--如何協助企業持續改善提升獲利能力-- TOC 方法 李榮貴 交通大學工業工程與管理系 Tel: 5731996　E-Mail: rkli@cc.nctu.edu.tw 1

挑戰不正確的觀念 大型且複雜公司的重大改善需要很長時間。我們以數個成功案例說明---假如重大改善能夠利用TOC常識方法，重大改善成果可以在幾個月甚至幾星期內達成 飛機引擎零件生產工廠 家俱生產工廠 不鏽鋼廚房用具生產工廠(港商) 科技公司(新產品設計開發專案與供應鏈管理) 2

飛機引擎零件生產工廠 生產前置時間及在製品改善績效 TOC改善項目啟動 3

飛機引擎零件生產工廠 績效改善之幅度 TOC改善項目啟動 4

家具廠生產工廠 TOC改善項目啟動 5

家具生產工廠 TOC改善項目啟動 6

傳統家具生產工廠 TOC改善項目啟動 7

不鏽鋼廚房用具生產工廠 抑制投料 1 個月 訂單延遲 8 8

高科技公司 LED公司導入TOC 新產品開發專案管理方法 專案時間約可從9個月縮短至4.5-6個月 專案準時完成率約可提高至80%以上(以前沒聽過專案有準時完成的) 科技廠商跟客戶建立TOC 拉式供應鏈管理系統(不以需求預測驅動的操作模式而是以實際使用量驅動的操作模式) 幫助客戶降低2/3庫存，同時使需求變化更穩健 此方法可應用於物料庫存管理，半成品庫存管理，VMI(供應商管理庫存) 9

這些成功案例所得到的成果，說明了TOC的改善可以比其它方法以更快的速度幫公司產生現金(與降低成本) 10 10

任何複雜系統都是建基於固有的簡單性(Inherent Simplicity)。利用這固有簡單性，就可以在短時間內，達到不可思議的改善 爲什麼TOC可以以如此快的速度改善組織? TOC改善的方法並不是新觀念。 Henry Ford很早就發展出來了(Flow line觀念)，而且整個基本原則也由偉大的工業界實踐夢想家---Taiichi Ohno (Toyota TPS生產系統的創始者)建構起來了。透過深入分析Ohno的工作成果清楚的揭示----只不過是一套簡單易懂的機制就能夠帶來驚人的改善速度。且此套機制是常識，但是不幸，常識並不被常用 任何複雜系統都是建基於固有的簡單性(Inherent Simplicity)。利用這固有簡單性，就可以在短時間內，達到不可思議的改善 11

Henry Ford/TPS—營運管理觀念 改善flow(等同於前置時間)是任何營運系統的首要目標(Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations) 這個首要目標的達成必需要有一個知道何時指導營運系統不要生產的管理機制(預防生產過多)(This primary objective should be translated into a practical mechanism that guides the operations when not produce (prevent overproduction) Ford—空間，TPS—庫存/看板系統 追求局部效率觀念必須揚棄(Local efficiencies must be abolished) 必須要有一個能平衡flow的聚焦改善程序(A focusing process to balance flow must be in place) Ford—觀察，TPS—減少看板數/快速換模 TOC 解決方案是“站在巨人肩膀上” 發展出來的 12

固有簡單性 牛頓: 大自然(現實世界)是非常簡單且和諧 愛因斯坦: Natures (Reality) exceedingly simple and harmonious 愛因斯坦: 任何一位智者都有可能會把事情弄得更大更復雜…但往相反的方向行進是需要些許的天分和大量的勇氣 Any intelligent fool can make things bigger and more complex. It takes a touch of genius, and a lot of courage, to move in the opposite direction 13

哪一個系統比較複雜? 爲什麼? 系統A 系統B 14

任何複雜系統存在著固有的簡單性 每一個現實系統只有少許因素主導整個系統 任何目標導向的系統，其產出(Throughput) 受到少許因素所主導 主導因素 限制或制約 槓桿點 專注點 核心問題 15

如何利用固有簡單性? TOC五個專注步驟 步驟一: 指出系統限制(IDENTIFY the system’s constraint) 步驟二: 決定如何充分利用系統限制(Decide how to EXPLOIT the system’s constraint) 步驟三: 所有的全力配合步驟二所作的決策(SUBORDINATE everything else to the above decision) 步驟四: 打破系統限制(ELEVATE the system’s constraint) 步驟五: 如果系統限制在步驟四被打破，回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要讓惰性(典範)成為系統限制 16

測試案例 每一資源一星期工作5天, 每天工作8小時. 市場每週需求 售價 成品 ($180) 40 ($240)80 ($180) 40 9 C18 C 6 C 10 8 資源 7 M20 W 9 M 7 裝配 B 6 C 15 G G 5 G 15 B 6 B 28 B 14 C C 4 M M 3 W 8 M20 W 裝配 2 M18 C 12 每一資源一星期工作5天, 每天工作8小時. 1 G 4 G 5 C 9 G 15 原料 $30 $35 $30 $65 採購價格 A B C D E F 17

成本資料 A D F 原料 $65 $95 $65 直接人工 85分 93分 78分 直接人工成本 $14 $16 $13 原料 $65 $95 $65 直接人工 85分 93分 78分 直接人工成本 $14 $16 $13 間接費用 $35 $40 $32 總成本 $114 $151 $110 售價 $180 $240 $180 利潤 $66 $89 $70 一星期作業費用：$11000（包括直接人工成本與間接費用） 直接人工成本：$10/一小時（每台機器需要 一位作業人員） 間接費用：人工成本的2.5倍 18

目標錄影帶 19

TOC站在巨人肩膀上與以固有簡單性觀念發展出營運管理解決方案 工廠生產管理: TOC SDBR (Simplify Drum-Buffer-Rope)與緩衝管理 VMI/配銷: TOC Demand-Pull 補貨管理 新產品開發專案管理: TOC 關鍵鏈專案管理方法(CCPM) 市場與行銷(含產品組合): 贏的提案與TOC Solution for Sales 財務評估與績效衡量: TOC 產出會計決策與績效衡量方法(T, I, OE) 20

限制理論(Theory of Constraints, TOC) Dr. Eliyahu Goldratt 目標 仍然不足夠 關鍵鏈 絕不足靠運氣 選擇 21

限制理論(Theory of Constraints, TOC) 經過25年的發展與演化… Part 1　　　　　五個專注步驟 (Five Focusing Steps Part 2 產出會計 (Throughput Accounting) Part 3 思考程序 (Thinking Processes) Part 4 應用解決方案 (TOC Generic Solutions) Part 5 實行TOC可行願景(Implementing TOC Viable Vision) 衝突圖 現況圖　 三個衝突尋找核心衝突圖　 未來圖　 負面圖　 條件圖　 行動圖　 策略與戰術圖 Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP – RM) Investment (I): 投資在組織上的錢 Operating Expenses (OE):組織產生T 所需的錢 淨利(NP) = T – OE 投資報酬率 (ROI) = NP/I 生產力=T/OE 生產 – Drum-Buffer-Rope(DBR) 財務 – 產出會計 專案 – 關鍵鏈 Logistics – 拉式補貨 市場 – “Mafia” offers 銷售 – “Buy-in” 程序 人 – “授能” 可行願景提案：持續獲利改善，基業常青 六個可行願景範本 可行願景範本的應用　 指出系統限制 決定如何充分利用系統限制　 所有的皆全力支援步驟二的決策 提升系統限制 假如限制在前一步驟被打破，回到步驟一　 22

Q&A 23 23

答案 一 A產品銷售: 40個 D產品銷售: 80個 F產品銷售: 40個 利潤=40*$66+80*$89+40*$70 =$2640+$7120+$2800 =$12560 24

答案 二 A產品銷售: 40個 D產品銷售: 80個 F產品銷售: 40個 總收入=40*$180+ 80*$240+40*$180=$33600 原料成本=40*$65+80*$95+40*65=$12800 營運費用=$11000 利潤=$33600-$12800-$11000=$9800 25

產能負荷計算 B是瓶頸 市場需求 B G C M W A 40 0 960 1320 800 320 D 80 2720 720 1200 1440 1360 F 40 560 600 880 1080 0 需求產能 3280 2280 3400 3320 1680 可用產能 2400 4800 4800 4800 2400 B是瓶頸 26

答案 三 D比較賺錢, 假如80個全部生產, 需用B產能2720分鐘, 但是B只有2400分鐘可用, 因此只能生產70個D (2400/34). F無法生產 A產品銷售: 40個 D產品銷售: 70個 F產品銷售: 0個 總收入=40*$180+70*$240=$24000 原料=40*$65+70*$95=$9250 營運費用=$11000 利潤=$24000-$9250-$11000=$3750 27

答案 四 F比較賺錢, 優先生產40個, 需用B產能560(40*14)分鐘, 剩下1840分鐘, 可生產54個D (1840/34). A產品銷售: 40個 D產品銷售: 54個 F產品銷售: 40個 總收入=40*$180+54*$240+40*$180=$27360 原料=40*$65+54*$95+40*$65=$10330 營運費用=$11000 利潤=$27360-$10330-$11000=$6030 28

傳統上回答此步驟時忽視限制問題，我們依賴成本或成本分攤 TOC五個專注步驟 步驟一: 確認系統限制---B部門 步驟二: 決定如何充分利用系統限制 傳統上回答此步驟時忽視限制問題，我們依賴成本或成本分攤 A D F 售價 $180 $240 $180 原料 $65 $95 $65 Margin $115 $145 $115 B機器時間 0分 34分 14分 單位利潤/分 -- $4.26 $8.21 1 3 2 因B產能限制, 只能生產40個A, 54個D, 40個F 總利潤= (40個*$115+ 54個*145+40個* $115)-$11000=$6030 此決策和成本或成本分攤無關。例如所有工人薪資提高10%。 29