调整的动向 主要家电企业营销总部的功能 主要家电企业营销组织调整的动向 TCL Konka 海尔 西门子 科龙 TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调 控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线 式” Konda： 营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销 和网络建设为重点，建立多产品销售平台 海尔： 矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策 划 按产品分开，业务整合，行政和物流整 合 西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训的功能 科龙： 多品牌营销，在产品下以品牌来划分 营销 组织 销售 销售行政 用户服务 信息研究 品牌推广* 产品策划* 物流 储运 销售财务 人力资源 经营* 产品管理* 独立的部门 具有该项职能，但无独立部门 *：某企业目前没有独立部门来运作的

国内目前的家电企业基本为职能型事业部制，采用直线型营销组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式 直线管理型营销组织 矩阵管理型营销组织 描述 强调条线管理 职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 强调有清晰的管理层次 总部拥有绝对的权威和权力 强调团队型管理 职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地区平台 强调各部分有清晰的管理范围 总部强调支持和服务 特点 总部来把握集权和分权的尺度 区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风格 服从，命令型的管理文化 控制能力较强 区域组织拥有很大的灵活性 区域组织的自我协调能力很强 对人员协调沟通的能力要求很高 易于失控 例子 Konka 长虹 TCL 海尔

TCL按照产品的类别分成三大产业群体 案例 TCL集团 信息产业集团 电器集团 TCL股份公司 电器销售总公司 电 脑 手 机 手 机 电 池 软 件 电 话 机 电 工 配 件 电器销售总公司 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 销 售 部 彩电销售中心 空调销售中心 AV销售中心 白电销售中心 品牌推广中心 信息研究部 市场综合部 储 运 部 财 务 部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部 销售部 市场推广部

TCL电器销售总公司营销总部各部门的职能设置 彩电销售 中心 空调销售 中心 AV销售 中心 白电销售 中心 品牌推广 中心 信息研究部 市场综合部 储运部 财务部 品牌沟通 品牌管理 媒体组和策略 品牌研究 广告管理 信息收集 信息分析和研究 信息汇总 信息管理 信息反馈 计划汇总 开单 配货计划 仓储管理 物流配送 核算制票 接收货款 预算管理 总部费用控制，区域不负责 销售部 市场 推广部 销售政策 销售价格指导 营销策略 任务分配 新产品策划 新产品上市 决定生产成本 选择OEM厂家 全国性促销 中央台广告 需动用总部资源的市场基础建设 卖点包装 总部促销资源分配 不负责区域促销

TCL电器销售总公司的矩阵管理型营销组织体系 案例 大区* 总经理 分公司 经营部 分公司 经营部 彩电销售中心 彩电部 彩电项目比理 彩电部 彩电项目比理 空调销售中心 空调部 空调项目比理 空调部 空调项目比理 白色家电销售中心 白电部 白电项目经理 白电部 白电项目经理 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 储运部 仓储 仓储 仓储 仓储 市场综合部 计划 计划 计划 计划 品牌推广中心 市场策划 市场策划 市场策划 市场策划 信息研究 售后 售后 售后 售后 行政 行政 行政 行政 *：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控

TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位 案例 部门 职能定位 核心营销职能 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务 负责品牌推广，产销衔接，产品策划 总部 服务中心 控制财务风险，市场秩序 负责对下属各单位进行业务检查 大区 管理中心 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策，拥有本区域绝对的权力 负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划 直接向总经理负责 分公司 区域决策中心 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力 经营部 执行中心 资料来源：罗兰贝格访谈

TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应 案例 TCL经营部拥有的权力 评价 业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权 财务 各项费用使用权，招待费用实报实销 人事 招聘、解聘权 对市场变化反应迅速 灵活运用销售政策，与客户配合好 一线人员职责分明，积极性高 降低总部管理幅度 业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱 如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险 初期的投入成本较高，以健全职能配置

TCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售 Back-up TCL的一线策划功能配置 评价 经营部经理 对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行 营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强 信息收集功能强大 形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持 市场策划 白色家电 空调 彩电 其余部门 促销方案 促销计划 预算申报 品牌推广执行 软性文章 广告/促销信息的收集和分析 卖场管理 促销政策的执行 信息收集和分析 产品策划 产品管理

TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题 案例分析 TCL营销组织的特点 优点 三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注 册，不同层次之间的建立完全的买卖关系 以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥 有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管 理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，与总部的部长平 级，接受总经理的直接领导，以模拟利润中心的方式进行考核。大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是 支持和服务一线 交叉管理： 每一岗位既接受上级对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公 司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权 “经营型”体系： 区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重 ，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、 任务完成率、资金周转、销售费用、毛利等6大指标) 区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应 很强的市场经营功能 清晰的责、权、利划分 有利于发挥协同作战能力 缺点 营销费用高，人员太多 对人员的沟通，协调等素质要求很高，否则会出现“多头领导”的局面 难于控制，风险较大 组织臃肿，每一层次都必须设置对口的职能部门

海尔推行矩阵管理、重心下移的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(1) 案例 海尔营销组织总体框架 海尔集团 产品事业部 物流本部 商流本部 资金流本部 海外市场推进部 企划部 广告部 顾客服务部 财务部 工程部 人力资源部 华北事业部 工贸公司 工贸公司 东北事业部 工贸公司 西北事业部 工贸公司 华东事业部 工贸公司 华南事业部 工贸公司 中南事业部 工贸公司 西南事业部 工贸公司 山东事业部 工贸公司

海尔推行矩阵管理、重心下移的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式管理(2) 海尔营销组织区域组织结构 案例 华东事业部 综合部 资金流本部 江苏工贸 江西工贸 浙江工贸 江苏工贸 安徽工贸 综合部 区域业务 产品业务 冰箱产品经理 空调产品经理 电视产品经理 其他类经理 储运 策划 市场营销 人力资源 工程 其他 * 信息员 信息员 信息员 信息员 区域A 营销代表 营销代表 营销代表 营销代表 直销员 直销员 直销员 直销员 区域B *：虚线代表业务指导

海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题 案例分析 海尔营销组织的特点 优点 矩阵管理： 企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部派 驻人员向工贸公司下达任务，收集信息，并负责审核八大事业部的 政策宣传、贯彻与执行控制情况 内部优化： 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价，对 于体系问题有权责成整改 费用整合： 本部广告负责整体形象，活动，工贸公司负责当地促销活动， 资源共享 产品事业部负责新产品上市推广 双重管理： 财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导 物流整合： 物流本部负责储运，并指导工贸公司储运工作，但没有行政管理、 考核权 组织扁平化，反应速度快 地区决策权力大，有利于区域营销 贴近市场，终端强化 目标管理为主，目标量化，分解可行，考核严格，考核体系较为科学 人财物分配有利于终端营销 缺点 管理系统分割，交叉管理难度大 人员费用大，组织体系庞大 过分要求量化，脱离实际 人员激励多为负激励，人员积极性受挫

康佳采用的是直线管理型营销组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能 康佳集团 总裁办 移动事业部 电器事业部 战略 生产 研发 销售公司 市场部 财务 企划 采购 销售管理部 用户服务中心 销售财务 企业文化 行政 6大片区 学院 财务中心 分公司(60个) 海外业务 市场策划 业务 财务 用户服务 零售推广 *：虚线代表业务指导

康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度 康佳区域分公司经理的权力 人事：除财务人员以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员 营销 - 制定全年度促销预算，可以自行制定全年度计划，预算内的方案可自行批准，向上备案 - 对总部“ 戴帽”下达的营销资源和促销方案有提出修改的权力 - 对于预算内的市场基础建设(灯箱、门头、展柜)可以自行决定 货源：分公司上报要货计划，其中前两个星期的计划分公司下能变更，总部也必须满足该分公司的要求 价格：总部给出红线价，分公司可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分公司自由支配 分配：拥有对本分公司人员薪酬的绝对分配权 政策： - 根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策 - 可以调节客户个人激励资源的分配

针对多产品、高网络覆盖的一种营销体系 营销组织总体框架 管理层 职能定位 核心营销职能 总部 营销决策与支持平台 大区 营销监控平台 管理处 负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策 负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作 负责内部管理和建设 负责对一线队伍提供业务指导 日常性、区域性业务决策权力下放 营销决策与支持平台 大区 负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控 以防范和控制风险为工作目标 对管理处和分公司提供业务指导 营销监控平台 管理处 区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策 负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜 负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设 负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算 负责指导和协调下属各分公司的具体业务 营销管理平台 分公司 负责本区域的销售业务操作 负责本区域的促销执行和卖场管理 营销执行平台 制造和 各开发系统 负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接 负责按照营销部门的成本要求组织生产 营销服务平台

营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开 促销 (指导/执行) 品牌宣传 品牌广告 产品策划 产品管理 卖场宣传 信息研究 机构 营销总部 管理处 分公司 业务员 促销员 合并 按产品分开 在大部分地区分开

运用整合的销售及销售支持功能 功能 销售 订单处理 财务 行政人事 审计/稽查 物流 售后服务 机构 营销总部 大区 管理处 分公司 业务员 促销员 合并 按产品分开 在大部分地区分开

C. 营销组织设计的基本内容

企业营销组织结构体系应该包括以下基本内容： 关键因素 组织总体定位 层次结构设置 基本功能分配 实施和管理难点 部门结构设置 权力责任划分 企业营销组织的基本内容

营销组织总体定位（举例）：某家电企业营销支持和服务平台的总体职能 定位：服务、支持、协调和监控 营销支持和服务平台四大职能 服务 为各个产品营销组织提供财务管理和税务等方面的服务 为各个产品营销组织提供物流配送服务 为各个产品营销组织提供办公设施、固定资产使用等行政服务 支持 通过统一的品牌推广来支持各产品的营销工作 通过营销信息系统的推进来支持各产品营销工作效率的提升 通过统一的售后服务窗口体系建设来支持各产品的销售 协调 协调各个产品在客户资源等方面的冲突和矛盾 协调各个产品在公用资源使用和摊销上的矛盾 协调其它有关行政事务 监控 监控并确保股份公司的资金和货款安全 监控并确保股份公司的货物安全 监控和推进公司的品牌建设规范

层次结构设置（举例）：某企业未来各个产品的区域组织采取以下的层次结构 彩电 空调 电池 视听 总部 业务决策和支持 业务决策 业务决策和管理 业务决策和管理 业务协调（区域客户经理） 大区 业务监控 1) 省级区域 业务管理 业务执行 业务执行 2) 3) 地级区域 业务执行 业务管理和业务执行 1) 当空调销量达到较大规模时，可以考虑在省级区域设置相应的管理人员 2) 电池可以向各地级分公司派业务人员开展业务，但归属于省级公司管理 3) 视听可以向各地级分公司派业务人员开展业务，但归属于省级公司管理

基本职能分配（举例）：某企业各项营销功能在营销支持和服务平台和产品 营销组织之间的分配 基本营销功能的分配 职能 产品 营销 人事 管理 品牌 推广 信息 研究 行政 支持 销售 售后 经营 财务 物流 监控 分配 整合 (保留在支持平台) 独立 (分到各产品营销组织中) 协调 (分到各产品营销组织，但平台进行协调和控制) （薪酬） 完全属于 部分属于

权利责任划分（举例）；某企业股份公司和各产品营销组织之间的各项 权力分配 职能 项目 权力 销量和利润目标 销量分解 网络开发和管理 销售政策 销售支持 政策调整 总体营销预算 价格策略 产品策略 广告/促销策略 产品管理 卖点管理 总体营销策略 根据事业部的总体业务计划，由股份公司高层决定 自行决定总体销量目标在各地区的分解和月度分解计划，报公司备案 自行决定和选择经销商，对网络规划调整和管理有决定权 根据事业部的总体经营计划，制定销售政策，由公司高层批准执行 对于配送，退换货，二次配送，市场秩序维护等政策自行制定，由公司高层批准执行 在预算范围内的政策调整自行决定，报公司备案，预算外调整由公司审批 自行编制总体营销预算，由事业部和公司高层批准执行 在事业部的红线价基础上，自行制定价格策略和总体价格组合 在公司利润要求和品牌建设规范的基础上，编制产品业务计划和产品策略 自行决定促销政策，制定总体广告策略，推广预算和广告业务计划 自行负责产销衔接、产销衔接和新产品推广 自行提炼各产品卖点，经公司品牌管理部门审核后执行 事业部制定总体营销策略和针对竞争对手的竞争策略，由公司高层批准执行 销 售 营 销

部门结构设置（举例）：某企业营销支持和监控平台的总部部门设置及基本职能 营销管理部 成品总库管理 各分库的管理 库存状况分析 仓储费用控制 库存水平控制 配货 运输 运输费用控制 物流人员的管理 物流成本优化 仓储管理 配送 内部管理 品牌定位/品牌手册 品牌营销/协调 品牌监控 品牌推广 公关计划与实施 新闻关系 大型展览会 集团形象广告 危机管理 信息规范化管理 信息研究（侧重于宏观信息和竞争对手总体动向） 营销中心 物流中心 行政协调中心 品牌管理 公关管理 信息管理 财务中心 营销支持平台自身的预算编制和控制 营销支持平台自身人员的工资发放 营销支持平台自身的帐务管理 费用单证的审核 共用资产的帐务管理 内部公用费用的分摊核算 各产品营销组织预算的划拨 制票（与总部直接交易的客户） 财务结算 各产品营销组织的工资发放 各产品营销组织的帐务管理 内部费用管理 彩电、空调财务服务 薪酬平衡 共用资产管理 内部费用分摊管理 组织各产品区域营销组织的审计 客户资源协调 营销支持平台内部人员的考核 营销支持平台人员的薪酬管理 营销支持平台人员的内部培训 外部协调 售后管理中心 售后服务 窗口体系 的建设 网络管理和检查的规范制定 服务公关 投诉处理 热线电话 回访

实施和管理难点（举例）：某制冷企业营销支持和服务平台实施和运作的 难点和解决方法建议 实施和运作的难点 解决方案建议 各品牌营销组织争夺客户资源 按照客户对哪种产品贡献大的原则来处理 由分公司行政经理进行协调，给予一定比例的工资考核权，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心具有最终决定权 各品牌营销组织的公用资源使用协调 采取内部结算价格体系来管理，模拟有偿服务 由分公司行政经理进行协调，，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心具有最终决定权 各品牌营销组织的薪酬平衡 各产品营销组织制定薪酬方案，由行政协调中心进行平衡 征收内部“薪酬所得税”来平衡 各品牌营销组织的费用分摊核算 由营销支持和监控平台总部组织各事业部共同确定分摊范围和标准 由分公司财务人员负责对各产品单独建帐和对公用费用建帐，按照标准进行摊销，处长、分公司经理负责协调 缺乏足够数量和满足素质要求的营销行政管理人员 现有的一线营销管理人员应该发挥他们的长处，转到产品线上继续负责营销工作 采用逐步过渡的方法，先由彩电经理兼任行政经理，从总部、现有营销人员中和大学生中逐步招聘、选拔营销行政管理人员，并确定明确的招聘和到位时间表

营销管理流程体系主要包括以下方面（1） 销售管理 营销管理 营销信息系统 开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理流程 营销资源的分配及效果监测 营销策划和管理 产品组合策略 广告管理 促销管理 卖场管理 整体结构 收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式

营销管理流程体系主要包括以下方面（2） 风险控制 人员管理 财务管理 协调管理 信用额度管理 应收帐款管理 仓储管理 激励体系设计 选拔及考核机制 人员培训流程 培训计划制定流程 人员素质评价 预算分配 预算监控 现金流管理 费用报销监督机制 新产品研发，上市与销售 销售系统与生产系统的协调流程 销售系统与经营系统的协调流程 销售系统与采购系统的协调流程 跨部门协调的激励体系