如何透過管理最大化組織的利潤與價值 李榮貴 交通大學工業工程與管理系 rkli@cc.nctu.edu.tw 5731996

根據美國SDG公司做的研究調查，70%的調查公司只獲得其潛在利益的60%，有40%的Value Gap存在

有得到40% Value公司的高階主管皆認為是因為他們系統化的連結(Align)與做好四個領域 企業策略(Business Strategy) 明確地指出與量化風險與不確定性 資產組合(Asset Portfolios) 維持A級的資產組合績效 財務衡量(Financial Measures) 採用與整合成單一主要衡量指標 組織與營運(Organizations and Operations) 維持組織設計使其能夠有效的執行策略

SDG認為遵循五個法則可以獲得另外40%的Value 以系統思維管理價值(Manage value as a system) 衡量系統績效(Measure the system, not the components) 系統觀與整體觀的思維 發展策略要量化風險(Quantify risk in developing strategy) 將所有資產組合移至效率前緣(Move all asset portfolios onto their efficient frontier) 策略規劃，決策知識與方法 設計組織使看到最佳未來的遠景(Design the organization as the vision of an optimized future state) 營運管理解決方案與變革管理方法

管理者需要三大管理能力 如何指出潛在價值(Identify Potential Value)? 策略決策分析 營運管理改善 如何交付出潛在價值(Deliver Potential Value)? 變革管理

As I think back over the years, I have been guided by four principles for decision making (Robert E. Rubin) First, the only certainty is that there is no certainty. Second, every decision, as a consequence, is a matter of weighing probabilities. Third, despite uncertainty we must decide and must act. And lastly, we need to judge decision not only on the results, but on how they are made

策略決策分析可以提高公司的價值 建廠生產方案的的期望值=320*0.1+-58*0.9= -20 不建廠生產方案的的期望值=0 市場大賣 市場不如預期 0.1 0.9 100M 420-100=320 42-100= -58 -20 建廠生產方案的的期望值=320*0.1+-58*0.9= -20 不建廠生產方案的的期望值=0 我們選擇哪一方案? 如果我們沒做分析就選擇建廠生產? 有沒有其他更好的方案? 7 決策 不確定性

試產廠方案的的期望值=320*0.1+-0*0.9= 32，如果建試產廠只需要10M，你的決策為何? 策略決策分析可以提高公司的價值(續) 建廠生產 不建廠生產 市場大賣 市場不如預期 0.1 0.9 100M 420-100=320 42-100= -58 -20 市場大賣 市場不如預期 0.1 0.9 建試產廠生產 建廠100M 不建廠 0M 不建廠0M 420-100=320 42-100= -58 32 不建試產廠生產 試產廠方案的的期望值=320*0.1+-0*0.9= 32，如果建試產廠只需要10M，你的決策為何?

我們有多大的改善空間? 10億 12.5億 15億 13(4)億 6億 7.5億 9億 7.8(1.2)億 4億 5億 6億 2010年 總銷售營收 總變動成本(材料) 總有效產出(T) 總運營費用(OE) 淨利潤(NP) 20%剩餘 產能的銷售 透過改善釋放 約20%產能 約2億急單 售價多ㄧ倍 10億 12.5億 15億 13(4)億 6億 7.5億 9億 7.8(1.2)億 4億 5億 6億 5.2(2.8)億 3億 3億 3億 3億 1億 2億 3億 5億

公司要實現潛在利潤，有效產出(Throughput)必須比營運 費用(Operation Expense)更快增長(且持續成長) 淨利潤=有效產出(T) – 營運費用(OE) OE T T $$$ $$$ 淨利潤 OE 虧損 淨利潤 時間 時間 10 10

如何持續增加有效產出? 有效產出= 銷售額 – 變動成本(物料) 材料成本降低的關鍵在產品設計上*，且是有底 線的，因此只有持續增加銷售額，才能持續增 加有效產出 *零售業材料成本降低的關鍵在減少滯銷存貨打折出售 11 11

决定性競爭優勢(Decisive Competitive Edge) 滿足足夠數量客戶的一項重大需求，而且是競爭對手短期內難抄襲做到的需求 客戶關注價格，公司要開拓客戶的視野，幫助客戶瞭解其更重要的需求是什麼 甚麼是客戶重要且是競爭對手短期內難抄襲做到的需求?  滿足足夠數量客戶的一項重大需求，而且是競爭對手短期內難抄襲做到的需求---blue ocian 12 12

關鍵因素:如何知道客戶重要且是競爭對手短期內難抄襲做到的需求? 關鍵因素:如何知道客戶重要且是競爭對手短期內難抄襲做到的需求?　 了解供應鏈 系統製造商 /ODM/OEM 零組件 製造商 分銷商/品牌商 零售商 有了决定性競爭優勢(有嬴的提案)的公司跟現況會有什麼不一樣? 可不可以持續增加銷售額? 製造業必須學習如何管理供應鏈以最低的存貨(最快的flow)提供很高的產品可得性(Availability)

要要改變成甚麼?(What to change to?) 要如何做改變?(How to cause the change?) 變革管理 要改變甚麼?(What to change?) 要要改變成甚麼?(What to change to?) 要如何做改變?(How to cause the change?)

最偉大的企業戰略就是經理人能夠『同心同德』的合作為組織的目標而努力 CEO COO CFO RD OP S F IT HR CEO COO CFO RD OP S F IT HR 成長，穩定與和諧 清晰的願景，運營目標跟願景連接 每人對他們與其他相關人對達成目標與願景的貢獻清楚 責任與權責持續的調整的更一致性，如此可減少救火同時讓執行時更能同心協力 關鍵性的政策，衡量，優先順序與資源不會有衝突，沒有傷害性的局部最佳，沒有不良多工 有必要時不畏懼挑戰現有的做法 不同功能部門與不同層級間和諧與互信 不和諧，成長停滯與不穩定 沒有清晰的願景，運營目標跟願景無法連接 許多人對他們與其他相關人對達成目標與願景所需的貢獻不清楚 責任與權責有很大的落差，造成常常救火，同時讓執行時無法同步化 關鍵性的政策，衡量，優先順序與資源衝突，導致為追求局部最佳而傷害到組織整體目標，不良多工效率不佳 慣性--畏懼挑戰現有的做法 不同功能部門與不同層級間缺乏互信 「同心同德」出自《尚書‧泰誓中》，意思是眾人抱著同一種心願，共同努力。

高品質的戰略與戰術(達成目標的營運管理解決方案) 高品質的執行力(經理人有效的執行解決方案) 成功的執行變革需要有好的戰略與戰術 『同心同德』的合作有兩必要條件: 高品質的戰略與戰術(達成目標的營運管理解決方案) 高品質的執行力(經理人有效的執行解決方案) 實際結果 = 期望目標 X = 孫子:謀無術則成事難，術無謀則必敗 Strategy without tactics is slowest route to victory Tactics without strategy is the noise before defeat

消費性產品生產商決定性競爭優勢的戰略戰術圖 1 消費性產品生產商 總經理的戰略與戰術 可行願景 2:1 存貨週轉次數 競爭優勢 2:2 有效坪效產出(TPS)提升競爭優勢 基本增長 進一步增長 執行副總的戰略與戰術 決定性競爭優勢 中高層主管的戰略與戰術 建立 充份利用 持續 建立 充分利用 3:1 調整供應鏈 3:2 推銷存貨週轉次數競爭優勢 3:3 產能控制 3:4 確保高TPS值 3:5 推銷TPS 提案 3:6 進一步提升TPS值 全方位 解決方案 4:11 調整工廠依實際需求生產 4:12 對區域倉庫補貨 4:13 維持正確的存貨水位 4:14 改善flow 基層主管的戰略與戰術 5:11:1 決定合適的目標庫存水位 5:11:2 整理已下的生產工單 5:11:3 管理補貨訂單的優先順序 5:13:1 緩衝管理系統 5:13:2 急單跟催 5:13:3 高峰需求的調適 5:14:1 改善機台flow 5:14:2 改善整體flow 17

管理者需要三大管理能力 如何指出潛在價值(Identify Potential Value)? 策略決策分析 營運管理改善 如何交付出潛在價值(Deliver Potential Value)? 變革管理 用什麼方法達成?

Q&A