Logistics / Supply Chain Management 物流　供應鏈管理 與 Logistics / Supply Chain Management

第七章　採購與供應管理 第一節　採購管理 第二節　供應商管理 第三節　JIT採購 第四節　電子化採購 個案：仁寶電腦

第一節　採購管理 採購的定義 狹義的採購（Purchase）是指限於以「購買」(Buying)的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程，亦即所謂的「一手交錢、一手交貨」。 廣義的採購（Procurement），以物品取得途徑來說明，包含購買、租賃、借貸、交換及徵收；因此採購的作業可以包括下訂單、追蹤訂單、開立發票、接訂單、貨品運輸倉儲、和資金移轉以支付貨品及勞務的一連串過程。

採購管理是企業為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商，在確保適當品質之下，於適當的時間，以適當的價格，購入必需數量的物品或勞務所採取的一切管理活動，此即所謂的5R。 適當的供應商（Right Vendor） 適當的品質（Right Quality） 適當的時間（Right Time） 適當的價格（Right Price） 適當的數量（Right Quantity）

採購的重要性 採購部門是企業活動的中心，其肩負供應商與公司其它部門關係之維繫重任。採購部門與其他部門之互動關係，可以圖7-1來表示之。

採購的方式 集中採購 在所謂集中採購的組織中，各單位所需的原料物料均由同一採購機構負責採購。 分散採購 此一方式是將採購權責委由各分區單位自行負責。 混合採購 同時採用集中採購及分散採購。

採購作業的程序 接獲訂購單，並分派採購任務 詢價 比價、議價 呈核 訂購 跟催 整理付款

採購成本 採購成本可分成訂購成本、價格成本、持有成本與缺貨成本等四類。 訂購成本 包括採購時所必需支付的固定成本， 如通訊成本、填發請購單成本、檢驗費用以及所需使用的機具、手續費、佣金、保險費與關稅等，這些花費與購買的物料數量並沒有直接的關係，但卻是不可避免的費用。 頁 下 接

主要包括資金成本(利息支出)、儲存成本及風險成本。 價格成本 在採購時所必須支付的變動成本稱之為價格成本，即為物料成本。而價格成本與購買的物料數量有直接的關係。一般而言，採購的數量愈多，可能取得的價格折扣愈大，若在採購時沒有取得折扣的優惠待遇，通常變動成本與單價成正比。 持有成本 主要包括資金成本(利息支出)、儲存成本及風險成本。 頁 下 接

缺貨成本 缺貨成本包括缺乏物料，造成裝配線停頓，所引起的各種損失，以及缺乏產品供應，無法滿足顧客需求所造成的成本。

降低採購成本的方法 價值分析（Value Analysis, VA）／價值工程（Value Engineering, VE） 係針對機能加以研究分析，以最低的成本，確實達成必要的機能。價值的公式如：V＝F／C 其中，V為價值（Value），F為機能（Function），C為成本（Cost）。 所謂的機能，對員工而言，機能是他們應當完成的任務；對企業而言，機能就是它所提供的效益。企業與員工，如能從機能分析的角度著手，當能解決對立的局面。 頁 下 接

若針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命週期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值工程是使用於研發部門，針對新產品工程設計階段。而價值分析則是針對現有產品的功能／成本，做系統化的研究與分析，多使用於採購部門，但現今價值分析與價值工程已多被視為同一概念使用，一般簡稱為VA/VE。

成本與價格分析（Cost and Price Analysis） 這是專業採購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對採購者是非常重要的，如果採購不了解所買物品的成本結構，就不能知道所購買物品的價格是否合理，同時也因此喪失了許多降低採購成本的機會。

談判（Negotiation） 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程，這也是採購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約3~5%。若希望能達成更大的降幅，則需要運用價格與成本分析或價值分析與價值工程等方法。

目標成本法（Target Costing） 大多數美國公司以及歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。但這定價受成本驅動（Cost-Driven Pricing）的舊思考模式，不是一個很理想的定價模式。管理學大師 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在企業的五大致命過失（Five Deadly Business Sins）一文中提到，企業的第三個致命過失即是定價受成本的驅動。

早期供應商參與（Early Supplier Involvement, ESI） 這是在產品設計初期，選擇讓具有夥伴關係的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

槓桿採購（Leveraging Purchasing） 各事業單位，或不同部門的需求量，集中擴大採購，以增加議價空間的方式為之。避免各自採購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商採購相同的零件，浪費採購的成本。

聯合採購（Consortium Purchasing） 主要發生於非營利事業的採購，如醫院、學校等，經由統合各不同採購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，因應而起的新興行業有第三者採購（Third-Party Purchasing），專門替那些採購量不大的企業單位服務。

為便利採購而設計（Design For Purchase, DFP） 自製與外購的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準製程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。

標準化（Standardization） 實施規格的標準化，為不同的產品項目、夾治具，零組件使用共通的設計／規格，或降低訂製項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準的範圍至作業程序及製程上，以獲得更大的效益。

第二節 供應商管理 供應商管理與供應鏈管理 供應商管理，顧名思義，就是針對供應商進行管理，主要是指個別地管理每一個供應商。 第二節　供應商管理 供應商管理與供應鏈管理 供應商管理，顧名思義，就是針對供應商進行管理，主要是指個別地管理每一個供應商。 供應鏈管理，依其字義則解釋為同時管理供應鏈上的許多不同成員。

供應來源 採購人員的主要職責在於找出可能的供應來源，取得供應來源常用的方法 供應商銷售人員 商品目錄 專業性期刊與雜誌 買方銷售人員

對於供應來源，大致可分為單一採購（Single-Sourcing）、多元採購（Multiple-Sourcing）及二元採購（Dual-Sourcing）等三種模式。 買方在眾多合格供應商中，只挑選一位供應商並與之交易。　 市場上只有一個供應廠商，賣方為大 與供應商長期合作，追求低採購成本及穩定貨源等

在多元供應商部分，乃認為對於物料來源維持兩個或更多的供應商是很正常的，亦指多元供應是必需的。 多元採購 在多元供應商部分，乃認為對於物料來源維持兩個或更多的供應商是很正常的，亦指多元供應是必需的。 多元採購的涵義 一個經濟個體同時或輪流向兩個以上供應商，採購同一種原物料或產品

二元採購 向兩家供應商採購同一種原物枓的行為，通常稱之為「二元採購」。 所謂二元採購，是指企業同時或輪流向兩位供應商採購同一種商品。假如單一採購及多元採購是兩個極端做法的話，可以說二元採購方式是單一供應商與多元採購這兩種方式的折衷做法。

二元供應商又有許多搭配的方法： 交叉採購（Cross Sourcing） 假設買方原來向甲供應商購買A 商品，向乙供應商購買B 商品，後來改成同時向甲、乙供應商購買A、B 商品。這種做法符合二元採購的要求，而且買方的交易對象群並不因此增加，訂貨成本不會大幅增加，而合作誠意卻能維持。 培養第二位供應商（Second Source） 這種做法是買方在向一位供應商採購的既有基礎上，以本身的技術、資訊或財務能力，培養第二位供應商以增加供應來源。

供應商的選擇 採購決策在決定供應商來源之後，供應商選擇 (Supplier Selection) 的準則便成為下一個重要的決策。

以下準則可用來選擇供應商： 技術能力（Technical Ability） 製造能力（Manufacturing Capability） 可靠性（Reliability） 售後服務（After-Sales Service） 供應商廠址（Supplier Location） 價格（Price） 其它考慮因素（Other Consideration）

供應商評估 設計能力 製程能力 評估供應商生產製程能力主要有以下三種方法： 評估供應商能力包括設計能力與製程能力。即由供應商所提供之樣本來評估設計能力，而由成品製造以評估供應商的製程能力。 設計能力 製程能力 評估供應商生產製程能力主要有以下三種方法： 過去相關產品分析 製程能力分析 利用品質調查的方式評估供應商

結合定量和定性兩種主要因素的評估方法以決選最佳供應商。 評等法（Ranking Method） ： 結合定量和定性兩種主要因素的評估方法以決選最佳供應商。 列舉出評估潛在供應商所要考慮的因素。 指定每個評估因素的權重。 針對每個因素予以評分。 排定供應商等級。

第三節 JIT採購 及時生產 （Just-in-time, JIT Production） 及時生產，定義為供應商將物品送達之時間剛好是所需之生產及配銷時點的一種系統化方法，它是由日本Toyota公司發展出的。

JIT 採購乃是針對由供應商至買方之同步和及時生產流程。 JIT 採購之基本要素應包括如下： 減少訂貨數量 減少訂貨前置時間 品質控制量測 供應商選擇和評估

第四節　電子化採購 電子化採購是藉由網際網路的力量，改善企業傳統採購作業，無效購買、繁複流程、雜亂搜尋方式的缺點，將紙上作業轉變為數位傳輸的方式以達到降低採購成本、縮短交貨時間、分析顧客採購習性的功效，更可以強化企業與其合作夥伴之間的關係。

電子化採購的型態 直接採購 間接採購 指採購的產品或原物料（直接材料）與完成品的製造具直接關係。 指用於企業內每日功能型 (Day-to-Day Functioning) 之原物料（間接材料）的採購。

營運資源管理（Operating Resource Management, ORM） 間接材料又可分為兩類： 營運資源管理（Operating Resource Management, ORM） 指企業所採購用於辦公室的日常用品以及服務，例如文具、家具、表格、商旅遊服務、電腦以及清潔、維修服務、燈管、延長線等商品。 維修件（Maintenance Repair Operations, MRO） 指攸關生產成敗的翻修或維修用的物料，例如更換的零件。

電子化採購的營運模式 從型錄內容與管理、負責組織的不同而分 內容聚集策略（採購系統由買方維護與管理） 供應商管理內容（採購系統由賣方維護與管理） 第三者管理內容

買方／賣方為中心的電子化採購 不論以買方或以賣方為中心，兩者的設計理念、型錄管理策略有極大差異，而交易平台的管理與維護則可能交由第三者進行，不限於買方或買方一者。 電子層級／電子市場的電子化採購 主要應用於企業原有的供應體系中，加強供應效率或節省成本。如國外GM MarketSite，國內台塑集團電子採購系統等。交易平台經營者可同時為一個或多個獨立的供應體系服務。

水平市場／垂直市場的採購 水平市場服務對象為所有企業，以單一產品滿足所有企業，通常是間接材料，如Commerce One；垂直市場服務對象為特定產業的企業，銷售或提供該產業所需產品或資訊，如SAP。 拍賣與反向拍賣 拍賣由賣方主動，將產品規格和理想價格公開在虛擬市場上，讓多家買方競標交易；反向拍賣由買方主動，讓多家賣方競標交易。

電子化採購的效益 採購能力的增加 效率的提升 成本的降低

電子化採購困境 缺少互信基礎 資訊無法共享 投資成本過高 交易是否安全 績效是否確實提昇

個案：仁寶電腦 公司簡介 導入背景 系統選擇 利用 ASP 既有的 IT 基礎建設服務 享有高度安全性與全天候服務 完善資料管理能力 技術訓練教育中心