企業績效管理 學習目標 了解企業績效管理(business performance manage-ment, BPM)的所有涵括本質 CHAPTER 8 企業績效管理 學習目標 了解企業績效管理(business performance manage-ment, BPM)的所有涵括本質 了解執行的封閉迴圈流程連結 說明規劃與管理報告的最佳實例 說明績效管理與績效衡量之間的差異 了解BPM方法所扮演的角色 說明平衡計分卡與六個標準差方法的基本要素 說明計分卡與儀表板之間的差異 了解儀表板設計的基礎 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績管理

前言短文 「 Harrah‘s的雙重打擊」 公司背景 問題說明 建議解決方案 結果 回答並且討論案例問題 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 3

企業績效管理概論 1/2 企業績效管理 (BPM)： 即時系統，警告管理者潛在機會、即將出現問題以及威脅，並且授權管理者透過模式與協同予以因應 也稱為公司績效管理（Gartner Group的CPM）、企業績效管理（Oracle 的EPM）、策略企業管理 （SAP的SEM ） 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 4

企業績效管理概論 2/2 BPM是企業用來衡量、監測與管理企業績效的企業流程、方法、度量指標與技術。 包括三個關鍵組件： 一套整合、封閉迴圈管理與分析流程，由解決財務與營運活動問題的技術所支援。 提供企業定義策略目標以及衡量與管理目標績效的工具。 核心流程組，包括與組織策略有關的關鍵續效指標(KPIs)的財務與營運規劃、綜合與報告、塑模、分析以及監測。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 5

BPM與BI BPM為BI產品之一，其包括許多BI技術、應用與技巧；BPM與BI之間易成混淆： 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 6

BPM週期 流程步驟 策略 規劃 監測／分析 行動／調整 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 7

策略化：我們的目標為何？ 1/3 策略規劃 策略規劃的任務： 執行現況分析 規劃時程 進行環境掃描 確認關鍵成功因素 完成缺口分析 建立策略願景 擬定企業策略 確認策略方向與目標 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 8

策略化：我們的目標為何？ 2/3 策略方向 行動的廣泛聲明或一般方案，用以說明組織目標方向 策略目標 指定期間內目標的量化 策略願景 組織在未來應該有的遠景或心智形象 關鍵成功要素 (CSF) 描繪出組織必須執行才能在市場上成功的事物 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 9

策略化：我們的目標為何？ 3/3 「90%的組織無法成功執行策略！！」 策略缺口 策略與執行之間落差的四個主要來源： 溝通 結合報酬與誘因 焦點 資源 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 10

計劃：我們要如何達成目標？ 1/2 營運規劃 營運計畫將組織的策略方向與目標轉變為未來一系列明確的戰術與方案、資源要求，與在未來一段時間內(通常是一年)的可預期結果。 營運規劃可以是 戰術為中心(著重營運) 預算為中心(著重財務) 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 11

計劃：我們要如何達成目標？ 2/2 財務規劃與預算 組織的策略目標與關鍵度量指標應該做為組織有形與無形資產由上而下分配的動力。 大部分組織使用預算與津貼計畫來分配資源，必須仔細與組織策略目標以及戰術維持一致，以達成策略成功。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 12

監測：我們的執行情況如何？ 1/4 監測績效的完整架構應該強調兩個關鍵議題： 要監測什麼？ 關鍵成功因素 策略大小目標 如何監測？ 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 13

監測：我們的執行情況如何？ 2/4 診斷控制系統 有輸入、有將輸入轉為輸出的流程、有可以比較輸出的標準或基準，以及可以根據輸入與輸出之問資訊進行溝通與行動的回鎖管道。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 14

監測：我們的執行情況如何？ 3/4 差異分析的陷阱 在許多組織中，在功能團體或部門無法達成目標時，大部分的例外分析都著重於負面差異。 很少檢視具潛在機會的正面差異以及很少有分析著重差異模式。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 15

監測：我們的執行情況如何？ 4/4 營運差異或策略議題？ 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 16

行動與調整：我們需要做哪些不同的事？ 1/3 不論公司是對於成長感興趣，還是只想要改善營運，所有策略都是仰賴新專案－建立新產品、進入新市場、獲得新顧客或生意，或整合一些流程 。 大部分新的新專案與創投事業都失敗！ 好萊塢電影與併購事業：失敗率60% IT專案：失敗率70% 新食品產品：失敗率80% 新製藥產品：失敗率90% 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 17

行動與調整：我們需要做哪些不同的事？ 2/3 Harrah’s封閉迴路行銷模式 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 18

行動與調整：我們需要做哪些不同的事？ 3/3 Saxon Group的發現摘要： 雖然在五年前使用的組織比率不到10%，但是現在仍然只有20%的組織利用整合續效管理系統。 10家公司中只有不到3家所擬定的計畫，可以清楚判斷主要專案或方案的預期結果，相反地，他們把焦點放在錯誤的事物上。財務計畫未顯示每一項方案的預期成本與效益，也未確認所涉及總投資。戰略計畫無法說明採取的主要方案。 75%以上報告給管理階層的資訊為歷史性資訊並且以內部為主；不到25%具有未來預測性或以市場為主。 員工使用的平均知識不到20%是用在所謂高價值分析與決策支援任務。組合、確認高價值任務所需要的資料等基本任務佔掉大部分知識勞工的時問。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 19

績效衡量 1/6 績效衡量系統(performance measurement system) 協助管理階層藉由比較實際結果與策略方向與目標，追蹤企業策略執行。績效衡量系統一般包括訂定企業目標與顯示目標進度的定期回饋報告。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 20

績效衡量 2/6 關鍵績效指標 (KPI) KPI代表策略目標與衡量目標的績效。 KPI特色 策略 目標 範圍 編碼 時間框架 基準 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 21

績效衡量 3/6 KPI分類 驅動因素KPI所含括的領域： 顧客績效 服務績效 銷售營運 銷售計畫／預測 成果 KPIs 驅動因素 KPIs （落後指標，例如：營收） （領先指標，例如：銷售機會） 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 22

績效衡量 4/6 績效管理系統的既有問題 BSC的中心方法為與組織策略方面相關的衡量系統之全面願景。它是根據四個觀點： 顧客指標 內部指標 學習與成長指標 財務指標 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 23

績效衡量 5/6 「財務短視」 使用財務資料做為績效衡量核心的缺點： 財務指標通常都是以組織結構為單位提出報告(例如研發費用)而不是以產生的流程為單位。 財務指標為落後指標，顯示發生什麼，而不是為什麼發生或未來可能會發生什麼。 財務指標(例如行政費用)通常是與其產生基本流程無關的分配結果。 財務指標以短期為主，並且很少提供長期資訊。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 24

績效衡量 6/6 良好績效衡量應該： 指標必須鎖定關鍵要素。 指標應該為過去、現在與未來的組合。 指標應該平衡股東、員工、夥伴、供應商以及其他股東的需求。 指標應該由上層開始並且執行至下層。 指標必須有根據研究與事實的目標，而不是任意。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 25

BPM 方法論 有效的績效衡量系統可以協助： 結合上層策略目標以及基層方案。 及時確認機會與問題。 判斷優先順序以及根據優先順序，分配資源。 在基本流程與策略變更時，改變衡量方法。 說明責任、了解與責任相關實際績效以及回臢並且獎勵成就。 資料執行時，採取行動改善流程與步驟。 以更可靠與及時方式計畫與預測。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 26

平衡計分卡(BSC) 1/5 平衡計分卡 (BSC) 平衡計分卡為績效衡量與管理方法，幫助將組織的財務、顧客、內部流程以及學習與成長策略方向與目標轉換成可行的方案。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 27

平衡計分卡(BSC) 2/5 BSC的目的為克服以財務為主的系統限制，方法為將組織願景與策略轉變為相關財務與非財務目標、指標、目標與方案。非財務目標歸屬於三類： 顧客 內部企業流程 學習與成長 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 28

平衡計分卡(BSC) 3/5 在BSC中，「平衡」一詞的出現是因為結合許多指標，包括： 財務與非財務 領先與落後 內部與外部 量化與質化 短期與長期 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 29

平衡計分卡(BSC) 4/5 BSC讓組織能夠將其行動與整體策略校準一起 Kaplan與Norton (2008)提出六階段流程： 開發與制定策略 規劃策略 校準組織 規劃營運 監測與學習 測試與調整策略 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 30

策略地圖與平衡計分卡 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理

六標準差 1/3 企業被視為流程的集合，企業流程(business process)將其他人或流程中一系列活動轉換成輸入，包括供應商、資產、資源(例如：資本、物料、人員)以及輸出資訊(即貨物或服務)。 一般而言，公司接受企業流程中許多變異性，以數字來看，通常為每一百萬件中有6,200至67,000件每百萬機會缺點數(defects per million opportunities, DPMO)。 六標準差是目標為在企業流程中將不良率盡量減少為0 DPMO的績效管理方法。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 32

六標準差 2/3 DMAIC績效模式 一個封閉迴圈的企業改善模式，包括定義、衡量、分析、改善以及控制流程等步驟。 精實六標準差 精實生產與六標準差比較 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 33

六標準差 3/3 如何增加六標準差成功機率： 六標準差與企業策略結合 六標準差支援企業方向 流程中包括關鍵主管階層 專案選擇流程是根據潛在價值 有專案與資源的關選數量 主動管理流程中的專案 強調團隊領導技能 謹慎追蹤結果 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 34

當BSC預見六標準差 1/2 透過執行下列事項整合BSC與六標準差： 將策略轉換為可量化目標 將目標注入全組織 根據顧客意見訂定目標 使用六標準差執行策略專案 在一致方式下執行流程以提供企業結果 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 35

當BSC預見六標準差 2/2 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理

BPM技術與應用 1/3 BPM架構 BPM系統邏輯部分： BPM 應用 資訊樞紐 原始系統 BPM系統實體部分： 資料庫層 應用層 客戶或使用者介面 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 37

BPM技術與應用 2/3 BPM 應用 策略管理 預算編列、規劃以及預測 財務合併 獲利力、塑模與最佳化 財務、法規與管理報告 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 38

BPM技術與應用 3/3 市場領導BPM應用套裝軟體／製造商 SAP Business Objects Enterprise Performance Management Oracle Hyperion Performance Management IBM Cognos BI and Financial Performance Management Microstrategy Microsoft… 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 39

績效儀表板與計分卡 1/3 計分卡(scorecard)與儀表板(dashboard)為績效管理系統、績效衡量系統，以及BPM套裝軟體最常見的組件，儀表板與計分卡兩者都提供合併以及配置在單一螢幕上重要資訊的視覺化顯示，這麼一來，訊息可以一目了然並且容易探索。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 40

績效儀表板 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 41

績效儀表板與計分卡 3/3 儀表板與計分表 績效儀表板 儀表板是在營運與戰略層級使用，管理階層、督導與操作人員使用營運儀表板每週、每天或甚至每小時，監測詳細營運績效。 績效計分卡 主管階層、管理階層與員工使用計分卡來監測策略結盟與策略方向與目標成功與否，如前所述，最著名的範例為 BSC。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 42

儀表板設計 1/2 儀表板的最顯著特色為其提供了三層資訊： 監測(monitor) ：監測關鍵績效度量指標的圖形、抽象化資料。 ~Eckerson(2006) 監測(monitor) ：監測關鍵績效度量指標的圖形、抽象化資料。 分析(analysis) ：分析問題根本原因的總結性維度資料。 管理(management) ：定義採取哪些活動解決問題的詳細營運資料。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 43

儀表板設計 2/2 「儀表板設計的基本挑戰是在單一螢幕上顯示所有必要資訊混淆，並可以很快吸收。」 ~Few(2005) 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 44

儀表板中應該注意什麼 兩者皆使用視覺化組件(例如：圖表、績效長條圖、波形圖、測量工具、測量尺、停止號誌)在瀏覽時強調需要處理的資料與例外情況。 對使用者而言，清楚易懂，這表示不需要太多訓練，而且容易使用。 將來自許多系統的資料結合至單一、概要、統一的企業資訊中。 他們可以向下或通往基本原始資料或報告，提供更詳細的基本比較性與評估性情境脈絡。 他們代表動態、真實能夠及時反映的資料，讓終端使用者可以了解目前企業中的變動。 執行、應用與維持時，只需要極少的客製化編碼。 決策支援與企業智慧 Chapter 8 企業績效管理 45