京东为什么能成功

1998年6月18日 刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。 2004年1月 京东涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通，启用域名www.jdlaser.com。 2005年11月 京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。 2007年6月 京东正式启动全新域名www.360buy.com，并成功改版。 2007年6月 京东商城日订单处理量突破3000个。 2007年8月 京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本的青睐，首批A轮融资千万美金。 2007年10月 京东商城在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务，开创了中国电子商务的先河。 2009年1月 京东商城获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的B轮联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。 2011年4月 京东C轮融资获得15亿美金，其中到帐11亿美金，4亿美金节后到帐!由DST、老虎等共6家基金。

先来看看2012第一季中国B2C网购市场份额图:

2012年6月份电商流量排名： 京东商城占比为42.1%位列首位

京东商城网购市场份额占据了29.1%，6月份流量占比42.1% 京东能做到今天的规模和业绩，靠的是什么？ 是坚持和专注！坚持你的梦想、你的追求；坚持你做人、做事的理念；专注于你认定的方向，并且，不要轻易被外界的诱惑所改变。

世界上最难的事情往往是把最简单的事情持续做好。由于京东频频用特价的方式，对品牌厂家维护的价格进行破坏，对品牌销售渠道进行冲击，以致2007年之后，不断遭遇“封杀”：明基、苏宁、国美、当当和众多出版社……可以说，各种业界的质疑、辱骂、排挤、排斥，始终伴随京东成长的每一天。 是什么让刘强东顶住巨大压力，支撑他这么多年？刘强东说，那股力量源自内心最原始的东西：对于梦想的追求，对于成功的渴望。 他自认人生目标很简单：让自己这一生活得有价值，梦想做成一家很大的企业，能够实实在在地为社会创造价值，既要仰望星空，又要脚踏实地。亨利福特说：“有些人成功，是因为命中注定；但绝大多数人成功，是因为下定决心。”刘强东就是那种为了梦想，真正能下定决心的人。 正是对梦想的追求，1998年6月18号，刘强东打破三个小猪罐子，拿着20000块钱，骑着二八自行车，跑到中关村创业；正是对梦想的追求，支撑刘强东创业初“几乎是前两三个月，公司就我一个人，天天拿着宣传单站在楼下发”；正是对梦想的追求，刘强东顶住父母、女友都对自己不理解的压力，度过创业的艰苦岁月！

京东商城刘强东的倒三角形管理模型：

刘强东将整个倒三角形分为四个横向： 最底层是“团队” 倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统” 倒数第三层是“成本和效率” 最上面一层是“产品、价格和服务” 这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。

基础层：团队 在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。在创业型企业中，更多的是第四种，京东也是如此，这个时候如何活?未来在社会上能够靠谁?只有团队。 京东用什么标准选择人才?刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。在刘强东眼里，通过价值观、业务能力，能够反应出来五类员工。

第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。 第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。 第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。 第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。 第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

刘强东带队伍靠三招： 1、选寒门管培生。 那些能一辈子吃苦的人，父母是普通工人或农民，才能顺利通过；会亲自培训，甚至教怎么敬酒。 2、必从基层做起。 价值观第一，能力第二，民企经验比外企更有说服力。 3、管好中层。 百人早会制:每天早8点半，百个部门的经理以上员工参加，会后1小时执行决策。

京东怎么激励员工？ 一是物质层面，二是精神层面。 精神层面第一位的是企业文化，让员工理解工作的目标是让客户满意，让他们主动的做事； 物质层面一方面要有很好的薪酬待遇，另一方面要有培训，提供一个职业发展路径和平台。

京东如何对员工进行培训？ 新进员工在进入京东的时候都要进行系统的入职培训： 根据内部的不同管理层级，设立不同培训目标，公司五年以上包括副总裁，分批送到中国乃至国外知名商学院进行专业培训； 培训中涉及的所有费用均由公司支付，即使毕业后拒绝留在京东，也无需赔偿公司的任何损失； 各个部门最前沿的骨干，均进行长达百天的托管培训，培训课程中包括价值观、团队精神等训练。

京东设七大课程对员工进行培训 京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。 大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。

从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训，大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。 京东现在有内训师将近400人。聘任的途径，是让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，京东有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，京东会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换内训师。 内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。有一些是京东的VP，这些人被称做钻石讲师、金牌讲师。

京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方面理解： 一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员; 二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。 从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。 从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。

培训结束后，管培生们开始在京东商城每个部门不断轮岗。轮岗结束后，他们可以忽略掉自己原来的专业，自由选择喜欢的岗位，半年后再进行第二次选择，工作满两年还可以进行第三次选择。 刘强东不仅亲自上培训课，还带这些管培生在实际工作中摸爬滚打。饭桌前该怎么做，怎么敬人家酒，这些基本的刘强东都会跟他们讲。 除了管培生培训和高管EBMA培训，在京东商城内部，还有“站长培训计划”和“管理干部培训班”等项目。对于有升职潜力的员工，京东商城会把他们集中起来，进行三个月全脱产培训。

招人进门，择人培训，更关键的是要让这些在公司已经付出心血的员工能够留得下来，京东在这方面愿意拿出超过行业平均水平的待遇。向员工赠送股权，是其一大特色。而赠送股权特点之一，是股权直接赠送，不需要员工花钱以行权价认购;特点之二是覆盖面广，20%~30%的核心员工都可以获得赠股;特点之三是这些股份权力充足，不但有分红权，还拥有投票权。

以人为本、分享、财散人聚这些光鲜的词已经成为众多企业家的常用词，但真正有多少人有如此胸怀？在巨大的利益诱惑前，寥寥无几！ 刘强东希望做一个伟大的企业，对社会更有价值，但他不相信自己能够改变世界，他坚信团队的力量。如何让自己的梦想变成团队的梦想？他拿出70%、80%的股份送给员工，他一年斥资6000万送中高管读EMBA，而任凭对方选择去留…… 很多人都羡慕刘强东：为什么他能让自己的员工加班加点，拼命干活？答案就在这里，如果没有财富，就用股权，既然希望大家帮助你、支持你、对你不离不弃，那必须让你的员工真正成为公司的创业者之一。 在京东，创业者的概念被升华了，创业者并不等于加班加点干活，流血流汗，而是和刘强东一起分享信念，分享财富的企业主人。

站在京东的角度看其他的创业型企业，包括我们自己，需要注意以下两个方面： 第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实是需要创业者去关注并且体会员工的感受的。 第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。 庞大的团队如果每个人都能和老板一样，拼命工作创新奋斗，团队最后凝聚起来的战斗力真的可以打败一切。

讲一个京东团队成员的小故事 刘爽： 现在的身份是NOP时尚品牌联合创始人， 也是前京东总裁助理。 我们来看看这个前京东的员工自己创业后是怎么评价京东以及他之前在京东是怎么工作的？

刘爽在京东有一个公开的身份——总裁助理。但他其实是没有固定职责，而是不停地流动的。网站用户体验优化他管过；运营质控他管过；开放平台他管过... 与此相关的是一则江湖传言：京东有一个规矩，无论你身处什么职位，如果发现并提出了某一环节、某一部门的问题，谁提出，谁解决。 刘爽说，这个传言至少在他身上是成立的。因为如果提出一个需要多部门配合才能解决的问题，就需要一个总负责人负责落地。通常的情况下，问题不管是刘强东发现的还是刘爽提出的，都让刘爽去统筹协调各部门解决。 这样的落地过程有点复杂。因为事情往往涉及多个部门，相互之间关系暧昧：事情跟每个部门都有点关系，但又没有完全相关，而且还和部门人员的KPI关系不大。这个时候，作为负责人的刘爽就要承担更大的责任，全权负责整个项目。 亲身上阵解决问题，刘爽跟各部门的合作磨合了整整一年。从最初各部门的不理解、不信任、不配合，到后来形成了良好的关系，主动配合。再到后来，甚至部门发现自身有问题，都常找刘爽帮忙。 对方态度的改变，很大程度上是因为他处理问题的方式：每当他提出一个问题，就一定会想出对事不对人、帮忙不添乱的解决方案，并且主动亲自去做，以真诚和尊重去赢得对方部门的协作。

努力不让人失望，顾全大局不抱怨，刘爽得到了刘强东的欣赏。当刘强东要让他接手200人的POP平台部门时，刘爽为了创业决定辞职。 刘爽说，我在京东这两年，在刘总身边，看到的是一个雄才大略，信人奋士，内心强大，与时俱进的企业领袖。同时，我也从京东的各位VP们学到了如何职业；专业；敬业。京东有没有问题？没有问题的企业是不存在的，这就是高速成长的代价和阵痛，有其必然性合理性历史性，但绝不象外部一些媒体和个人说的那么不堪，总体来说，京东的综合水平是高于国内绝大多数电子商务企业和传统零售企业的。 从刘爽身上，你能看到什么？

供应链层：IT、物流及财务 在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统：IT信息系统、物流系统以及财务系统。 物流系统：2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。5年后刘强东给出了答案，抢时间。 财务系统：对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。

关键KPI：成本和效率 IT系统、物流和财务是否有效?京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。 第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。 第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。 如何节省成本?在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。 如何提高运转效率?根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。

有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。 当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行。刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。 京东的商业逻辑是什么?不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。

用户体验：产品、价格和服务 电商的本质是零售，美国电商巨头亚马逊创始人Jeff Bezos是这样理解零售的：低价、大量选择、方便/客户体验。而刘强东追求的是将客户体验做到极致，他认为，用户的需求其实很简单，归根到底就是六个字：产品、价格、服务。 刘强东的底气来自哪里？仍是来自于最简单的市场逻辑：东西保真、价格便宜、服务完善。 刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。

2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。 刘强东说，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗?其实任何商家都不需要。虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。

在这套倒三角模型里，没有毛利率，因为刘强东从来不去想通过提高毛利率赚钱。 刘强东的观点是：一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢。 在2012年，无论是物流、配送还是客服中心，京东都毫不吝惜地进行了大手笔的建设，以便能带给用户更好的购物体验。消费者总是用感觉投票，从这个角度上来看，“舍不得孩子，套不住狼”。舍不得投入“烧钱”，就不会有好的用户体验。 2012年4月11日，京东在上海开始建设亚洲最大的现代化B2C物流中心——“亚洲一号”; 2012年4月29日，京东宿迁客服中心一期5000座席主体工程封顶，二期10000座席的主体建筑8月底即将动工…… 当业界在讨论“迷失京东”时，京东却头脑清醒，顶着众多质疑和不解，紧紧抓住用户体验这个核心要务，埋头疾行。

最后我们来看看京东的“大师”：刘强东 刘强东爱说一句话，要做成事，别做对事。这似乎透露出了一个京东的价值观。 刘强东每一个时间节点，该做什么不该做什么，先做什么，后做什么总是十分清晰。 很多人一路看衰京东过来，扩张类目的时候说扩张必死，自建物流的时候说自建必死，卖书的时候没说死，反正也不看好，现在卖车搞机票酒店了，又说不垂直必死，平台化了，又说平台必死，一路必死过来，京东还是活蹦乱跳。 京东放弃实体连锁，是一个大举措，之后的营业，多半是老客户带起的。老客户发展到了瓶颈，就开始扩张类目，然后带新客户。没有广告的情况下，京东当年的发展速度依旧让现在到处“啥都有”之类的网站汗颜。而家电产品带来的高客单价高信任度和对自建物流的需求，给京东的发展实质上带来了坚实的基础。

大师者，京东也！ 自建物流是京东品牌化的保证，而卖书，则是降低客单价，带流量和关联销售的不二法门。 现在京东的战略业内又开始看不懂了，认为涉足酒店或者票务，是树敌太多。其实，这结合目前京东的广告来看，只不过是会员到了瓶颈后的又一次扩张。京东开始做传统广告实际上说明了一个信号，互联网高粘度人群的发掘已经差不多了，在扩张就要面向互联网低粘度的电视人群了。 这个扩张基于京东的两个布局，一个是各地市的物流布局，一个是货到付款的能力，因为这些人粘度低，就算上网，也不太会摆弄网银，就算会网银，对网络也不太放心，能解决这个问题的，唯有货到付款，以及强大的物流配送。 而同时，开展票务和酒店类的服务信息产品，则可以有效的增加用户粘度，还可以有效的提升毛利率，最重要的是深挖流量价值。 至于平台化，则是为了突破产品品类的瓶颈，自营的能力终究有极限，吸纳第三方进驻，可以自建内容的情况下，就可以继续提升产品的品类，而品类越齐全，淘宝的长尾优势就越小。 大师者，京东也！

市场竞争很残酷，我们不努力就会被淘汰，未来众多商家都会死掉！所以我们必须努力、努力、再努力！ ——刘强东