模块二：采购业务流程 主要内容 采购计划与预算 采购方式 供应商选择与管理 采购价格与谈判 采购合同管理 货物跟踪与催货 货物验收与收货 结算管理 采购绩效评估 主要内容

采购作业流程概述 选择供应商 需求的确定 或重新估计 进行市场分析 定义和评估 用户的需求 确定所有可 能的供应商 接受产品的 发运和服务 自制与外购决策 对所有可能的资源 进行初步的评估 进行购买后 的表现评价 确定采购的类型 剩余供应商 的再评估

采购的基本流程（助理物流师） 采购部门收到正式请求（请购单） 采购部门选择供应商 （询价单、报价单、比价议价记录单） 确定供应商、谈判签约 （采购记录单、采购程序及准购权限表、订购单） 采购部门监督订单 接收与验收 （发票、进货验收单、入库单、供应商信用记录表）

采购作业流程概述 确定需求 记录维护 开票和付款 验货与收货 寻找供应商 确定价格 签发订单 跟踪催货

3.1 采购作业流程概述 3.1.1确定需求和制订采购计划 企业各部门确定需求（什么，多少，何时），提出采购申请。 计划制订者审查，汇总，授权采购部门制订和签发订单 采购部门给各采购员下达采购任务。 采购请求包括的信息：申请者、主管审查意见、应计入的成本项目、物料说明书、数量、计量单位、时间、地点等。

3.1 采购作业流程概述 3.1.2搜寻并分析供应源 进行采购调查，掌握采购信息 列出供应商名单 评价潜在供应商的绩效标准： “优先考虑的供应商”名单，可节省分析和选择供应商的时间和资源 评价潜在供应商的绩效标准： 供应商的实力，以往在产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品的技术能力等

3.1 采购作业流程概述 3.1.3确定价格 竞争性报价：当价格是最重要的标准，且对采购项目有明确的说明，买方即可使用。 适用于：采购量足够大；供应商清楚细节和要求；竞争性市场环境；买方没有优先考虑的供应商 谈判：存在重要的非价格标准时，可直接谈判。 适用于：竞争性报价标准都不存在；采购要求复杂；买方需要供应商的早期参与；供应商不能确定风险和成本；供应商需要很长时间开发与生产物品 谈判是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法。

3.1 采购作业流程概述 3.1.4拟定并发出订单 采购方与供应商签订正式的采购订单 订单要素： 订单编号，产品名称，规格，品质简介，单价，需求数量，交易条件，运输方式，交货期限，交货地址，发票单位 采购方将订单寄送给供应商，供应商确认后留存一联作为交货凭证，回执联寄回作为采购方验收及物料管理的参考。

3.1 采购作业流程概述 3.1.5订单跟踪和催货 跟踪：是对订单所作的例行跟踪,以便确保供应商能履行其货物发运的承诺。 对关键的、大额的、提前期较早的采购经常询问供应商的进度，有必要时到供应商那走访 一般可通过电话跟踪，或利用网络查询 催货：订单跟踪中的一小部分，是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做的发运承诺，或是提前发运货物或是加快已经延误的订单涉及的货物发运。

3.1 采购作业流程概述 3.1.6货物的检验和接收 检验： 接收：检验完毕对符合条件的货物进行接收 工作内容：确定检验的时间和地点、确定检验的部门和人员、进行货物检验、对不合格品进行处理、填写检验报告 接收：检验完毕对符合条件的货物进行接收 工作内容：与供应商协商送货事宜、协调仓储部门做好货物接收入库工作、接收过程中的问题处理

3.1 采购作业流程概述 3.1.7开票和支付货款 境内采购一般在货物验收和接收入库后要进行付款。对于长期合作的供应商，可规定一个付款结算的周期，期末结算。 付款工作内容： 查询物料入库信息 准备付款申请单据（付款申请单、合同、物料检验单、物料入库单、发票） 付款审批：单据的匹配性、规范性、真实性 付款—收款

3.1 采购作业流程概述 3.1.8记录维护 即把采购部门与订单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录 要保存的记录： 采购订单目录 采购订单卷宗 商品文件 供应商历史文件 其他（劳务合约、工具和寿命记录、少数小额采购指明采购金额、投标历史文件）

采购流程的主要内容 需求的确定 采购计划的制定 采购计划与预算 采购预算的编制 采购方式 供应商选择与管理 采购价格与谈判 采购合同管理 货物跟踪与催货 货物验收与收货 结算管理 采购绩效评估

采购的目的： 满足需求（生产、销售、消费） 需求： 相关需求 独立需求

相关需求 相关需求：指对某物料的需求与其他需求有内在相关性的需求。一般在生产系统中，需求有相关性。 例如根据订单确定了产品的数量后，由此可推算出对各种零部件和原材料的需求数量及需求时间。 这是一种确定型需求，可利用计算机编制相应的生产计划与采购计划。（MRP）

MRP基本原理 主生产计划 （MPS） 物料需求计划 （MRP） 库存文件 物料清单（BOM） 车间计划 采购计划 每一个采购项的建议计划: 订货时间与到货时间 订货数量 生产大纲 客户订单（已知） 需求预测（未知）

独立需求 独立需求：用户对某种物品的需求与其他需求无关，表现出需求的独立性。 流通企业各种需求通常是独立的。例如，用户对企业产品的需求。 由于需求数量和时间都不是由企业本身所能控制的，通常只能通过需求预测来制订企业的生产计划和采购计划。

独立需求 采购计划 生产计划 销售计划 需求预测

需求预测方法 经营人员意见推测法（适合对商品需求量、花色、品种和规格的预测） 客户意见推测法（准确率较高，但较适合短期预测，若用于长期预测，则需要用其他方法修正） 德尔菲预测法（专家意见法，适用于缺乏足够资料的较大规模或较复杂的预测项目） 指数平滑预测法 一元回归分析法 Y=a+bX 加权平均数预测法（更重视近期数据）

采购流程的主要内容 需求的确定 采购计划的制定 采购计划与预算 采购预算的编制 采购方式 供应商选择与管理 采购价格与谈判 采购合同管理 货物跟踪与催货 货物验收与收货 结算管理 采购绩效评估

采购流程——采购计划 采购计划的概念 采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性安排和部署。 内容包括： 采购计划的制订 采购订单的制定

采购流程——采购计划 采购计划的概念 采购计划有广义与狭义之分 采购计划是企业生产计划的一部分，也是企业年度计划和目标的组成部分。 广义：为保证供应各项生产经营活动的物料需求而编制的各种采购计划的总称。 狭义：对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。 采购计划是企业生产计划的一部分，也是企业年度计划和目标的组成部分。

采购流程——采购计划 采购计划的目的 防止供应中断 防止资金积压 控制物料成本 合理安排资金使用 在最有利的情况下购进物料

采购流程——采购计划 采购计划的编制（基础资料） 年度销售计划 年度生产计划 用料清单 存量管制卡 物料标准成本的设定 生产效率 价格预期

采购流程——采购计划 采购计划的分类： 计划期长短：年度采购计划、季度采购计划、月度采购计划 物料的使用方向：生产用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造用物料采购计划、科研用物料采购计划、管理用物料采购计划 物料自然属性：金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划

采购流程——采购计划 采购计划的编制程序 采购认证计划 采购订单计划 准备订单计划 准备认证计划 评估订单需求 评估认证需求 计算订单容量 计算认证容量 制定认证计划 采购订单计划 准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划

所谓采购认证指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。对于需要与供应商合作开发项目的采购方来说，就有必要进行采购认证。 接收开发批量需求 所谓采购认证指企业采购人员对采购环境进行考察并建立采购环境的过程。对于需要与供应商合作开发项目的采购方来说，就有必要进行采购认证。 通过制定认证计划，企业获得一个可供企业选择利用并能够满足企业需求的采购环境。 准备认证计划 接收余量需求 准备认证环境资料 制定认证计划说明书 采 购 认 证 计 划 分析开发批量需求 评估认证需求 分析余量需求 确定认证需求 分析项目认证资料 计算认证容量 计算总体认证容量 计算承接认证量 确定剩余认证容量 对比需求与容量 制定认证计划 综合平衡 确定余量认证计划 衔接认证计划与订单计划的桥梁。 制定认证计划

采购订单计划在分析企业需求与市场容量的基础上，确定具体的下单数量与下单时间。 接收市场需求 接收生产需求 准备订单计划 准备订单环境资料 制定订单计划说明书 采 购 订 单 计 划 分析市场需求 评估订单需求 分析生产需求 采购订单计划在分析企业需求与市场容量的基础上，确定具体的下单数量与下单时间。 确定订单需求 分析项目供应资料 计算订单容量 计算总体订单容量 计算承接订单量 确定剩余订单容量 制定订单计划 对比需求与容量 综合平衡 下单数量 下单时间 确定余量认证计划 制定订单计划

采购流程——采购计划 物料采购订单容量的确定 （1）分析采购项目供应资料： （2）计算总体订单容量 （3）计算承接订单容量： 采购工作中，所要采购物料的供应商信息非常重要 （2）计算总体订单容量 包括两方面的内容：一是可供应的物料数量，二是可供给物料的交货时间 （3）计算承接订单容量： （4）确定剩余订单容量： 物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单容量

采购流程——采购计划 物料采购订单容量的确定（例） 假设供应商A公司总体订单容量为7万个，已承接订单容量为4万个；供应商B公司总体订单容量为9万个，已承接订单容量为6万个；供应商C公司总体订单容量为4万个，已承接订单容量为3万个。那么供应商群体的总体订单容量为____个，已承接订单容量为____个，则物料剩余订单容量为_________个。

采购流程——采购计划 制订订单计划 （1）对比采购需求与供应容量 （2）综合平衡 如果物料需求小于供应容量，应根据物料需求来制订订单计划； 如果物料需求大于供应容量，则应根据供应容量制定合适的物料需求计划，并对剩余物料需求制订认证计划 （2）综合平衡 综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析物料需求计划的可行性，必要时调整订单计划

采购流程——采购计划 制订订单计划 （3）确定余量认证计划 （4）制订订单计划 对剩余需求，要提交认证计划制订者处理，以确定能否按需求规定的时间和数量交货 （4）制订订单计划 下单数量=生产需求量－计划入库量－现有库存量＋安全库存量 下单时间=要求到货时间－认证周期－订单周期－缓冲时间

商品采购数量的确定与计算方法 采购流程——采购计划 采购数量的确定方法 定期订购法:按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。 定量订购法:定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。

定期订购法 每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。

定量订购法 当库存量下降到订货点R时，即按预先确定的订购量Q发出订货单，经过提前期（订货至到货间隔时间）LT，库存量继续下降，到达安全库存量S时，收到订货Q，库存水平上升。该方法主要靠控制订货点R和订货批量Q两个参数来控制订货，达到既最好地满足库存需求，又能使总费用最低的目的。

采购流程——采购计划 商品采购数量的确定与计算方法 决定最适当的采购数量 经济订购数量法 固定数量法 批对批法 固定期间法 物料需求计划法

经济订购批量法 1．EOQ模型概述 对于需求速率稳定、多周期连续性的需求，控制其库存水平需要确定补货的频率和定期补货的数量。 这是一个成本平衡的问题，也就是说要找到采购订货成本和库存持有成本之间最佳的结合点。 1913年，福特·哈里斯（F.W.Harris）建立了最佳订货量模型，就是众所周知的基本经济订货批量（Ecomomics Order Quantity，EOQ）公式。是拉动式库存政策的基础 EOQ模型示意图

经济订购数量法 简单EOQ模型的基本假设： 简单EOQ模型只考虑两种基本类型的成本： 库存持有成本和订货成本。 需求量确定不变，并且需求速率是均衡的，为常数R； 提前期已知并固定； 货物集中入库，而不是陆续入库； 不允许缺货； 采购价格、运输成本等，不随订货批量和时间的变化而变化； 没有在途库存； 只订一种货物，或者各个货物之间无相关的关系； 不存在资金使用的限制。 　简单EOQ模型只考虑两种基本类型的成本： 库存持有成本和订货成本。 库存持有成本是随着订货批量的增加而线性增加，但是订货成本却随之减少，因此简单EOQ模型就是要在这两种成本中做出权衡，使总成本最小的订货批量为最优订货批量。

经济订购数量法 R：对库存产品的年需求量（需求速度，单位时间货物需求量）； Q：每次订货的批量； A：每次的订货成本或者生产准备成本； 经济订货批量 R：对库存产品的年需求量（需求速度，单位时间货物需求量）； Q：每次订货的批量； A：每次的订货成本或者生产准备成本； V：每件存货的价值； W：每件存货的年库存持有成本占其价值的百分比； S=VW：每件存货的年库存持有成本； K：货物单价； TC；每年总成本。

经济订购数量法 或 根据以上的假设，可以将总成本用如下公式表示： 等式右边的第一项表示的是库存持有成本。 右边的第二项表示的是订货成本或者生产准备成本，R/Q表示每年向供货点发出订货定单的次数。由此可见，如果Q增加，而每年的需求固定，那么每年的订货的次数就相应减少。 第三项是货物自身的成本，在随后的讨论中可以发现，它不影响最优订货批量和最优订购周期的确定。 为获得使总成本最低的最优订货批量Q*，总成本TC看作以Q为自变量的函数，将TC函数对Q微分：

经济订购数量法 令 为0，可求出最优的Q*为 因此，两次订货之间最佳的时间间隔为 每年的订货次数为 。 每年的订货次数为　　　　 。 由于Q*和t*与K无关，所以如无特殊要求，在总成本函数中可以略去KR一项。

经济订购批量计算 某汽车公司需要购买6110型发动机,预计年购买量为250000台,每台的价格为32000元,平均每次的订购成本为256元，每台每年的保管费用为单位的10%,请根据EOQ模型,计算最佳订货批量.该公司每年的订货次数及两次订货之间的时间间隔。 R：对库存产品的年需求量——250000 Q：每次订货的批量；——？ A：每次的订货成本或者生产准备成本；——256元 V：每件存货的价值；——32000元 W：每件存货的年库存持有成本占其价值的百分比；——10% S=VW：每件存货的年库存持有成本；——3200元 K：货物单价； TC；每年总成本。

经济订购批量计算 经济订货批量 订购次数 两次订货间的时间间隔 某汽车公司需要购买6110型发动机,预计年购买量为250000台,每台的价格为32000元,平均每次的订购成本为256元，每台每年的保管费用为单位的10%,请根据EOQ模型,计算最佳订货批量.该公司每年的订货次数及两次订货之间的时间间隔。 R：对库存产品的年需求量——250000 Q：每次订货的批量；——？ A：每次的订货成本或者生产准备成本；——256元 V：每件存货的价值；——32000元 W：每件存货的年库存持有成本占其价值的百分比；——10% S=VW：每件存货的年库存持有成本；——3200元 K：货物单价； TC；每年总成本。 经济订货批量 订购次数 两次订货间的时间间隔

销量预测及经济订货批量 一家电器销售分公司1997年至2003年P型号电视的实际销量如下表： 若用1997年~2001年这5年的实际销量的平均值作为2001年的预测销量，请使用一次指数平滑法预测2004年的销量为多少？ 设定平滑系数 P型号电视的成本价为每台2000元，而处理每笔订货大约要花费10元，公司的年度存货储存成本约为10%。根据2004年的预测销量，计算该公司P型号电视订货的经济批量。每年的订货次数及订货之间的时间间隔。 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 销量（台） 4000 4250 4500 4900 5400 5750 6200 ？

采购流程的主要内容 需求的确定 采购计划的制定 采购计划与预算 采购预算的编制 采购方式 供应商选择与管理 采购价格与谈判 采购合同管理 货物跟踪与催货 货物验收与收货 结算管理 采购绩效评估

采购流程——采购预算管理 1、采购预算的概念 采购预算是指采购部门在一定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购的用款计划。 采购预算的作用 保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。 协调企业各部门之间的合作经营。 在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。 对企业物流成本进行控制、监督。

采购流程——采购预算管理 1、采购预算的概念 由于预算会影响资源的分配，事实上它是一种在相互竞争的需求中分配资源的工具。因此，它通常使部门的预算失真。 夸大预算 太过保守 为确保预算能支持企业战略目标的实现，同时又具备一定的灵活性和适应性 采取合理的预算形式 建立趋势模型 用滚动预算的方法

采购流程——采购预算管理 2、预算编制的方法 （1）概率预算：对影响预算的因素估计其它们发生变化的可能性，并据此来编制预算。可分为两种情况： 销售量的变动与成本的变动没有直接联系。 这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入、变动成本、固定成本的期望值，然后即可直接计算利润的期望值。 销售量的变动与成本的变动有直接联系。 这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值

采购流程——采购预算管理 2、预算编制的方法 （2）零基预算：编制预算时完全不考虑前期的实际水平，只考虑项目本身在计划期内的轻重缓急，确定预算。编制步骤： 提出预算目标； 开展成本─收益分析 ； 分配资金、落实预算。 优缺点： 不受基期实际数的束缚，更符合实际 工作量太大

采购流程——采购预算管理 2、预算编制的方法 （3）弹性预算：编制预算时，考虑到计划期间的各种可能变动因素的影响，编制出一套能适应多种业务量的预算。编制步骤： 首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围 ； 其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，对变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算。 弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算。

采购流程——采购预算管理 2、预算编制的方法 （4）滚动预算：预算期随时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限。当年度顶算中某一季度(或月份)预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度(或十二个月)的预算。 优点：

采购流程——采购预算管理 3、预算编制的流程 审查企业及部门的战略目标（确保预算与部门及企业的目标相互协调） 制订明确的工作计划（了解本部门的业务，制定详细的工作计划表） 确定所需要的资源 提出准确的预算数字 汇总 提交预算（同时要选定一个偏差范围，一旦超出就有必要对预算进行修订）

3.3采购合同管理 3.3.1采购合同的概念 采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。 特点： 采购合同是一种典型的双务合同。 采购合同约定转移的仅限于标的物的所有权。 采购合同的买方须向卖方支付一定价款。

3.3采购合同管理 3.3.2采购合同的种类 按有效性分类 （1）有效的采购合同（符合三个条件） （2）效力待定的采购合同 一是合同的当事人符合法律的要求； 二是意思表示真实； 三是合同的内容不违反法律和社会公共利益 （2）效力待定的采购合同 限制行为能力人订立的合同； 无代理权人以他人的名义订立的合同； 无处分权人处分他人财产的采购合同

3.3采购合同管理 3.3.2采购合同的种类 按有效性分类 （3）无效的采购合同 （4）可撤销的采购合同 一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同； 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益的合同； 以合法形式掩盖非法目的合同； 损害社会公共利益的合同； 违反法律、行政法规强制性规定的合同 （4）可撤销的采购合同 重大误解的采购合同 显然不公平的采购合同 欺诈、胁迫的合同

3.3采购合同管理 3.3.2采购合同的种类 几种特殊的合同 分期付款的采购合同 凭样品采购的采购合同 试用的采购合同 招、投标的采购合同

3.3采购合同管理 3.3.3采购合同的内容 开头 正文 结尾

3.3采购合同管理 3.3.4采购合同纠纷的解决 采购合同纠纷的概念：指采购合同当事人之间由于违反采购合同的责任（违约责任）而引起的纠纷。 违约责任：

3.3采购合同管理 3.3.4采购合同纠纷的解决 违约责任的承担方式 继续履行 采取补救措施 赔偿损失 违约金 定金

3.3采购合同管理 3.3.4采购合同纠纷的解决 合同纠纷解决的建议 和解或调解 仲裁 诉讼

3.4采购货物的验收与收货 3.4.1验收与收货的意义 确保订单所采购的货物已经实际到达； 检查到达货物的完好性； 检查所订购的货物数量； 货物送往应该到达的下一个目的地，进行存储、验收或使用； 确保与接收手续有关的文件都已登记并送交有关人员

3.4采购货物的验收与收货 3.4.2货物短缺的原因及处理 短缺的原因： 货物短缺情况要写详细的报告交运输部门与采购部门 运输过程中丢失或毁损 发运时数量不足 货物短缺情况要写详细的报告交运输部门与采购部门

3.4采购货物的验收与收货 3.4.3货物验收的一般程序 货物接收部门在采购订单副本的数量栏内填写实际所收货物数量。 物料接收信息传递到采购部门以结清订单 物料接收信息传递到库存控制部门以更新库存信息 物料接收信息送达应付账款处理部门以结清票据进行支付

3.4采购货物的验收与收货 3.4.4货物接收要点 确认订单编号P/O编号与待收货的P/O编号的一致性； 确认供应商、物料名称、物料编号与订单的一致性； 清点货物数量 外包装是否损坏 单据是否齐全

3.4采购货物的验收与收货 3.4.5货物接收单据 送货单 包装清单 发票 记录供应商名称、物料名称、物料数量、订单号、送货单号、送货日期 一式三联：供应商、收货部、财务部各留一份 包装清单 记录每批货物每个包装单位中的数量，便于收货清点 发票 随货物送达或货物送出后送达，便于结算

3.4采购货物的验收与收货 3.4.6货物接收中常见问题及对策 单据不全 数量过多或不够 包装损坏

3.5采购结算 3.5.1结清发票和付款 会计部门处理发票的典型程序 发票复印件由供应商直接递给负责应付款的部门（财务部），发票在核查后被批准支付 若在价格、条款或其他要点上与采购订单有出入，发票会被送交采购部门审核 发票上未包括必要的信息或发票信息与采购订单不符，发票会被退回。

3.5采购结算 3.5.1结清发票和付款 采购部门处理发票的典型程序 采购部门进行审核与更正后，将原始发票交财务部保管，直到采购部门授权支付。 发票的附件由采购部门保管，直到收货部门通知物料收到为止。 采购部门收到收货报告，按发票检查收货报告，相符则保管这两份文件，直到检查部门发来通知可以收货。 采购部门将发票副本与收货报告递交财务部，财务部据此结款。

3.5采购结算 3.5.2现金折扣的支付处理 实际收到货物后才支付货款 现金折扣期内支付货款 发票晚到 未进行验收就付款，风险较大 财务收益 影响采购方信用 供应商声誉良好

3.6采购流程优化 大多数公司都在订货管理上浪费了太多的时间和资源,尤其在低附加值的商品上面,有些采购部门用80%的时间来管理占采购总额20%的货物。 为改进其低价值的商品的采购流程，很多公司准备采用下列方法以优化采购流程。

3.6采购流程优化 3.6.1从客户到采购部门的在线通知系统 在线通知系统是指通过高效和迅速的信息传递来节约时间的一种内部系统. 客户会通过内部的电子系统来发送采购请求.采购部门通过在线通知系统快速获取采购请求,执行采购任务. 对低值采购可再开发一种新的系统或流程,使客户直接从供应商那获取而不需要采购部门参与.

3.6采购流程优化 3.6.2向客户发放采购卡 采购卡是一种面向内部客户的信用卡. 当客户要采购低值项目时,可跨过采购部门,自己联系供应商并使用采购卡. 使用采购卡进行交易可有效地降低平均成本,更迅速地响应需求,节省交易时间.

3.6采购流程优化 3.6.3基于互联网的电子采购商务 向供应商传递采购订单 向供应商下订单 追踪订单状态 向供应商询盘 电子支付 电子数据交换

3.6采购流程优化 3.6.4长期采购合同 合同期限常为1~5年,可在供应商绩效达到要求的情况下续约.合同不用每年更新，可节省了与低价值项目采购相联系的交易成本。 长期合同强调常规或标准的采购订单没有明确说明的问题，包括售后服务水平，供应商的定点支持人员，过期存货收回条款，持续的成本缩减要求，取代书面作业的条码技术及电子链接的使用。

3.6采购流程优化 3.6.5在线订购系统 买卖双方通过网络工具建立直接的电子联系。 一旦企业同供应商建立长期合同，在线订购就成为采购的常规方式。 在线订购的优点： 立即可知延迟交货项目 更短的订单输入时间 减少误差 订单的跟踪能力增强 较快地得到供应商发出的附装运说明的订单通知 在一个系统中满足多个客户的不同需求 方便客户登录订货系统，有助于供应商与公司保持联系

3.6采购流程优化 3.6.6采购流程的重新设计 3.6.7电子数据交换 适当地进行再设计可加快周转次数，简化交易流程，从而节约交易成本。 EDI包括一套信息交流标准，可支持企业间长远的商业单证和信息的电子交换。 EDI可消除传统信息流中的一些环节，节省时间和节约成本。

3.6采购流程优化 3.6.8通过电子目录在线订购 电子目录主要的好处是其搜索成本很低， 客户越过采购部门直接订货，能节省整个周期时间和订货成本。 最大的障碍是只有有限的供应商提供电子采购目录及电子订货的安全和控制问题。

3.6采购流程优化 3.6.9允许客户向供应商直接订货 采购卡与在线订购都能做到这一点 允许客户向供应商直接联系是将交易责任从采购方转移至客户。只要采购金额未达到预先确定的金额，都可由客户自主完成。

作业 简述采购的一般流程. 采购合同纠纷解决的途径有哪些? 简述货物接收要点. 论述采购流程的改善方式.