組織理論與管理 授課教師：林中和

1.1 什麼是組織？ 1.1.1 組織如何創造價值 1.1.2 為什麼要有組織？ 第一章 組織與組織的利害關係團體 1.1 什麼是組織？ 1.1.1 組織如何創造價值 1.1.2 為什麼要有組織？

1.2 什麼是組織理論 1.2.1 組織設計的重要性 1.3 組織的利害關係團體 1.2 什麼是組織理論 1.2.1 組織設計的重要性 1.3 組織的利害關係團體

1.4 組織效能︰ 滿足利害關係團體的目標與利益 1.5 管理者該如何衡量組織效能？ 1.6 影響組織的因素是什麼？

第二章 組織設計的基本挑戰

2.1 分化 2.2 組織角色 2.2.1 次級單位：部門與事業部

2.2.2 B.A.R and Grille 餐廳的組織分化 2.2.3 垂直與水平分化 2.2.4 組織設計的挑戰

2.3 平衡分化與整合 2.3.1 整合與整合的機制 2.3.2 分化與整合 2.3 平衡分化與整合 2.3.1 整合與整合的機制 2.3.2 分化與整合

2.4 平衡分權與集權 2.4.1 集權與分權 2.5 平衡標準化與相互調整 2.4 平衡分權與集權 2.4.1 集權與分權 2.5 平衡標準化與相互調整

2.5.1 正式化：明文的規章 2.5.2 社會化︰了解規範 2.5.3 標準化與相互調整 2.6 機械式與有機式組織結構 2.6 機械式與有機式組織結構

第三章 設計組織結構： 職權與控制

3.1 職權： 組織如何與為何會產生垂直分化 3.1.1 層級的出現 3.1.2 規模與層級數的上限 3.1 職權： 組織如何與為何會產生垂直分化 3.1.1 層級的出現 3.1.2 規模與層級數的上限

3.1.3 高聳式層級的問題 3.1.4 帕金森定律 （Parkinson's law）的問題 3.1.5 理想的層級數目： 最小化指揮鏈

3.1.6 控制幅度 3.2 控制： 影響層級形狀的因素 3.2.1 水平分化 3.2 控制： 影響層級形狀的因素 3.2.1 水平分化

3.2.2 分權 3.3 科層的設計 3.2.3 標準化

3.3.1 科層的優缺點 3.4 非正式組織的影響 3.5 組織重整

第四章 設計組織結構： 專業化與協調

4.1 功能別結構 4.1.1 功能別結構的優點 4.1.2 功能別結構的控制問題 4.1 功能別結構 4.1.1 功能別結構的優點 4.1.2 功能別結構的控制問題

4.1.3 對功能別流程再造，以解決 控制問題 4.2 從功能別結構到事業部結構 4.2.1 轉變為事業部結構 4.2 從功能別結構到事業部結構 4.2.1 轉變為事業部結構

4.3 事業部結構一： 三種類型的產品別結構 4.3.1 產品事業部結構 4.3.2 複事業部結構 4.3 事業部結構一： 三種類型的產品別結構 4.3.1 產品事業部結構 4.3.2 複事業部結構

4.3.3 產品團隊結構 4.4 事業部結構二：地域別結構 4.5 事業部結構三：市場別結構 4.4 事業部結構二：地域別結構 4.5 事業部結構三：市場別結構

4.6 矩陣式結構 4.6.1 矩陣式結構的優點 4.6.2 矩陣式結構的缺點 4.6 矩陣式結構 4.6.1 矩陣式結構的優點 4.6.2 矩陣式結構的缺點

4.6.3 複事業部矩陣式結構 4.6.4 網絡式結構與無疆界組織 4.6.5 網絡式結構的優點

4.6.6 網絡式結構的缺點 4.6.7 無疆界組織

第五章 管理組織文化與倫理

5.1 什麼是組織文化？ 5.2 組織成員如何學習組織文化？ 5.2.1 社會化與社會化策略 5.1 什麼是組織文化？ 5.2 組織成員如何學習組織文化？ 5.2.1 社會化與社會化策略

5.2.2 故事傳奇、儀式典禮及組織語言 5.3 組織文化來自何處？ 5.3.1 組織成員的特質 5.3 組織文化來自何處？ 5.3.1 組織成員的特質

5.3.2 組織倫理 5.3.3 財產權 5.3.4 組織結構

5.4 可否管理組織文化？ 5.5 倫理行為的好處 5.6 不倫理的行為何以會發生？

5.6.1 個人倫理的墮落 5.6.2 自我利益的完全追逐 5.6.3 外在的壓力

5.7 公司的社會責任 5.7.1 狹義觀 5.7.2 廣義觀

5.8 創建倫理的組織 5.8.1 設計倫理的結構與控制系統

5.8.2 創建倫理的文化 5.8.3 支持各利害關係團體的利益

第六章 管理組織的環境

6.1 什麼是組織的環境？ 6.1.1 特定環境 6.1.2 一般環境

6.1.3 組織環境中不確定性的來源 6.2 情境理論 6.2.1 Lawrence與Lorsch對於 分化--整合與環境關係之研究 6.2 情境理論 6.2.1 Lawrence與Lorsch對於 分化--整合與環境關係之研究

6.2.2 Burns & Stalker對於 有機式結構vs.機械式結構與環境 關係之研究 6.3 資源依賴理論 6.4 管理資源依賴之組織間鏈結策略

6.5 管理共生資源互賴之策略 6.5.1 建立良好的商譽 6.5.2 吸納 6.5 管理共生資源互賴之策略 6.5.1 建立良好的商譽 6.5.2 吸納

6.5.3 策略聯盟 6.5.4 併購與接管 6.6 管理競爭性資源互賴之策略 6.6 管理競爭性資源互賴之策略

6.6.1 勾結與卡特爾 6.6.2 第三團體鏈結機制 6.6.3 策略聯盟

6.6.4 併購與接管 6.7 交易成本理論 6.7.1 交易成本的來源

6.7.2 交易成本與鏈結機制 6.7.3 科層成本 6.7.4 利用交易成本理論去選擇 組織間鏈結的策略

第七章 組織策略與結構

7.1 什麼是組織策略 7.1.1 核心競能的來源 7.1.2 策略的三個層次 7.1 什麼是組織策略 7.1.1 核心競能的來源 7.1.2 策略的三個層次

7.2 功能策略 7.2.1 低成本或差異化產品策略 7.2.2 採用組織間鏈結策略 7.2 功能策略 7.2.1 低成本或差異化產品策略 7.2.2 採用組織間鏈結策略

7.2.3 功能策略與結構 7.2.4 功能策略與文化 7.3 事業策略

7.3.1 降低成本或差異化策略 7.3.2 集中策略 7.3.3 事業策略與結構

7.3.4 事業策略與文化 7.4 總體策略 7.4.1 垂直整合

7.4.2 相關多角化 7.4.3 非相關多角化 7.4.4 總體策略和結構

7.4.5 總體策略和文化 7.4.6 採用組織間鏈結策略

第8章 管理國際環境

8.1 什麼是國際環境 8.1.1 特定的國際環境 8.1.2 一般的國際環境 8.1 什麼是國際環境 8.1.1 特定的國際環境 8.1.2 一般的國際環境

8.2 從全球擴張創造價值 8.2.1 將核心競能移轉國外 8.2.2 建立全球網絡 8.2 從全球擴張創造價值 8.2.1 將核心競能移轉國外 8.2.2 建立全球網絡

8.2.3 獲得全球資源和技能 8.2.4 利用全球學習來強化核心競能 8.3 影響選擇全球擴張策略的因素 8.3 影響選擇全球擴張策略的因素

8.3.1 全球整合的壓力 8.3.2 回應當地的壓力 8.3.3 科層成本

8.4 管理國際環境的策略 8.4.1 多國策略 8.4.2 國際策略

8.4.3 全球策略 8.4.4 跨國策略 8.5 全球擴張策略、組織結構、 和組織文化 8.5 全球擴張策略、組織結構、 和組織文化

8.5.1 國際環境中的垂直分化 8.5.2 國際環境中的水平分化 8.5.3 提高國際環境中的營運整合

8.5.4 發展國際組織文化 8.6 國際策略聯盟 8.6.1 長期合約

8.6.2 網絡組織 8.6.3 少數持股 8.6.4 合資

第九章　組織設計與生產科技

9.1 什麼是生產科技？ 9.2 技術的複雜度： Joan Woodward的理論 9.1.1 小批量與單位生產科技 9.1 什麼是生產科技？ 9.2 技術的複雜度： Joan Woodward的理論 9.1.1 小批量與單位生產科技

9.1.2 大批量和大量生產科技 9.1.3 連續製程生產科技 9.1.4 技術複雜度與組織結構

9.1.5 生產科技主導 9.2 例行性任務和複雜性任務： PERROW 的理論 9.2.1 任務變異性與任務可分析性 9.2 例行性任務和複雜性任務： PERROW 的理論 9.2.1 任務變異性與任務可分析性

9.2.2 生產科技的四種類型 9.2.3 例行性生產科技和組織結構 9.3 任務相依性： JAMES D. THOMPSON理論 9.3 任務相依性： JAMES D. THOMPSON理論

9.3.1 中介生產科技和集合相依 9.3.2 長聯結生產科技和順序相依

9.3.3 密集生產科技和交互相依 9.4 生產科技和文化

第十章 管理新科技環境

10.1 從大量生產到先進的製造科技 10.2 先進的製造科技： 物料科技的創新 10.2.1 電腦輔助設計 10.1 從大量生產到先進的製造科技 10.2 先進的製造科技： 物料科技的創新 10.2.1 電腦輔助設計

10.2.2 電腦輔助物料管理 10.2.3 及時存貨系統 10.2.4 彈性製造科技和電腦整合製造

10.3 先進製造科技： 知識科技的創新 10.3.1 彈性工人 10.3.2 彈性工作團隊 10.3 先進製造科技： 知識科技的創新 10.3.1 彈性工人 10.3.2 彈性工作團隊

10.4 管理先進的製造科技 10.4.1 品質管理 10.4.2 全面組織結構和先進的製造 技術 10.4 管理先進的製造科技 10.4.1 品質管理 10.4.2 全面組織結構和先進的製造 技術

10.4.3 先進製造科技和組織文化 10.5 先進資訊科技 10.6 先進資訊科技的意涵 10.5 先進資訊科技 10.6 先進資訊科技的意涵

10.6.1 資訊系統和組織結構 10.6.2 資訊系統和競爭優勢 10.6.3 有關於先進資訊科技的問題

第十一章 組織的創生、成長、衰敗與死亡

11.1 組織生命週期 11.2 組織的創生 11.3.1 組織創生數

11.3.2 生存策略 11.3.3 自然選擇的過程 11.4 組織成長的體制理論 11.4 組織成長的體制理論

11.4.1 組織同形化 11.4.2 同形化的缺點 11.5 GREINER的組織成長模式

11.5.1 階段一：藉由創造而成長 11.5.2 階段二：藉由指揮而成長 11.5.3 階段三：藉由授權而成長

11.5.4 階段四：藉由協調而成長 11.5.5 階段五：藉由合作而成長 11.6 組織衰敗與死亡 11.6 組織衰敗與死亡

11.6.1 組織慣性 11.6.2 環境變遷 11.6.3 Weitzel與Johnson的組織 衰敗模式

第十二章 組織決策與組織學習

12.1 組織決策 12.2 組織決策的模式 12.2.1 理性模式

12.2.2 卡內基模式 12.2.3 漸進模式 12.2.4 非結構模式

12.2.5 垃圾桶模式 12.3 組織學習的本質 12.3.1 組織學習的型式

12.3.2 組織學習的層次 12.4 影響組織學習的因素 12.4.1 組織學習與認知結構 12.4 影響組織學習的因素 12.4.1 組織學習與認知結構

12.4.2 認知偏誤的型式 12.4.3 認知失調 12.4.4 控制的錯覺

12.4.5 頻率偏誤與代表性偏誤 12.4.6 投射及自我防衛 12.4.7 對錯誤的持續承諾

12.5 改善決策與學習 12.5.1 組織學習的策略

12.5.2 魔鬼擁護法與辨證探詢法 12.5.3 非正式的並行結構

第十三章 管理創新與變革

13.1 什麼是組織變革？ 13.1.1 變革的目標 13.1.2 變革的型式

13.2 組織變革的推動力與阻力 13.2.1 變革的推動力 13.1.3 組織層次的變革阻力 13.2 組織變革的推動力與阻力 13.2.1 變革的推動力 13.1.3 組織層次的變革阻力

13.1.4 次級單位的變革阻力 13.1.5 群體層次的變革阻力 13.1.6 個人層次的變革阻力

13.1.7 Lewin的變革力場理論 13.2 組織變革的模式 13.2.1 決定變革的需求 13.2 組織變革的模式 13.2.1 決定變革的需求

13.2.2 決定變革的策略 13.3 創新與科技的變革 13.4 管理創新的流程 13.3 創新與科技的變革 13.4 管理創新的流程

13.4.1 階段篩選漏斗模式 13.4.2 利用跨功能團隊與產品團隊 結構 13.4.3 團隊領導

13.4 臭鼬小組與新投資事業部 13.4 建立創新的文化

第十四章 組織衝突、權力與 政治

14.1 什麼是組織衝突？ 14.2 Pondy的組織衝突模型

14.2.1 階段一：潛伏衝突 14.2.2 階段二：知覺衝突 14.2.3 階段三：感覺衝突

14.2.4 階段四：外顯衝突 14.2.5 階段五：衝突結果

14.3 衝突管理：解決衝突的策略 14.3.1 由組織結構著手 14.3.2 由態度與個別成員著手 14.3 衝突管理：解決衝突的策略 14.3.1 由組織結構著手 14.3.2 由態度與個別成員著手

14.4 什麼是組織權力？ 14.5 組織權力的來源 14.5.1 職權

14.5.2 控制資源 14.5.3 控制資訊 14.5.4 不可替代性

14.5.6 核心性 14.5.7 控制不確定性 14.6 控制決策背後蘊含的前提： 隱性的權力 14.6 控制決策背後蘊含的前提： 隱性的權力

14.7 權力的運用：組織政治 14.7.2 玩弄政治的手段 14.7.2 組織政治的代價與益處 14.7 權力的運用：組織政治 14.7.2 玩弄政治的手段 14.7.2 組織政治的代價與益處

The End