模块4 组织与人事

第十章 职权配置与制度设计 学习目标 实施中的管理与探究 教学内容 1.掌握工作设计的方法 2.了解职权的类型及特点 3.了解职权、职责、责任及相互关系 4.掌握集权与分权的含义及标志 5.了解影响集权与分权的主要因素 6.掌握授权的心理障碍与艺术 7.掌握制度规范的类型 实施中的管理与探究 教学内容

【实施中的管理与探究】 对本章的开篇案例《集权与分权的迷思》进行研讨拟研讨的问题： 1.光明公司的管理混乱是什么原因造成的？ 2.从光明公司的发展轨迹看，成也集权，败也集权，你认为组织应该如何处理好集权与分权的关系？ 3.如果你是光明公司的高总，下一步应该怎么做才能改变现在混乱的局面？

【实施中的管理与探究】 案例阅读——集权与分权的迷思 高总是3年前来到光明公司的，当时光明公司可以说是内忧外患。内部管理混乱效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就，留下来的又在混日子；外部市场欣欣向荣，可是公司却大幅度亏损，银行已经不再提供贷款，供应商也不再供货，而外地营销机构的费用支出越来越大，外地营销机构人员不仅报销旅游费、餐饮费，甚至连员工买卫生纸的钱都报销，整个公司处于破产的边缘。

高总来到光明公司之后，深受董事会的信任，在董事会充分授权的基础上，高总经过3年的努力不仅掌控了公司的每一个细节，而且革除了一系列原有的弊端，公司开始走入正轨。但是高总却从来没有感受到轻松：公司扭亏为盈，那可是自己和公司全体员工用辛苦的汗水换来的。 但是近半年以来，随着公司业务的开展，高总越来越觉得力不从心了，时间总是不够用，日常事务占据了太多时间，高总都没有时间去考虑企业未来的发展战略等重大问题了。即使高总每天工作16个小时，办公室外面等着签字的员工仍然是从早到晚的排队，高总自己也意识到对中层管理人员的控制力不从心了：曾经有员工向他报告制造部经理在上班

时间打游戏，研发部经理最近一直忙于自己的博士生导师的资格申报，市场部经理经常忙于社会中的各种私人应酬，财务部经理总是要求涨工资，而人力资源部经理最近的精力一直放在办公室的装修图纸上……。

教学内容 10.1 工作（职务）设计 10.2 集权、分权与授权 10.3 制度设计与管理 学生论坛

10.1 工作（职务）设计 10.1.1 工作（职务设计）设计的含义与作用 10.1.2 工作（职务设计）设计的基本方法

10.1.1 工作（职务设计）设计的含义与作用(学生自学) 麦当劳与赛百味 麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作——招待“免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责

监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。 然而，在赛百味（subway）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳

简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳为顾客提供的食品品种可谓是五花八门。麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。 每个组织的管理者必须对需要执行的任务加以动态分析，然后设置出能使组织很好地提供各中需要的产品和服务的工作职能每个组织的管理者必须对需要执行的任务加以动态分析，然后设置出能使组织很好地提供各中需要的产品和服务的工作职能。

【名家经典】 ————（美） 斯蒂芬·P·罗宾斯 职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化，多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好地效果；另一些职务让个人单独做可以做的更好。我们的观点是，职务因任务组合的方式不同各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 ————（美） 斯蒂芬·P·罗宾斯

工作（职务设计）设计的含义 工作（职务设计）设计是把组织中的工作任务组合起来构成完整的职务方式。

10.1.2 工作（职务设计）设计的基本方法 【小资料】 对大多数员工来说，技术的变化使他们的技能和快的过时。过去，一个工厂的工人或办公室的职员在学会了一项工作后可以充满信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大半辈子工作用了。但现在的情况完全变了。在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担什么样的伦理责任呢？员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不致过时？对员工技能过时问题，你的建议是什么？

工作轮换 职务轮换有两种类型，即纵向的和横向的。 纵向轮换指的是升职或降职。 横向的职务轮换是有计划的让员工从一个岗位换到另一岗位上，以此作为培训手段。

工作扩大化 为了减少员工对工作的厌倦感和疲劳感，激励他们高效率地完成任务，增加每一个员工从事的任务数量，即增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重复的频率，消除由于专业化分工带来的工作简单化，确保他们获得更大的工作满足感。这就是职务扩大化。

工作丰富化 工作丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容。即通过运用一些方法扩大员工在某一项工作中承担的责任。 这些方法包括：①向员工授权，鼓励他们进行实验，以发现新的或更好的工作方法；②鼓励员工发展新的技能；③允许员工自己决定如何完成一项工作，给予他们决定如何应对突发状况的责任；④允许员工自己监督和评价自己的绩效。

10.2 集权、分权与授权 10.2.1 职权与职权类型 10.2.2 集权与分权设计 10.2.3 授权

10.2.1 职权与职权类型 职权与职责 1. 职权及类型 （1）职权的含义。组织中的职权是指管理者由于处于某一职位而拥有的，用以执行管理职能，实现组织目标的权力。 （2）职权的特点。 （3）职权的类型。 ①直线职权 ②参谋职权 ③职能职权

【课堂互动】 举例说明 以你所了解的事例，说明上述三种职权。

2. 职责与责任 （1）职责是担当组织某项职位而必须履行的、完成某项指定任务的义务。管理者不仅要对工作任务的实施负责，而且对其下属的行动负责；员工在接受某项工作或者一个具体指令的时候就得承担这种义务。 （2）职责可包括：最终职责和执行职责

【小故事】 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

3. 责任 责任是指分内应做的事和应承担的过失。组织通过制定履行职责的方针和业务标准来约束和考核员工是否负责。部门的员工要对部门领导负责，部门领导要对上一级领导负责。

【小故事】 道义上的责任 20世纪初的一位美国意大利移民叫弗兰克，经过艰苦的积蓄开办了一家小银行。但一次银行抢劫导致了他不平凡的经历。他破了产，储户失支了存款。当他拖着妻子和四个儿女从头开始的时候，他决定偿还那笔天文数字般的存款。所有的人都劝他：“你为什么要这样做呢？这件事你是没有责任的。”但他回答：“是的，在法律上也许我没有，但在道义上我有责任，我应该还钱。”还的代价是三十九年的艰苦生活，寄出最后一笔“债务”时，他轻叹：“现在我终于无债一身轻了。”他用一生的辛酸和汗水完成了他的责任，而给世界留下了一笔真正的财富。

4. 职权、职责、责任的关系 职权与职责、责任是统一的协同关系。 职权与职责具有同等的重要性 责任是职权和职责的交汇点

10.2.2 集权与分权设计(学生自学) 集权与分权的含义 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。

【小资料】 姜尚所言“杀一而千人惧者，杀之；杀三人而三军振者，杀之。赏一人而千人喜者，赏之；赏三人而千军振者，赏之。杀一而惩万，赏一人而劝众”。企业一旦实行这种管理方法，虽然能迅速达成意想中的效果，但其中的弊端却显而易见，且不说这种管理的核心依赖的是严格的制度和信奉奖赏惩罚，而制度的客观性和科学性如何保证?赏罚公平是个理想，赏罚能否公平叫依据是否准确、合理?单是仅靠这种一味强调严厉、铁面无私的手段管理人，在尊重人性的现代社会就显得缺乏人道。过度和长期地对人心理和身体上的高度压制的结果，极可能造成麻痹不灵

集权制与分权制的优缺点 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度，但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。

【小资料】 印加效应 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。无权不揽，有事必废。

集权与分权的标志 决策数目和类型 决策过程的集中程度 下属对决策控制的程度

【名家经典】 ————思科人力资源副总裁 玛丽安·杰克逊 什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。 ————思科人力资源副总裁 玛丽安·杰克逊

影响集权与分权的主要因素 集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。 在判断或评价集权或分权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。

【管理创新】 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个营业额近百亿美元的美国大公司。公司由两个产品体系构成企业集团,一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个人数不足30人组成公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，工作效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹。她是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲保禄·盖尔文在1928年创立的。 保禄·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元。一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造出汽车收音机。到1967年，摩托罗拉公司的营业额也仅为4.5亿美元。 劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力基本集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。大约1个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根。主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。 管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到抨击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年，盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

10.2.3 授权 授权的含义 授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。管理者授权是现代管理的一种科学方法与领导艺术。

授权的作用 授权有利于组织目标的实现。通过科学的授权，使基层拥有实现目标所必需的权力，自主运作，可以更好地促进目标的实现。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。“授权是领导者的分身术”，高明的领导者都会恰当地运用授权。 授权有利于激励下级。下级若拥有完成任务的权力，能按照自己的意图，独立自主地进行工作，就会获得一种信任感和满意感，这有利于调动其工作的积极性、主动性和创造性。 授权有利于培养、锻炼下级。下级在自主运用权力、独立处理问题的过程中，会不断地提高管理能力，提高综合素质。

【小资料】 没有授权造成的事故 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天我到井下做例行检查．发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工．否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等找到他时，事故已发生。事故调查组调查核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要的职能职权，是造成这次事故的主要原因。

授权形式 口头授权与书面授权 个人授权与集体授权 随机授权与计划授权 长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权

【小资料】 授权与代理、助理、分工、分权 授权不同于代理。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而授权是上下级关系。 授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任；而授权的主管和被授权人都要承担相应责任。 授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责，彼此之间没有隶属关系，而授权者与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。 授权不同于分权。分权是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，根据组织规定这种权力可以长时期地停留在中下级管理者手中，而授权是一种短期的权责授予关系。

授权原则 依目标需要授权原则 适度授权原则 职、责、权、利相当原则 职责绝对性原则 有效监控原则 授权步骤 下达任务 授予权力 监控与考核

授权的障碍 上级不肯对下属授权的障碍 下级不愿意接受上级授权的障碍

【小案例】 授权的障碍 B公司的王老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然王老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。

【小案例】 学会授权 三星集团是韩国最大的财团，总裁李健熙是个深谙于向下属授权秘诀的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅度缩小，分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这—切李健熙做得最好。

【学生讲台】 “授权”由学生在课堂上讲解（教师不再讲）。学生课前要认真阅读本教材，并鼓励学生自查资料，做好充分准备。在课堂上按进度讲解。

10.3 制度设计与管理 10.3.1 制度规范功能与类型 10.3.2 制度规范的制订 10.3.3 制度规范的执行

【小案例】 规章制度与效益 ———亚力桑那州的凤凰城测试河水的事 为了做这个实验，环保部把印第安小鱼和水藻放入沟道内。这些小生物就沿着通往河流和湖泊的沟道中不断运动。当沟道中的水到达目的地时，印第安小鱼和水藻还活着，则水就被认为未被污染。相反，如果印第安小鱼和水藻死在了半路上则水就被认为已被污染了。十分简单吧？ 然而，问题在于凤凰城测试的河床是干的，那里没有一点水已经很多年了。环境部每年花费了50万美元用于对—个根本不存在水生生物的河床里进行水生生物测试。

环境部为它的行为寻找借口说，它是为了对整个地区的地表水负责，因为这些地表水最终都会成为广大邻近地区的饮用水。虽然没有人说这个目标不正确，但是具有讽刺意味得是，它并不关心到底有没有水，所以说在凤凰城进行的实验是完全没价值的。 如果你认为为水生生物而测试一个干涸的河床是十分低效的，那么再让我们来看看交通部和职业安全和健康署强加的规章吧。这两个部门要求木材公司用特殊设计的罐子来装燃料。每个气罐被要求有一个双层的卷连盖、双层的铁壁和一个液体过滤器。要制成一个达到这样要求的气罐需要花费230美元。而且，除了这个额外的费用以外还有其他恶性的结果。由于气罐设计得不合理，一半的燃料会在装进气罐时掉在地上。但当它污染地表时，那已经是环境部的职责了。

10.3.1 制度规范功能与类型 制度规范的含义 制度规范的基本功能 制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。 制度规范的基本功能 规范功能 制约功能 协调功能

制度规范的类型 组织的基本制度 组织的管理制度 组织的技术与业务规范 组织成员的个人行为规范

10.3.2 制度规范的制订(学生自学) 制度规范制定的原则 法制性原则 目标性原则 科学性原则 系统性原则

【管理寓言】 分粥制度 “权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对的腐败。”事实胜于雄辩。 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法。 方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵的结论是：“权力会导致腐败；绝对的权会导致绝对的腐败。” 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家都认为这种办法造成了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。

制定制度规范的程序 调研与目标 制定草案 讨论与审定 试行 正式执行 管理制度的制定 企业专项管理制度的制定 部门（岗位）责任制

【小思考】 如果为你所熟悉的一个部门或工作岗位起草一个简单的部门（岗位）责任制，应该包括哪些主要内容?

技术与业务规范的制定 生产技术标准 生产技术规程 技术与业务规范制定的基本要求

【管理创新】 快餐巨人——麦当劳公司的制度化管理 麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织，在全球共拥有1万多家分店。大约每隔15个小时，麦当劳就要开一家新店。 在发展过程中，为了避免厨师个人因素造成的产品质量不稳定，麦当劳公司对所有生产工艺过程都科学地定性、定量，达到标准化生产。全球的麦当劳产品几乎都质量稳定、口味统一。麦当劳公司在生产中实行了快速、合理的物料供应机制和现代化工业生产方式，从选料、配方、计量、厨具、加工程序到服务都有严格、固定、统一的标准，

并细分工序，环环相扣，既保证了质量，也提高了工作效率。正如麦当劳公司向顾客所承诺的：15秒内顾客就可吃到产品。麦当劳对所有参加特许经营的加盟店，都使用统一的全球通用标准。如总部通过卖当劳大学为分店提供员工培训服务，分店独立经营，科学选择店址，统一外观设计和内部装潢。麦当劳公司一直对遍及世界各地的连锁店保持严格的控制，充分了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象和服务标准加盟者的所有方面都要受到检查，从炸薯条的油脂含量到洗手间肥皂的供应。—旦纠正无效，授权就有可能被收回。这些严格的制度化管理使麦当劳公司高质量、统一的经营水平得以保持。

10.3.3 制度规范的执行 加强宣传教育 明确责任，狠抓落实，严格执行 坚持原则性与灵活性的统一 加强考核与监督 加大奖惩力度 做好信息反馈，在适当时机进行调整与进一步完善

【学生论坛】 ⑵阐述集权、分权与授权； ⑶阐述制度的制定与执行。 ⑴阐述工作设计院原理与方法； ⑵阐述集权、分权与授权； ⑶阐述制度的制定与执行。 注：由学生对上面所学知识进行复述、总结与拓展。鼓励学生课外在网上和文献上广泛搜集查阅资料。要提前部署，在本章结束时讲。

复习思考题 1.怎样理解工作的专门化？ 2.怎样理解工作的丰富化？ 3.怎样理解职权、职责和责任的关系？ 4.怎样才能处理好职权关系? 5.怎样理解职权配置的涵义及其基本类型? 6.影响集权与分权的因素有哪些? 7.应怎样进行授权? 8.怎样制定规范？什么是规范化管理？ 9.制度规范的类型。 10.管理制度的制定。