大客户营销管理创新策略 主讲人：左凤山博士

講 師：左 凤 山 ◆ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 ◆ 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 ◆ 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 ◆ 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 ▲ 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（CEO） 指定讲师 ▲ (台湾)全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会( IBCAC) 评审委员 ▲ 国家一二级职业经理人培训（劳动部） 市场策略主讲师 ▲ 加拿大国立皇家大学（RRU）商学院 MBA教授 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA市场战略运营 教授

壹. 企业市场营销该如何运作 (一).制造商相似化的挑战 生产技术相似 商品相似 营销策略战术相似 通路相似 行业操作相似

从产品竞争过渡到核心知识能力竞争是企业竞争日益加快的必然结果 企业竞争原动力 过去与现在的市场操作 过去的 工业经济 产品生产与供应规模 现在的 知识经济 服务特性与专业价值 从产品竞争过渡到核心知识能力竞争是企业竞争日益加快的必然结果

你有我也有 我们其实差不多 我有你没有 我们其实不一样

市场在改变 所以我们要改变些什么 值与质的发展趋势 在大同小异中 找出自己的独特价值

英特尔（Intel）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的真正行动 英特尔（Intel）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove

管理大师的习性说 彼德杜拉克的市场存活概念 双面刃概念的潜在杀伤力 习性像一面墙，会把人困死在墙里面 －－－－－－－彼德、杜拉克

永远要记着要有两面角度 你被经营层面哪里给绑了

●我们的营销人员就是要使所 有的体系成为一种具备强大 竞争力的业态 ●你是否精耕细作到以下这些 （有作、作对、作好、作细 绝对是不同的） (二).现代业务人员的基本任务（工作细节决定成败） ●我们的营销人员就是要使所 有的体系成为一种具备强大 竞争力的业态 ●你是否精耕细作到以下这些 （有作、作对、作好、作细 绝对是不同的）

▲对客户执行服务性与顾问性工作 ▲开发客户执行扩大市场占有率工作 ▲执行市场情报搜集与反应工作 ▲作客户与企业间信息交流工作 ▲执行企业形象推广性工作 ▲对客户执行企业公关推展工作 ▲对客户信用调查回收货款工作 ▲个人绩效控制效率工作

易经 君子终日干干 夕惕 若励 无咎

卖 买 企业导向 巿场导向 推销 促购 Product out：将完成之商品如何售出 market in：先观查目标市场，后定策略让 (三).大客户营销管理先要考虑的关键策略重点 （不应该忽略的市场操作观念） 卖与买出发点的差异（企业导向与市场导向） Product out：将完成之商品如何售出 卖 企业导向 推销 market in：先观查目标市场，后定策略让 客戶主动来买 买 巿场导向 促购

案例分析 ●营销之父营销之父菲利普 特勒的一场演说 ●参与AMERICAN GAME 的营销管理会议的感触 营销的出发点 市场意识

现代的企业竞争是 企业间的 营销价值链的竞争 (四).营销价值链竞争模式 现代的企业竞争是 企业间的 营销价值链的竞争 ----- 哈佛大学： M ﹒PORTER （世界最著名的竞争策略大师）

企业价值链系统的强化应变 ▲ 价值链系统上游 各类配合供货商 ▲ 价值链系统中段 企业各部门整体 ▲ 价值链系统下游 分销网络各环节

未來品牌持续发展的重点所在 看看别人怎么说与如何作 參考 对未来的趋势研究不一而足。美国品质学会曾在一九九六年发表一份以二○二○年为基准年，推想在那时影响未来的主要动力的研究报告。规划小组先选请美国海内外百余位专家领袖，针对以后世界可能发生的变迁，每个人提出个别的看法。这些意见的摘要记录如下：

參考 ● 优质合作伙伴的营销价值观 ● 更注重营销管道管理精细化的价值 ● 满足顾客需求強调价值性的多元化 ● 量身弹性流程竞争的决定性增强 ● 组织流程扁平化，核心流程加速 ● 产品与服务多采及时订制方式 ● 品质新定义涵盖改善对环境及资源 的负面影响

多数企业营销人员是以个体推销进行的，而要进行的改变則是以体系营销来进行的。营销人员工作不再只以销量为核心，而是以扎实的市场品牌影响力为核心 自己在价值链里扮演什么角色 多数企业营销人员是以个体推销进行的，而要进行的改变則是以体系营销来进行的。营销人员工作不再只以销量为核心，而是以扎实的市场品牌影响力为核心 SL SLE

大客户销售管理创新 不是只去拿订单而已 要去建立你的影响力

交易 VS 合作伙伴 Competitive Strategy 就是要去 创造别人无可取代的地位 案例分析 ▲日本理研活塞的大客户对应模式 与竞争力 交易 VS 合作伙伴 Competitive Strategy 就是要去 创造别人无可取代的地位

▲克莱斯勒供应链改造是项以企业外 部价值链改革为核心，带动内部供 应链整体创造过程的变革。克莱斯 勒曾对日本本田公司供应链关系进 行了研究。发现：本田汽车模式是 一个一体化的供应链关系，同供应 商长期合作，有供应商部分股权， 让供应商参与生产过程。

在克莱斯勒的旧模式中，供应商只是竞标并按要求提供零部件。克莱斯勒决策层1989年开始供应链关系改革，称为供应链计划(Supplier Cost Reduction Effort)。主要内容是：减少供应商数量、稳定利益关系、鼓励供应商更多参与生产过程、奖励供应商的创新活动与建议

公司与供应商关系由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作不再是不同的厂商分别负责设计PC，而改成一个厂商负责一个零件SET研发、生产的全过程；公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造

●满足客户需求的产品知识 ●解决客户问题的知识 ●客户需求的快速识别 ●销售EQ情绪智商控制 ●自身斗志与热情活力 ●了解人的通性 (五).营销人员提升客户对应能力有哪些建设方向 ●满足客户需求的产品知识 ●解决客户问题的知识 ●客户需求的快速识别 ●销售EQ情绪智商控制 ●自身斗志与热情活力 ●了解人的通性 ●丰富的谈资 ●谈判技巧 有些没注意到的地方 会产生决定性的影响 企业对营销人员侧重何处

国内外營銷人員側重差異 国内销售人员 侧重 国外销售人员 销售力形容 推力 拉力 洽商重点重点 产品本身 需求本身 教育销售人员重点   国内销售人员 侧重 国外销售人员 销售力形容 推力 拉力 洽商重点重点 产品本身 需求本身 教育销售人员重点 产品知识 人性心理 选取人员重点 行业经验 销售个性

知识经济 客户数据是否对企业形 成知识并且持续传递 记录与情报和优势化地分析 ▲市场客户数据管理的严重误区分析 贰. 客户长期的伙伴关系与满意管理 (一). 客户营销管理的重要操作 记录与情报和优势化地分析 ▲市场客户数据管理的严重误区分析 客户数据是否对企业形 成知识并且持续传递 知识经济

知识经济下客户关系管理的知识传递 日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称「智价革命」）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产

以往客户管理方式未能成为资产 死 客户的往来记录 活 客户的情报记录

▲ 强调特色的商品与价值供应 ▲ 强调供应链服务能力 ▲ 强调协力建设与密切接触 ▲ 强调商业信息反应与反馈速度 ▲ 强调研发能力与 (二).大客户营销管理的核心做法思考 ▲ 强调特色的商品与价值供应 ▲ 强调供应链服务能力 ▲ 强调协力建设与密切接触 ▲ 强调商业信息反应与反馈速度 ▲ 强调研发能力与 新商品推出速度

商品价格 人际关系 产品质量 交货速度 佣金回扣 付款方式 谈判调整依据 大客户价值观的顺序排列 客户排列顺序 营销配合对应 (三).大客户关系管理与配合的其他要項 大客户价值观的顺序排列 商品价格 人际关系 产品质量 交货速度 佣金回扣 付款方式 客户排列顺序 营销配合对应 谈判调整依据

要常检讨 ● 对于服务常有的问题我们该改什么？ ● 我们的流程可以做得更好更快吗？ ● 我们的管理与服务的程序有灵活弹性 来处理突发状况吗？ ● 我们应领先一步为客户着想些什么？ ● 我们怎样收集、分析客户回馈信息， 作好客户满意度调查？

要把自己视为是 公司与顾客间唯一接触媒介 整个公司的形象全靠你维系 顾客并不永远都是对的 但他永远都是顾客

●案例分析：三达膜成套设备 市场开发的经验 传递模式 ●进行模式：案例介绍、观看 銷售人员呈报的 PPT (四).如何作好营销团队间的经验传递 ●案例分析：三达膜成套设备 市场开发的经验 传递模式 ●进行模式：案例介绍、观看 銷售人员呈报的 PPT

NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US 参. 营销团队凝聚力与工作效率的自我改善 (一).营销团队凝聚力与执行力 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC)

工作团体(Group) 工作团队 (Team)的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？

案例分析 2008京奥张艺谋发生的故事 团 执行首先是一种纪律 这要态度行为主动的投入

(二).主管人员领导力与凝聚力的关系 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。 领导 管理

领导力乃指某成员于状况下，为特定目标的实现，作用于其他成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 领导力与凝聚力观念 领导力乃指某成员于状况下，为特定目标的实现，作用于其他成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 同好会等领域），就有领导力的出现。 领导力 凝聚力

管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是可以付予这个团队有核心特质的能力，这个能力不但可以把工作完成，而且要能符合经济效益 (三).主管人员领导风格与团体组织特质分析 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，而是可以付予这个团队有核心特质的能力，这个能力不但可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质

李广 程不识 骑兵 步兵 作风开放 作风保守 听部下意见 要部属无条件服从 随和没有架子 严肃而不茍言笑 军律较差 军律严明 擅攻 擅守 部队特色：侵略、侵略如火 部队特色：强轫、不动如山 代表物：骑枪 代表物：大方盾 领导力强 管理力强

你团队核心特质或鲜明特色 在哪里？ WHAT？ HOW？

我不害怕由一只绵羊所带领的一群狮子，但我害怕由一只狮子所带领的一群绵羊 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的一群狮子，但我害怕由一只狮子所带领的一群绵羊

请影印放在常看到处 每日查看 照表检讨 谨记在心 确实依表作到 工作检查表参考运用 营销团队的工作效率参考表 (一).防范营业活动惰性化的行动重点表 參考 工作检查表参考运用 请影印放在常看到处 每日查看 照表检讨 谨记在心 确实依表作到

NO 行动检讨重点 自我评分 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 今日事今日毕 出席会议、讨论前准备好相关资料 积极陈述自己建议与明确的改善作法 事先拟定每周与每月的访问计划 拜访前先确认洽商时间、流程、焦点、对策 是否对所有客户均用相同的资料与方法来洽商 是否会配合访问的目的与焦点更改会谈对象 是否能积极找机会与更上层者进行洽商

9 是否能使初洽商者与你站在同一阵线 10 8 7 6 5 4 3 2 1 对需以提案进行洽商时，是否有参考资料辅助 11 是否能切入对方需求与利益所在 12 是否有作好销售日报表并与上级沟通 13 能以正面态度提出改善建议与明确的改善作法 14 在目标任务达成前是否持续努力而不放弃 15 是否能持续检视与贯彻自己的作战计划 16 遇到挫折时是否能坚持高昂的斗志与自我激励 17 是否能确实作好与客户间之简易洽商记录 18 对商品发展方向与知识是否清楚 19 洽商时是否能很清楚的表达对方利益之所在 20 洽商时机与焦点对象是否正确

21 客户问题的回答是否能明确而不含糊不清 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 22 对客户的提案是否能掌握重点与需求 23 是否确实实行曾对客户的承诺 24 是否创造出能使客户熟悉你的沟通作为 25 是否洽商时急于表白而未能聆听客户心中想法 26 行程安排是否能有效率的进行而不浪费时间 27 对责任与任务是否有作阶段性计划与操作焦点 28 阶段计划是否时时检视并修正自己作为来配合 29 是否有藉洽商时套取商情信息并向上级反映 30 洽商时是否有留下足够的参考资料

(二).下属工作执行力自我检查重点参考 是否有适当之言语与整洁之仪容来进行拜访工作 是否能真心诚意的进行拜访工作,而非虚应故事 是否了解何类商品销售较好或易被接受,为什幺 ? 是否能对不易销售之商品分析并想出解决的方法 是否依分配之销售额有每周的访问计划并确实执行 是否在整体访问期间均充满信心与笑容 是否有要求客户提供潜在机会的介绍书 是否已转达下回拜访之确实时间与任务才告辞 是否有评定此回拜访的整体效益及成绩 是否能察觉因此回之拜访使双方关系更加紧密

是否能在访问的地点释放出自己的热情 是否能现场随时加强己方企业的正面形象 是否能确实描述己方企业愿景,及对方未来的希望 是否能利用机会表明己方企业对对方的高度重视 是否在现场有讲述过其余顾客采用成功的范例与经验 是否能将所搜集的价值情报或报导留给对方参考 是否在商品的比较上做了最精彩的演出 是否鼓励顾客细读并进一步询问公司商品的详细资料 是否曾拿着工具一面现场示范一面进行商谈 是否听取客户对商品或营业服务任何不满之处 是否对公司对顾客的期望都有充份的转达 是否客户对公司各商品之特色已有充份的了解

(三).营销主管日行工作检视表 检查表参考运用 请影印放在常看到处 每日查看 照表检讨 谨记在心 确实依表作到

NO 类别 问 题 检 视 点 是 否 1 每日工作 是否每日进行信息传递 2 是否每日均能构思明日工作 3 是否检查了工作完成的进度 4 是否人员均已熟悉目前工作任务完成所要的成果 5 是否下属人员工作均可独当一面 6 每周工作 是否对目标无法达成之原因有作分析检讨 7 是否有协助人员定好工作进行的阶段计划 8 是否有对已制定之计划作追踪处理 9 是否有对单位责任作公平且恰当的分配 10 是否积极的协助下属提升各项能力

11 每月工作 是否有对分配的目标订定详细的工作计划 12 是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议 13 是否每月有作工作检讨，并确实改善 14 是否有针对所属人员之绩效作好辅导 15 是否有利用时间单独与下属面谈 16 是否有利用图表来追踪目标达成度 17 是否曾以实绩图表作好自我工作进度管理 18 是否有对其它单位的抱怨作检讨并确实改善 19 是否有建立月工作进度分析表来明了月工作安排

20 每年工作 是否已提升了下属人员的绩效稳定性 21 是否能确实控制与管理下属工作心态 22 是否有确实作好公司的各类考核工作 23 是否对公司营运策略及自己的工作目标作贡献检讨 24 随时工作 是否能确实明白单位职责并能独立运作 25 是否工作只是凭想象与习惯来操作 26 是否常能为提高工作能力而尽力 27 是否随时观察到单位整体战力上升或下降，有何对策 28 是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色

营销人员整体销售技能评估 年 月 日 (四).营销人员营销能力检查分析表运用 单位 填表人 NO PKP 评测项目 观查记录 1 营销人员整体销售技能评估 年 月 日 单位 填表人 NO PKP 评测项目 观查记录 1 为人诚实有责任感 10 9 8 7 6 5 4 3 2 作事主动不需主管命令 个人于工作上有强烈的主观意识 对工作失误常找借口 对工作上体现的活力与热情 平日生活表现活泼较有人缘 作事能有始有终 对接受任务时会推三阻四 自己思路清晰表达的能力 遇问题有追根究底的研究精神 ▲▲▲工作态度总分：

1 报表填写确实遵守无怨言 10 9 8 7 6 5 4 3 2 自己会规划日常工作且有条理 平日拜访顾客的频率 与他谈话与沟通有被压迫感 拜访顾客失败常表现出挫折感 初见面很容易与顾客拉近距离 会主动找资料规划拜访行程 会主动寻找任何可销售的机会 对接触重要业务常自信心不足 对任务问题有主动提问的勇气 ▲▲▲业务精神总分：

1 对市场竞争对手的了解程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 与顾客沟通说明产品能力 主动搜集使自己能力成长的资料 会常主动与技术部门沟通 对专业技术与维修的了解 行业专业程度 对交付任务方向掌握能力 对任务问题有主动提问的勇气 拜访顾客容易让人印象深刻 对业务推展的积极性 ▲▲▲业务知识总分：