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第三章 物料需求规划 独立性需求与相依性需求的特性 物料需求计划的概观 物料需求计划之输入与输出 物料需求计划的处理逻辑 第三章　物料需求规划 独立性需求与相依性需求的特性 物料需求计划的概观 物料需求计划之输入与输出 物料需求计划的处理逻辑 物料需求计划之进货批量问题 物料需求计划的特殊课题 安全存量与安全前置时间 影响物料需求计划实施绩效之因素

独立性需求与相依性需求的特性 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

物料需求计划的概观 1/2 物料需求计划(material requirement planning, MRP)：是用来订定或处理相依需求存货(例如：原物料、零组件)订购量与时程之一种安排，特别以计算机信息系统设计为基础。 MRP主要将某特定需求量之成品转换成其零组件的分项物料需求，并用成品及各零组件的生产前置时间数据倒推来决定何时该订购与订购多少。 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

物料需求计划的概观 2/2 MRP以计划时格(例如日或周)来分析，依最终项目需求而推算低层零件的需求，从而订购、制造与装配日期可以安排，使得最终项目准时完成，同时保持最低的库存量水平。 因此，MRP的目的一般为将正确的物料以正确的数量在正确的时间提供给正需要的地方，也可以说设计用来解答物料的三个基本问题： ‧需求什么？ ‧需要多少？ ‧何时需要？ 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

两种不同成品(A,B)之物料清单 A 100 (×2) 200 300 400 B 300 500 100 600 400 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

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物料需求计划之输入与输出 订单 预测 设计 变更 进料 退料 MRP输入 MRP处理 存货异动 MRP输入 主要报表 次要报表 变更通知 主生产排程 物料清单文件 存货记录文件 MRP输入 订单 预测 设计 变更 进料 退料 MRP处理 MRP展开 存货异动 变更通知 订单开立 计划订单排程 例外报表 计划报表 绩效管制报表 MRP输入 主要报表 次要报表 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

MRP输入 主生产排程(Master Production Schedule， 简称MPS) 物料清单(Bill Of Material, BOM) 存货记录文件(Inventory Record File) 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

图 3.4 规划必须涵盖的累积前置时间 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

物料清单 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

MRP输出 主要报告 次级报告 绩效管制报告(performance-control reports) 计划订单(planned orders) 订单开立(order releases) 变更通知(change notices) 主要报告 绩效管制报告(performance-control reports) 计划报告(planning reports) 例外报告(exception reports) 次级报告 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

物料需求计划的处理逻辑 毛需求(gross requirements) 净需求(net requirement) 预期收货(scheduled receipts) 预计库存(projected on hand) 计划订单收货(planned-order receipts) 计划订单发放(planned-order releases) 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

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范例 3.2─题目 书柜 玻璃(2) 横木板(4) 某厂商生产书柜，产品结构树如图，接到2张书柜订单 一张为100单位，100单位的订单交货期订在主排程表上第4个星期末。 另一张为150单位。在第8星期末交货。 每个书柜皆由4个板条及2个玻璃组合。 板条由厂商制造，制期为一星期。 木框外购，前置时间是2星期。 书柜组合需1星期。 第一星期预期收货量为70个横木板。 书柜 玻璃(2) 横木板(4) 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

范例 3.2─题目 在下列情况下，试求配合交货期所必要的计划订单发放/开立的时间与数量。 (a)批对批订购(即订购量等于净需求)。 (b)订购玻璃与横木板分别为320个整批及70个 为整批。 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

范例 3.2─书柜的物料需求展开图 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

范例 3.2─批对批式订购的MRP时程表 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

范例 3.2─考虑批量的MRP展开 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

范例 3.3 某成品A与成品B的BOM和其组成用量如下 所示： A D(1) C(1) B E(1) F(1) E(2) F(2) 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

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表 3.3 未来六个月的需求预测和实际顾客订单 月份 成品A 成品B 成品D 顾客订单 需求预测 3 100 250 400 60 200 70 300 80 4 600 180 350 5 500 6 700 7 150 8 160 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

表 3.4 主生产排程 周 9 10 11 12 13 14 15 16 17 成品A 1250 850 550 成品B 460 360 560 半成品D 270 250 320 零件E 380 430 表 3.5 各项料件的现有库存量和前置时间 料件 库存量 前置时间(week) A 50 2 B 60 C 40 1 D 30 E F 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

Item 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A (LT=2) B C (LT=1) D E F Week 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A (LT=2) Gross Requirements 1250 850 On Hand 50 50 Net Requirements Planned-Order Receipt Planned-Order Release B 460 360 On Hand 60 60 C (LT=1) On Hand 40 40 D 270 250 On Hand 30 30 E 380 430 F On Hand 40 1200 1200 1200 400 400 400 1600 1560 1560 1560 1560 1200 1530 1200 270 1530 1200 270 1530 1200 270 1530 1200 2400 + 400 270 1500 1200 2800 270 380 1500 1200 2800 270 380 1500 1200 2800 270 380 1530 3120 +1200 800 270 1490 4320 800 270 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划 1490 4320 800 270 1490 4320 800 270

物料需求计划之进货批量(Lot Size)问题 MRP输出之一为针对组成零件的订单计划报告(planning reports)，其指出组成零件的物料需求之计划时间与数量等。接下来的问题即面临如何下采购单或制令单，此与一般的存货管制有密切关系。 表 3.11 批量问题范例 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求 15 20 70 180 250 270 230 40 订购成本(ordering cost)=CP=$300 per order 存货持有成本(carrying cost)=CH=$2 per unit per week 平均需求量(average requirements)=　=92.1 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

批对批订购法(Lot for Lot,LFL) 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求 15 20 70 180 250 270 230 40 订购数量 期初库存 期末库存 订购成本(ordering cost)=$300×11=$3300 存货持有成本(carrying cost)=$2×552.5=$1105 总成本=$4405 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

经济订购量法(Economic Order Quantity, EOQ) 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求 15 20 70 180 250 270 230 40 订购数量 166 223 162 期初库存 156 146 131 111 207 126 期末库存 41 27 116 订购成本(ordering cost)=$300×6=$1800 存货持有成本(carrying cost)=$2×1532.5=$3065 总成本=$4865 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

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期间订购量法(Periodic Order Quantities, POQ) 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求 15 20 70 180 250 270 230 40 订购数量 35 520 期初库存 期末库存 订购成本(ordering cost)=$300×6=$1800 存货持有成本(carrying cost)=$2×1072.5=$2145 总成本=$3945 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

零件期间平衡法(Part-Period Balancing, PPB) 发出订购的时期 批量 额外的持有存量 持有期间数 持件期间数 累计零件时期数 1 10 20 35 15 2 30 40 55 3 60 100* 5 70 250 180 180* 7 520 270 270* 9 230 280 70* × = 表 3.15 数量/期间平衡法(PPB)之例子 周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 需求 15 20 70 180 250 270 230 40 订购数量 55 520 280 期初库存 45 35 50 期末库存 订购成本(ordering cost)=$300×4=$1200 存货持有成本(carrying cost)=$2×1172.5=$2345 总成本=$3545 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

物料需求计划的特殊课题 数据的更新与维护 锁定计划订单(Firm Planned Order, FPO) 追溯(Pegging) 系统动态(System Dynamics) 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

安全存量与安全前置时间 在实际的制造环境中，总会有一些不可预料的突发状况。 因此，一个好的生产和物料计划系统必须事先考虑到：如何采取一些应变措施，以利控制。 MRP系统会产生「不安」，不外乎是因为需求与供应这两方面变动的影响。这两方面的变动又可分成时间和数量的变动，情况如下表所示。 表 3.22 MRP系统变动的来源 来源 需求 供给 时间 需求提前或延后 订单延迟交货 数量 需求较原计划的多或少 收到的订单数较计划的多或少 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

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计划涵盖期间(Planning Horizon)与时格(Time Bucket) 预期收货量(Scheduled Receipts) 影响物料需求计划实施绩效之因素 1/2 前置时间(Lead Time) 计划涵盖期间(Planning Horizon)与时格(Time Bucket) 批量(Lot Sizing) 预期收货量(Scheduled Receipts) 物料清单(BOM)结构与数据 存货记录 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

影响物料需求计划实施绩效之因素 2/2 影响MRP实施的关键因素仍相当多且复杂，尤其是许多研究调查数据显示有许多厂商推行MRP并不顺利，因此除了上述的直接因子外，另外必须克服下列几大管理盲点： 缺乏高阶主管的承诺 缺乏适当的对使用者教育 不合实际的主生产排程 数据不正确 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划

Q & A 生产计划与管理 chapter 3 物料需求规划