生产计划与物料控制

运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产

人 Man 环境 Environment 5M1E 机 Machine 测 Measure 料 Material 法 Method

生产的型态 一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。

预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。

二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。

订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。

三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。

生产管理的范畴 管理方法 管理目标 交期确实 生产迅速 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 工程管理 品质提高 品质均一 第一次管理 品质管理 管理方法 管理目标 交期确实 生产迅速 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 工程管理 品质提高 品质均一 第一次管理 品质管理 降低生产成本 成本维持 成本管理 作业标准设定 标准时间设定与标准维持 作业管理 设备管理 工厂布置 各种生产主体的 充分配置与维护 第二次管理 工具管理 物料管理 物料准备与供应 物料的合理使用 采购管理 外协管理 综合管理 企业的全面性管理

明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。

销售与生产运作流程图 订单 销售部 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 生管部 人力需求 物料需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门

产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 ⑴订单下达 ⑵交期回复 ⑶订单通知 ⑷交货期确认/通知 ⑹ ⑵ ⑸ ⑶ ⑺ 销售部门 生管部门 制造部门 ⑷ ⑻ ⑴订单下达 ⑵交期回复 ⑶订单通知 ⑷交货期确认/通知 ⑸交期变更通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑺制造命令 ⑻生产变更通知

销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。

综合性产销计划表 销售别：□内销 □外销 编制日期： 年 月 日 产品编号 上月底库存量 2002年7月 2002年8月 2002年9月 销售别：□内销 □外销 编制日期： 年 月 日 产品编号 上月底库存量 2002年7月 2002年8月 2002年9月 销售 生产 库存 说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。

定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门 生产管理部门 其他部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。

日常产销工作链接流程图 (B) (C) (A) 产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制 客户 销售部门 生产部门

生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。

生产计划的种类 划分种类 对象 期间 期别 大日程 （长期） 长期生产计划 产品群 2~3年 季 年度生产计划 产品群、产品别 1年 月 中日程 （中期） 3~6月生产计划 产品别 季、半年 周、月 月份生产计划 产品别、零件别 日 小日程 （短期） 周生产计划 周 日生产计划 小时

生产计划的内容 1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；

生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。

生产计划的标准 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！ 作业计划的标准 ⑴作业及加工的场所； ⑵作业及加工的种类、 顺序； ⑶标准工时等。 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工制程别的能力 基准； ⑵作业及加工制程别的负荷 基准。 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率 日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。

途程计划的内容 标准材料表（BOM） 标准途程（SOP） 其他条件 标准工时（ST） 途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。 标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间） 途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定

途程计划的要点 1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。

途程计划的编制 “途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。

途程计划表 简图 工号 产品 区分 CP-16 外盖 图号 名称 人数/机 FA-188 2人 序号 工序 作业内容 机械、工具 作业人员 准备 主体 01 画线 石笔、直尺 10分 1分 02 切断 切断机 03 切角 将角切下(45度) 发角机靠模 5分 04 弯曲 曲率R8 游标尺、弯曲机 4分 05 折弯 预备折弯 游标尺、折弯机 6分 06 07 缓急顺序 材质 原料尺寸 需用数量 工程分类 工事分类 开始 完成 18 15 角钢 L3×3.5 2 机械 专用

负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

生产能力的掌握 能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）

生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。

案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表： 产品 A B C 数量 300 500 200 交期 30天

①产品别、机械别负荷 说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） 使用机械 标准工时/个 负荷（工时） A (300) ① 甲 0.32(H) 0.32×300=96（H） ② 乙 0.24(H) 0.24 ×300=72(H) ③ 0.18(H) 0.18 ×300=54(H) ④ 丙 0.15(H) 0.15 ×300=45(H) B (500) 0.34(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25(H) 0.25 ×500=125(H) C (200) 0.43(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H) 说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)

②机械别、制程别负荷 机械 产品 制程 负荷（H） 负荷合计（H） 甲 A ① 96 361 ③ 54 B 125 C 86 乙 ② 72 242 170 ④ 45 丙 40 135 50

③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； 600 540(能力) 500 360(能力) 400 360(负荷) 300 242(负荷) 135(负荷) 200 180 100 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台） A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）

负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。

个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。

个别订货生产与预估生产的比较 类型 项目 个别订货生产型 预估（计划）生产型 订货（接单）方式 按客户的订货生产 假想不特定多数的顾客需求计划生产 产品的规格 按客户的要求，变化多 考虑多数的顾客，事先确定 生产的反复性 因规格等变化多，所以小 连续性、反复性大 生产的批量 通常较小 比较大 库 存 持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存 原材料、在制品及成品均持有库存 生产设备 使用通用机械的情形较多 备有专用机械的情形较多 生产编组 依机械别配置，使之具有通用性 依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多

各生产相关计划要点 产品开发计划 途程计划 人员计划 负荷计划 库存计划 出货计划 外协计划 用料计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。 库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。 出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。 外协计划 用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。

个别订货生产计划程序 订单 存量记录 产能负荷调整 生产计划 日程计划 途程计划 物料管制记录

生产计划内容及订立依据 说明 种类 计划内容 订立计划依据 注意事项 3~6个月生产计划 1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量； 2、批量。 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批生产数量。 1、紧急订单必须规定其生产计划方式； 2、每月至少修订一次计划。 月份生产计划 1、当月各规格/机种生产数量及生产日期； 2、生产别部门/单位； 3、批量。 1、3~6个月生产计划； 2、订货记录； 3、紧急订单； 4、成品库存政策； 5、当月份各种产品生产数量及日期。 1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划； 2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。

销售别、产品别生产计划表 销售别：□内销 □外销 日期： 年 月 日 共 页第 页 月别 项目 月 产品 品名 批量 数量 销售别：□内销 □外销 日期： 年 月 日 共 页第 页 月别 项目 月 产品 品名 批量 数量 说明：1、生产计划周期：3~6个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。

月份生产计划表 本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页 NO 批号 产品 名称 数量 金额 制造 单位 生产日期 本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页 NO 批号 产品 名称 数量 金额 制造 单位 生产日期 预定出货日期 备注 开工 完工

生产日程表 部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页 序 号 品 名 规 格 单 位 计划量 日 期 1 2 3 …… 部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页 序 号 品 名 规 格 单 位 计划量 日 期 1 2 3 …… 28 29 30

日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 数量计划 对象计划 (产品管理) (设备管理) (制程管理) (生产管理) (成本管理) (品质管理) 日期计划 主体计划 成本计划 方法计划 品质计划

生产日程计划体系 (生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程) 出货计划 生产计划 基准日程 月生产计划 周生产计划(制程别) (作业日程表) 1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表 日生产命令(作业别) (生产日程表)

日程计划拟定 1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

日程计划实施步骤 1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计划。

影响日程计划的因素 1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。

计划生产型的系统构成 新产品初期管理 产品库存 需求预测 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估

生产计划程序 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 生产能力 负荷基准 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产

生产计划量的确定 该 期 间 销售计划量 期末产品 库存计划量 期 初 产品库存量 生产计划量= ＋ －

月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。

案例：月份生产计划表 拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月 项 目 产 品 期初库存 4月 拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月 项 目 产 品 期初库存 4月 5月 6月 生产 销售 库存 数量计划 A 40 130 100 70 120 80 150 60 B 156 46 116 160 2 146 140 8 合计 286 250 246 280 82 276 290 68 负荷工时(H) 每个产品平均=10(H)×生产数 2860(H) 2460(H) 2760(H) 生产能力(H) 10(人)×10(H)×作业日 28天 2800(H) 24天 2400(H) 27天 2700(H) 加班(H) 60(H) 批准日期: 审核: 编制:

日程计划追求的目标 1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。

日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。

日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品A 1000个 产品B 3000个 产品C 4000个

二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计 划 产品A 产品A 500个 500个 产品B 产品B 1000个 1000个 产品C 产品C 2000个 2000个

二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日期 1 2 3 4 计 划 A A A 50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个

日程计划的拟定要点 在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。

基准日程—日程计划的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。

二、基准日程的构成 基准日程 加工日程 宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕

基准日程表 作业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数 （2天） （3天） （1天） 制程 设计 采购 加工 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数 （2天） （3天） （1天） 制程 设计 采购 加工 装配 检验试车 次序号 〈5〉 〈4〉 〈3〉 〈2〉 〈1〉 〈0〉 基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日 开始日 完工日

生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。

生产异常的掌握 ①建立异常情况及时呈报机制； ②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； ③设定异常水准以判断是否异常； ④运用目视管理以迅速获得异常信息； ⑤设定异常表单以利异常报告机制运作； ⑥会议检讨，以使异常问题凸显； ⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。

生产异常的反应 ①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正； ②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门； ③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； ④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告； ⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。

生产进度异常因应对策表 异常项目 异常现象 因应对策 计划不当 (应排未排) 影响生产及交货 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 应生产未生产 影响生产进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 2.发现时即刻反应 补生产 (尾数) 1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令

交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。

交期延误的改善原则 1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。

交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划； ⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫； ⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多； ⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。

2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作； ⑵销售职能运作改善： ◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化； ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； ◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； ◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； ◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。

二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； ⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； ⑶突然更改修订设计，导致生产混乱； ⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。

2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； ⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； ⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； ⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。

三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件，滞后入库； ⑵材料品质不良/不均，加工麻烦； ⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； ⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。

2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式； ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； ⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。

四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当；

2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。

交期作业及管制重点 管制项目 作业及管制重点 交期设定 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 交期变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”. 生产异常 1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.

生产绩效评估、分析指标 1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数 ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时 ②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数

3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间 ①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间 ②有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作 返工、机械修理等.

4.机械效率=实际生产量÷标准生产量 5.成品制成率=成品重量÷材料使用量 6.良品率=良品数÷检查数 生产数量=预定生产数×(1+不良率)

生产绩效评估体系表 见附页

采购活动 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式

采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。

采购杠杆原理 单位：百万元 当前值 销售额 价格 劳务费和工资 一般管理费用 采购 ＋17% ＋5% －50% －20% －8% 100 117 105 购入的商品和服务 60 70 55 10 12 5 25 20 利润

采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。

假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？

由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方 面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数， 销售额 1000万元 利润50万元 (75万元) 减 总成本 950万元 毛利率 5% 除以 销售额 1000万元 (925万元) (7.5%) 资产 回报率 10% 乘以 库存 200万元 销售额 1000万元 资本周转 次数2次 (15.3%) (190万元) 除以 总资产 500万元 (2.04) (490万元) 由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方 面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到 15.2%，提高了53%。

采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供应商数量

供应商选择 可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。

供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。

供应商资料卡 （正面） 厂商名 地址 邮编 类别 归属 营业执 照号码 电 话 注册 资金 对外联络人 负责产品 重要关系企业 名 称 法人 代表 资本 额 经营 项目 年营业额 职工人数 法人代表 产品名称 年生产能力 质量等级 市场占有率 销售区域 商 场 经营状况评估

供应商资料卡 （背面） 主要制造设备状况 主要检测设备状况 主要原材料 名 称 规 格 厂 商 数 量 运转状况 性 能 质量等级 来 源 交易异常记录 时 间 事 由 结 果

询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）； 对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。

成本分析表 × = 被征询厂商： 征询厂商： 品 名 规 格 商 标 单 位 报 价 年成交额 原材 料 成本 品名 规格 质量等级 单位 被征询厂商： 征询厂商： 品 名 规 格 商 标 单 位 报 价 年成交额 原材 料 成本 品名 规格 质量等级 单位 单价 单位产量消耗量 单位产量的单项成本 人力 × = 单位产量 每小时产量 每小时每人工资 用人数 单位产量的人力成本 其 他 成 本 电费/月 设备折旧/月 水费/月 设备保养/月 热力/月 事务开支/月 总计： 月产量 运 费 包 装 税 款 总 成 本 利润率（%）

议价 采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。 议价可采用面谈、通信等多种形式进行。

供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力； 质量保证体系的有效性。 价格

供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。

采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。

采购进度控制表1 请购日期 请购单号码 供应商 地 点 代 理 订 购 付款条件 需要日期 交货记录 日期 数量 单价 金额

采购进度控制表2 序号 请购部门 物品编号 品名 规格 单位 数量 需要日 询价日 订购日 开发日 装船日 到港日 交货日 备 注

采购交货延迟检讨表 序号 请购部门 采购经办 品名 事由 延迟天数 出产厂 未交量 说明 （含保证事项） 最终完成情况 请购部门意见

外发加工 适用范围 虚拟加工作业； 本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时； 特殊零件无法购得现货，也无法自制时； 协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。 材料外协 半成品外协 成品外协

外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。

厂商资料调查表 厂商资料 调查及评分 公司 名称 负责人 调 查 内 容 质量 能力 供应 价 格 管 理 总计 公司地 址电话 质量管理观念及质管组织 进料管理、制程管理 材料 、成品保管及运输 检查 、检验等各种标准 设备预防保养制度 检验仪器的精密度及校正 设备规模 、生产能力 技术水准 、操作方法 过去供应是否按期 组织制度 现场管理 财务状况经营情况 工厂地 营业执 照号码 营业品名 员工人数 管理者： 人 操作者： 人 生产设备 配分 10 9 6 5 15 100 备注 得分 填表人员： 调查人员： 调查日期：

外协厂商的审查基准 质量 供应能力 价格 管理 试用考核期间的成绩达70分以上者则可 正式判定为本企业的协作厂商

须提供的资料 蓝图 工程程序图 操作标准 检查标准 检验标准 材料的规格数量

外协厂商的指导外协厂商的指导 使其确实按照本企业的规定来加工或制造； 协助其提高质量； 经常联系协调，了解外协的进度和质量； 指导教育与考核。

案例：供应商选择 1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。 3个供应商的基本数据 供应商 价格/元/件) 合格率(%) 提前期/周 提前期的 采购批量/件 安全期/周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200

如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格+质量水平排序； 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。

2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名： 供应商 单位价格(元/件) 排名 A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3 供应商 缺陷率(%) 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (元/年) 成本/元 (元/件) (元/件) A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3

最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS 式中 K—根据质量可靠性(95%)确定的系数, 取K=1.64; s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件; LT—交货提前期; LTS—交货提前期的安全期。

下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1. 64×80×√6+2=371(件) 则库存物资的价值为:371×9. 50=3,575 下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64×80×√6+2=371(件) 则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为: (2500/2) ×9.50=11,875.00(元) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即: (3575.00+11875.00) ×12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到: 供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元 A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00

与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 3、结论 供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件) A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06 供应商 价格(元/件) 质量成本 交货期成本 总成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件) A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1

订货数量时间安排 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。

混合采购战略 如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。

设某种商品的价格呈季节性波动： (全年的计划需求量固定为每月10000件) 月份 价格(元/件) 1 3.00 7 1.00 2 2.60 8 1.40 3 2.20 9 1.80 4 10 5 11 6 12

我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合方案： 按需购买 提前2个月购买 提前3个月购买 提前6个月购买 月份 采购成本(元) 采购成本(元) 采购成本(元) 采购成本(元) 30000 30000 30000 30000 26000 26000 26000 26000 22000 22000 22000 22000 18000 18000 18000 18000 14000 14000 14000 14000 10000 10000 10000 10000 10000 20000 30000 60000 14000 － － － 18000 36000 － － 22000 － 66000 － 26000 52000 － － 30000 － － － 小计 240000 228000 216000 180000 库存持有 50000 75000 100000 175000 成本 总计 2900000 303000 316000 355000

金额平均法 只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采购的策略才有效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购，但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需求量，因而有必要持有一定量的库存来规避风险。

某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为2.5元/件。预计使用量为20000件/月，每3个月采购一次。每年的库存持有成本为25%。 金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为(20000×3×2.50)=150000元，每次采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示： 月份 价格(件/元) 月份 价格(件/元) 2.00 7 2.55 2.05 8 2.65 2.15 9 2.75 2.25 10 2.80 2.35 11 2.83 2.45 12 2.86 将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的年平均价格—2.47元/件。 第一次采购在一月份进行，采购量为 150000元÷2.00元/件=75000件

继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下： 月份 采购数量 价格元/件) 总成本(元) 平均库存量(件) 75000 2.00 15000 37500 66667 2.25 15000 33334 58824 2.55 15000 29412 53571 2.80 15000 26786 254062 600000 31758 每件产品的平均成本为600000÷254062=2.36元/件。与每月 按需购买相比，金额平均法可以降低价格 [(2.47－2.36) ÷2.47] ×100=4.45% 使用按需购买法进行采购的成本将为 254062×2.47=627533元。 使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为 (20000÷2) ×2.47×0.25=6175元；而使用金额平均法的年度 库存持有成本为31758×2.36×0.25=18737元。

对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果： 采购策略 采购成本(元) 库存成本(元) 总成本(元) 每月按需购买 627533 6175 633708 金额平均法 600000 18737 618737 可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购 策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的 库存，以免在采购量较小的时期出现供不应求的局面。

目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大 建立和供应商的长期伙伴关系 长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。 目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大

长期伙伴关系的益处 对于企业 对于供应商 保证的供应 长期改善的经营管理能力 较快的产品和服务的开发 改进技术能力 准时交货（JIT） 销售业务的好处 减少成本 协定—长期的和较意见一致的 改进质量 财务的稳定

从完全的企业角度来看： 增加存货周转 减少检查要求 减少搬运 减少会计核算中的活动 减少未付款订货单的价值和数量 减少购买和迅速完成的活动 增加销售的范围而没有增加采购的管理费

英国Partnership Sourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示： 降低成本（占75.5%） 降低存货/库存（占72.9%） 产品和服务的质量增长（占70.3%） 供应保证（占69.4%） 减少产品试制费（占58.4%）

实现长期伙伴关系的前提 1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的； 2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等； 3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；

4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺； 5、用下述去做伙伴关系工作 —保持向所有各方提出意见 —建立由双方的合适部门来的成员组成工作组； —不间断地监测和测定进展情况； —经常的精选与开发。

选择一个伙伴 在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。 在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点 。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。

成功的因素 一、能相容共存的文化 需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是： 与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系； 大小和资金的相似； 相似的工作环境。

二、信任 成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。 为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。

三、共同接受新的成功概念—在供应链内的成功 供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。

四、公开帐面成本 这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。 五、专门知识 依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。

六、评价性能 不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除。

七、最高管理部门的支持 八、交叉功能小组 带给供应商的好处： 节省了不恰当的报价时间； 把资源集中在少数更重要的客户上； 新的商业机会的长期增长； 改善产品的开发； 减少销售工作； 更有把握地连续经营。

例 对电子元件供应商的测定 项目 质量 成本 服务 被 测 定 细 则 接收故障率 市场价格竞争力 交货 使用故障率 成本降低 订货间隔期 运输工具到仓库的执行情况 商业条款（期限） 灵活性 变更通知单 交流 条形编码 自身的/联合的合格证明 采购协定的接受 红色警报 反应时间 预报

发展和保持长期伙伴关系 在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助于做这项工作； 当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期； 第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。

供应商管理 一、传统竞争关系模式 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

二、现代双赢关系模式 制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。

准时化采购环境下的供需合作关系 技术与资金支持 供应商 制造商 信息技术支持 培训 未知需求 高安全库存 大批量交货 价格至上 和用户缺乏合 少量供应商 JIT思想扩展到供 应商 紧密的供需合作 关系 长期合同 EDI/Internet、 EFT等在线数据 通讯 小批量订货量 看板订单控制团队 工作 培训 未知需求 高安全库存 大批量交货 价格至上 和用户缺乏合 作 差的通信系统 差的质量控制 系统 教育 减少成本与浪 费 高的管理效率 快速故障检测 与过程控制 小批量 改进生产率和 质量 准时化采购

双赢供应关系管理 一、信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性； 实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求； 建立联合的任务小组解决共同关心的问题； 供应商和制造商经常互访； 使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。

二、供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

三、合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

企业库存管理的通病 库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。

企业库存管理运作架构 运作程序 作业要点 管理办法/表单 库存规划 拟定库存计划 仓储规划、布置 物料搬运 仓库布置图 库位标示图 仓库管理规范 制度设计 表单设计 事务流程分析 工作职掌分配、确立 仓库组织规划 管理规定制订 收、发、存单表 组织职掌、岗位说明 领、发、退料管理规定 盘点管理规定 验收管理规定 呆废料管理规定 外协供料办法 仓储作业 验收或退 领发或补或退 委外 储存 盘点 分工/职别 传票 日报表 看板 帐务处理 库存帐册 库存分析 数量管理 异常反应 物料卡 帐册 库存报表 呆废料表 盘盈亏分析表

采购、生产与仓储 工厂 出货 采购 资材 仓库 在制品 成品 仓库 出库 (完成) 验收 供应 在制品 (供应商)

企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。

企业物料管理的职能 适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place)

生产企业物料管理运作图 订单 销售计划 生产计划 用料标准 用料计划 存量管理基准 购备时机 采购计划 进料验收作业 （控制） 仓储管理 出、入库作业

物料管理ABC 法 对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。 A类物料 价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 B类物料 价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。 C类物料 价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。

常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。

存量计划性物料需求计划程序 订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量 现在途量 预计需求量 现库存量 净需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划表

月份物料需求计划表 日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： 项次 品名 规格 前月库存 上月 本月 备注 仓 库 未验收 已购未入 存 日期： 年 月 日 编制： 审核： 批准： 项次 品名 规格 前月库存 上月 本月 备注 仓 库 未验收 已购未入 存 计划用量 结 计划请购

周物料需求计划表 料号： 型号/规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页 项次 产品名称 单位用量 第 周 ………… 备注 批号 批量 料号： 型号/规格： 日期： 年 月 日 共 页第 页 项次 产品名称 单位用量 第 周 ………… 备注 批号 批量 需求量 1 生产前库存量 2 已订购未入量 3 生产需求量 4 已指定用途量 5 使用后库存量 6 建议采购量 批准/日期： 审核： 编制：

专用性物料需求计划 所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。

专用性物料需求计划作业程序 订单量 标准用量 预计需求量 调整(量) 实际需求量 物料需求计划表

专用性物料需求计划表 订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO： 项次 品名 规格 单位用量 单位 购备时间 预计用量 调整量 请购量 需用日期 备注 批准/日期： 审核： 编制：

BOM 表的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：

做扼要型BOM 表 筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。

扼要零件表 日期： 第 页 产品名称 填表者 审核者 项目 件号 零件名称 规格尺寸 材质 单价 数量 经济产量 自制/外购 备注

扼要零件表的作用 （A） 订单 产品 数量 交期 库存资料 接单发订购单机制 零件/材料展开 发出订购单 扼要型零件表 品种 领用 库存 a b c d 零件/材料订购单 品种 数量 交期

做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。 结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。

结构型零件表 日期： 第 页 组件名称： 组件编号： 零件编号 零件名称 规格 单价 标准用量 供应商 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 日期： 第 页 组件名称： 组件编号： 零件编号 零件名称 规格 单价 标准用量 供应商 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 审核： 填表：

库存管理的课题 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。

产品的现货供应能力 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为 每年产品缺货件数的期望值 服务水平= 年需求总量

由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某 订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5% 高 100% 服务曲线 相关的总库存成本 现货比率 最低成本曲线 低 低 产品现货供应能力 高 库存计划设计曲线 由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某 订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5% 的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是 0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77 订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应 能力。

某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。 订单上的产品组合 ⑴在订单上出现的频率 ⑵完全履行订单的概率 ⑶=⑴×⑵ A 0.1 (0.96)=0.960 0.095 B 0.1 (0.90)=0.900 0.090 C 0.2 (0.80)=0.800 0.160 A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.171 A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076 B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072 A,B,C 0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.684 0.137 1.0 加权平均履行比率 0.801

ABC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7

A、B、C 分类特征 A C 品种项数占 总项数的比例 类 别 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 10% B 70% 20% 70% 类 别 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 10% B 70% A 20% 70% 20% C 10%

A、B、C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。

A、B、C 分类步骤 一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。 库存物资项目 年需要量（件） 单价（元） 需用资金量（元） A——15 A——34 A——21 B——7 B——15 B——28 B——81 CD——84 CD——91 G——4 G——15 G——25 H——10 50 1000 475 10 2600 600 2000 3000 100 440 3.00 1.05 2.00 10.00 0.50 5.00 0.25 11.00 0.10 0.40 2.50 150.00 1,050.00 950.00 100.00 1,300.00 2,000.00 250.00 22,000.00 300.00 40.00 60.00 1,100.00 500.00 合计 30,800.00

二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。 级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金（%） 累积（%） 占总品种的% A CD——84 22,000.00 71.4 7.7 B B——28 B——15 G——25 A——34 A——21 3,000.00 1,300.00 1,100.00 1,050.00 950.00 9.8 4.2 3.6 3.4 3.1 24.0 38.5 C H——10 CD——91 B——81 A——15 B——7 G——15 G——4 500.00 300.00 250.00 150.00 100.00 60.00 40.00 1.6 1.0 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1 4.6 53.8

零库存管理方式 零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。

库位规划与配置 1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。 2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道； 3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管； 4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位； 5、同一品种在同一地方保管； 6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作； 7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。

平面布置和立体布置 依物品的体积、 重量、类别规划 储放位置。 通道 通道 A区 B区 C区 D区 E区 A B C 在不影响搬运的 原则下尽量考虑 空间的使用，如 储物架，并于编 号。 A3 C3 B3 A2 C2 B2 A1 C1 B1

物品堆放 应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。

库位标示 依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示； 绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。

入库控制流程 验收物品 确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施 物品确认 物品的品种、数量和质量检验 发票审核 物品入库安排表 物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。

库存报警 安全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。

收料作业管理 缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”； 缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存； 物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。

进仓明细表 收料日 工程编号 本单编号 请购部分 订制单编号 年 月 日 会计科目 品名规格 项次 材料编号 单位 数量 单价 金额 备注 年 月 日 会计科目 品名规格 项次 材料编号 单位 数量 单价 金额 备注 点收 检验 经办部门 主管 经办人

发料作业管理 由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。 凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。

领料作业管理 使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料； 领用工具类材料时，领用保管人用拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续； 进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。

领用单 年 月 日 工作单号 材料编号 材料名称 规格 计划领用数量 实发数量 单价 总价 仓库主管： 发料： 核准： 领料：

退料作业管理 使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库； 材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库； 对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。

退料单 退料部门： 编号： 原领料批号： 日期： 年 月 日 退料 名称 料 号 量 实收 退料原因 溢领 省料 不适用 品质差 订单取消 退料部门： 编号： 原领料批号： 日期： 年 月 日 退料 名称 料 号 量 实收 退料原因 溢领 省料 不适用 品质差 订单取消 其他 质检部门意见 备 注 登帐： 点收： 主管： 退料人：

帐、物、卡三合一管理 “有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。 物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。

物料管制卡 NO： 物料名称 物料编号 存放位置 物料 等级 □ A □ B □C 安全存量 订购点 最高存量 前置时间 日期 入库 出库 结存 /

呆料处理作业管理 物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。

库存在财务活动中的位置 通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。 企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财务的“资本筹集和运用”的基本原则。

库存成本问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。

库存相关成本 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。 总成本 库存持有成本 总的相关成本 采购成本和缺货成本 订购数量Q

⒈采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。

⒉库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种： 空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。 资金成本：指库存占用资金的成本。 库存服务成本：保险和税收。 库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。

制造方式与库存 供应商 分销商 零售商 用户 制造商 推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。 供应商 制造商 分销商 零售商 拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。

转移库存风险 拉式生产管理虽然 整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。 然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。

生产企业存量管制 实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。 定期检讨库存周转率 物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。

上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。 年耗用材料成本 期初与期末平均材料存货金额 周转率= 年销货成本 期初与期末平均存货金额 周转率=

上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。 365 库存材料周转率 = 365 在制品或成品存货周转率 =

设定存量管制基准 存量管制基准设定与管制参考表 管制因素 存 量 管 理 （P）计划 （D）执行 （C）考核 （A）行动 数量 平均库存量 存 量 管 理 （P）计划 （D）执行 （C）考核 （A）行动 数量 平均库存量 实际库存量 不足欠料 请购 太多呆料 设法降低 标准月用量 实际月用量 超（领）用 分析、改善 时间 呆滞期限 库存时间 呆滞料 处理、预防 购备时间 实际时间 交期延误 催料 金额 标准库存额 实际金额 过高

批量订货方式 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单； “一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法； 批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便； 批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。

库存量 订货量 期间 订货 入库 订货 入库 订货 入库

批量订货的特征 即使不知道需求的变动也能管理； 不适合于需求量变动剧烈的项目； 运作费用可减少； 可进步为自动订货制度； 订货事务作业平均化； 库存量容易增加。

批量订货的适合对象 消费、使用量基本固定的物料； 容易获得和保管的物料； 价格较便宜的物料； 即以B、C类物料为对象的库存管理方法

批量订货方式的设定 求得平均每天消耗量； 确定订货前置时间； 设定安全库存量； 设定订货点； 确定每次的订货量； 求得最大库存量。

批量订货方式的计算公式 安全存量： =紧急订货周期（天）×每天消耗量 订货点： =正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量 定期法的订购量： =预定订货周期（天）×每天消耗量 经济批量： 2×一年的使用量×一次的订货费用 一年的库存维持比率×单价 注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管费%及其他构成。 =

最大库存量 =订购量+安全库存 案例： 某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出： 平均每天耗用：200kg； 订购周期：正常6天，紧急4天； 考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。 定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。

则批量定货管制所需确定的项目如下： 安全存量=200kg×4（天）=800kg 订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg 订购量=200kg×10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg

批量订货方式的实施方法 采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。

双箱法 将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。 这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。

整体法 对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。 对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。

整体法实施说明 订货量就是单位箱份的量； 不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器； 为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。

三架法 将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。

三架法实施说明 最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用； 中层放订货点库存量减安全存量的余数； 上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。

定期订货方式 基本特征： 订货时期一定 订货量不固定 较好应对需求的变动 减少订货量

定期订货的适用对象 单价高的A类物品； 需求变动大，且不稳定的物品； 共用性差，专用性强，且不易保管的物品； 订货前置时间长的物品； 可以预测需求量的物品。

定期订货方式每次订货量的计算 订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量 预定消耗量： 按订单或计划计算出来 安全库存量： 从过去数月的差异中，找出最大的差异。 现在库存量： 计算订购量时的库存量 现在不足的订货量： 到目前为止未入库的订货量

批量订货与定期订货方法比较 方法 比较项目 批量订货方式 定期订货方式 管理 要点 1、降低购买经费 2、为防止库存不足，供应度增加。 1、缩减周转金 特 征 订货量 固定 变动 订货时间 不固定 适 合 对 象 单价 便宜（B、C类） 高（A类） 比较稳定 变动大 消耗量 高 不稳定 共用性 大 少 前置时间 不一定 比较长 预测性 可 优点 1、事务处理简单，管理容易。 2、订货费用减少（经济批量） 1、能够对应需求的变化； 2、库存量减少； 3、可同时订购许多物品。 缺点 1、不能对应需求的变化； 2、容易流于形式； 3、由于期限不定，可能增加费用。 1、事务处理繁杂； 2、事务量不固定； 3、必须努力管理。 运用要点 1、中心检讨定货和安全存量的基准值； 2、和制造部门密切联系。 1、做正确的需求预测和生产计划； 2、从订货量的变动提高管理的精密度。

盘存控制 在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？ 人，都有出错的可能，会出现误记或漏记； 保管中，物品可能会有破损、变质； 有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场； 由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。

为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。 盘存的目的 了解企业的资产： 库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。 使出入库管理，储存管理状态变得清晰： 盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。 为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。

盘存的种类 帐面盘存 每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额； 实地盘存 实际调查仓库的库存数，计算出库存额。

定期盘存作业 规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。 同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。 为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。

一、制订盘存计划 同时盘存必须停止物的流动。因此关于何时盘存、作业量多大、盘存人员分工协作等，必须事先做好计划。 盘存计划执行时，就得依实际盘存情况做好盘存记录。原则上，盘存记录必须一个品目备一张。

二、盘存记录及应用 盘存作业使用的记录有很多种，如盘存传票、盘存卡、盘存架等。记录的选择不同，盘存的方法也会有差异。企业应依实际加以选择利用。 1、盘存传票 按计划要求制成盘存传票（记录品名、品号等）； 送交盘存人； 记录现货的数量及日期； 撕去一半（表示已盘）； 撕去的一半收回做统计等盘存处理。

盘存传票及使用 ○ 日期： 品名： 品号： 数量： 传票 盘存处理 （送交） （收回） 现货 传票 印 ① ⑤ ③ ② ④ 传票一分为二 表示已盘 印

2、盘存卡 盘存卡是要收回，不能留在现货处的。 按计划要求，做成盘存卡（记入品号等）； 送交盘存人； 记录现货数量及盘存日期； 收回作盘存处理。

盘存卡 第一联 第二联 1、材料编号 材料类别 1、材料编号 材料类别 2、材料名称： 3、数量 单位 4、存放地区代号 2、材料名称： 1、材料编号 材料类别 1、材料编号 材料类别 2、材料名称： 3、数量 单位 4、存放地区代号 2、材料名称： 3、数量 单位 4、存放地区代号 填卡 盘点卡号 核对 填卡 盘点卡号

3、盘存架 按计划要求，做成新的盘存架； 送交现货处盘存人； 在原有（旧）的盘存架上，填入现货的数量及日期；（旧盘存架为上次盘存时所做，其上记录着从上次盘存至现在的出入库情况。） 把余数（现货数）转记到新盘存架上； 收回旧盘存架作盘存处理； 新盘存架转仓库管理。

循环盘存作业 是一种时常做盘存的方法，即对规定应该盘存的物项，每三天做一次盘存，顺序循环下去。 对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘存，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘存的方法。

一、盘存计划 循环盘存是要在一定的周期内，顺序盘存各规定物项的库存。所以事先要计划好盘存时间间隙、周期、物项及先从哪个项目盘起等。 二、盘存记录及应用 与定期盘存法相同

三、循环盘存的作业 循环盘存的指导思想，是以更少的投入产生更好的效果。 1、把某些规定好的库存品件数，以每天或每三天为一周期，顺序盘存下去； 2、价值越高的库存品，盘存的次数越多，价值越低的库存品，则尽量减少盘存次数； 3、循环盘存的对象，通常是重要的物品（A类或A、B类物品）。

原物料成品盘点表 填报日期： 年 月 日 页次： 料号 品名 规格 单位 帐面数量 帐面金额 盘点数量 盘盈 盘亏 备注 填报日期： 年 月 日 页次： 料号 品名 规格 单位 帐面数量 帐面金额 盘点数量 盘盈 盘亏 备注 物料管理部门： 盘点人员： 仓储单位： 填表：

包装综述 包装是生产的终点，同时又是物流的起点。物流系统的所有构成因素均与包装有关，同时物流也受包装的制约。因此要根据生产后的物流系统情况来考虑包装，对包装进行合理化的管理。

包装与物流系统要素关系一览表 包装与各项要素 关系描述 举例 包装与运输 包装应尽量地满足物品运输、装卸的要求，选用合适的包装容器。 杂货载运时若用货船混装，必须严格地用木箱包装，而改用集装箱后，只用纸箱就可以了。 包装与搬运 包装应尽可能地满足搬运作业的具体要求，以方便搬运工具对包装的操作为标准。 用手工搬运，应按人工可以胜任的重量单位进行包装。如果是机械搬运，就无须包装成小单位，只要在交易上允许，则尽量包装成大的单位。 包装与保管 包装应符合物品入库保管存放的要求，选用的包装应以方便入库的堆垛与取用为标准。 货物在仓库保管，如果码高，最下面货物的包装，应能承受压在上面的货物的总重量。以重量为20kg的货箱为例，如果货物码放8层，最下面的箱子最低承重应为140kg。

包装功能 包装所具有的功能 功能内容 企业定位 标识功能 使产品容易识别 商品功能 创造独特的商品形象 定量功能 形成基本单件或与此目的相适应的单件，整理成适合使用托盘、集装箱、货架或运输工具等运载的单元。 保护功能 保持质量，避免搬运工程中的脱落，运输过程中震动或冲击。 便利功能 方便运输、搬动或保管处理。 效率功能 便于具体作业，提高生产、搬运、销售、配送、保管等效率。 促销功能 具有广告效力，唤起购买欲望。

包装管理要点 包装要符合规模经济的相关要求； 包装的具体单位化要从企业自身的规模经济水平及客户的具体包装要求两方面考虑。 包装作为搬运、运输的基础步骤，必须能便利其作业； 包装要能为商品的流通做好流通准备； 做好张贴商品标识或条形码、物流条形码等的流通准备。 包装要符合集装与混装的标准化要求。

改进包装 1、采用单元货载尺寸和运输包装系列尺寸 物流系统效率化的关键在于使单元载货系统化，即把货物归整成一定数量的单件进行运输。其核心是自始至终采用托盘运输。为此，在物流过程中所有的设施、装置、机具均应引进物流标准概念。单件货载尺寸按JIS20603的规定，托盘以1100×1100㎜和1000×1200㎜为标准。将这一标准数值进行整数分割或组合而成的69种数值的正方形尺寸和40种数值的长方形尺寸作为运输包装系列尺寸的规格值。

2、采用大型化包装来提高物流效率 3、包装机械化、省力化来提高效率 4、节省资源的包装与拆装后的废弃物处理

搬运的管理 搬运是物流系统的构成要素之一，是指在物流过程中，为运输和保管的需要而对货物进行的装卸、搬运、堆垛、取货、理货分类等或与之相关的作业。 与运输具有地点功率，保管具有时间功率相比，搬运是一种不创造价值的物流活动。但却是物流环节不可或缺的一环。

搬运的分类 搬运作业分类 定 义 企业对该作业效率的评估 装卸 将物品装上运输机具或由运输机具卸下 搬运 是物品在较短的距离内移动 堆码 定 义 企业对该作业效率的评估 装卸 将物品装上运输机具或由运输机具卸下 搬运 是物品在较短的距离内移动 堆码 将物品或包装货物进行码放、堆垛等作业 取出 将物品从保管场所取出 分类 将物品按品种、发货方向、客户需求等进行分类 理货 将物品备齐，以便随时装货

搬运合理化 尽量在搬运作业中应用单元货载； 尽量避免多余的搬运作业，防止和消除无效作业； 提高易于移动的“搬运活性”； 尽可能地利用重力或使搬运作业机械化； 务使搬运流程不受阻滞，处于连续的流动状态，实现系统化。