企業推動知識管理與教育訓練之研究─以中華汽車為例 指導老師：歐陽超 教授 組　　員：M10001206 王經喬 M10001010 陳宛吟 M10001214 劉慧君 M10001015 黃政道 知識管理 工業管理碩士班

前言 本研究主要探討中華汽車「知識管理專案」由形成到推行於各部門間，其推動各階段過程所涉及教育訓練之關聯性。 因此本研究擬就推動「知識管理專案」人員、相關教育訓練部門成員及相關使用部門員工進行研究。

研究設計與發展

研究架構 企業 優勢 組織 績效 知識管理專案推動 分析階段 設計階段 測試與執行階段 評估與回餽階段 教育訓練之推動 需求評估與分析 訓練之規劃與實施 訓練成效評估 企業 優勢 回餽與互動 組織 績效

研究對象 便利性 正確性 有效性 代表性

研究方法 探索性研究的目的： 診斷與釐清問題的現狀與本質 檢視各種可能的發生原因，並在有限預算下找出最佳選擇。 發現一些新的思考方式和想法

研究方法-質化研究探討 　　質化研究適用於研究主要變項與定義均模糊不清、或觀念概念化與學說建構仍處於低度發展的階段，亦即較適於定義一個新的概念或形成新的假設時所用。

研究方法-質化研究設計 個案研究法 文件分析法 深度訪談法 半結構問卷之設計與形成 半結構問卷的優點：將訪談內容限定在主題範疇內，使對話能在一定主題中，使受訪者充分表達己見，如此可提昇資料的易掌握度，在資料整理上較能有邏輯性的串聯。 半結構問卷之設計與形成 資料分類 資料蒐集來源 初級資料 個案公司深度訪談所得資料(由數個相關部門切入) 知識管理發展課 人力資源部門 User成員 個案公司之內部相關文件 次集資料 國內外學術論文 國內外期刊與雜誌相關報導 政府機關公開資料 網路線上相關資料 個案公司之網站 個案公司發行刊物

信度 三角驗證法：其目的是為了建構事實，研究者需要多元的資料來源，以做為對事實的驗證，因為多重的資料來源可使研究者對研現象事實的了解更加周全。 文獻分析 推動KM單位 深入訪談 次集資料 使用者 教育訓練部 資料收集來源 深入訪談人員

效度 資料收集效度 半結構式訪談之設計 次級資料蒐集 1.問卷訪談前經八位專家效度檢驗 2.減少資訊的誤差性 3.蒐集資料均確實能反映相關訊息 4.反覆驗證以求其信度和效度 次級資料蒐集 在運用文獻、資料進行研究時，推論與資料累積交互參照持續地進行，力求符合本研究之主題並和個案研究互相佐證，在理論和實務上做嚴謹的篩檢驗證。

資料收集與分析 進行初步資料分析，藉以修正方向，針對資料補其不足。 將資料稿加以歸類，將同一類別之資料內容置於主題類別中。 針對需要的各項主題歸納彙整，並進一步加以分析、整理。 將各項分析資料統整，連結個案之分析結果，撰寫研究報告。

資料處理 資料整合階段 資料閱讀階段 資料編碼階段 初級編稿 中級編稿 總編碼類別 分類階段 資料呈現階段

整體策略性探討四大編碼分類表

中華汽車個案介紹

中華汽車發展 中華汽車是國內最具代表性的傳統製造業之一。 總資本－138.02億。 設立於1969年6月13日。 由於國內汽車產業市場競爭激烈，必須藉由不斷更新的創意及知識傳承，才能在市場上具競爭力。 自2000年開始規畫推動知識管理，不僅在於提升企業核心競爭力，亦希望強化組織內員工能確實累積分享與創造新知識，邁向知識型產業。 自2001年起並積極導入E-learning線上學習系統，期使企業員工能擁有更具效能的線上學習。 中華汽車在知識管理上有甚多願景規劃和積極建置，對於員工的教育訓練亦相當重視。

經營理念HIT 經營理念融合了企業個體、社會責任、顧客服務和員工發展等層面。 經營目的： 權衡內外環境，反映時代精神 建立企業共識，整合眾智眾力 積極求新求全，創造社會價值 和諧 Harmony 卓越 Top 創新 Innovation

知識發展願景 中華汽車2005年Vision 成為亞太地區模範汽車 中華汽車亞洲技術研發中心 CARTEC 四大策略方向 建立自主技術 深耕台灣市場 擴大國際分工 拓展大陸事業 技術優勢 差異化附加價值(上游研發、下游行銷) 水平分工(研發及國際行銷為主) 跨國式(亞太區為主) 生產優勢 基本附加價值 垂直分工 地域式 2005年願景

知識發展策略 發展核心知識 ＊宣導知識管理概念 ＊成立知識發展組織 ＊確立核心知識分類 建立知識平台 ＊建立個人知識工作台 知識發展體系 中華汽車 發展核心知識 ＊宣導知識管理概念 ＊成立知識發展組織 ＊確立核心知識分類 建立知識平台 ＊建立個人知識工作台 ＊知識管理流程與工作 ＊知識管理系統功能與其他業務系統整合 塑造分享文化 ＊營造知識分享環境 ＊結合目標管理及績效 ＊提供經營管理、工作決策所需的完整知識 建構社群網路 ＊內部宣導社群觀念 ＊全面推廣知識社群 ＊與顧客、上下游合作夥伴共同建立專業社群 由內而外的知識發展策略：所考量的不僅是企業本身的提升，更進一步擴及至整各產業供應鏈的知識發展。

未來創造價值的機會，是由管理有形資產轉移到無形資產的知識策略 推動知識管理的動機(1/2) 須即時性、整合性資訊 對價值鏈的知識需求大於製程知識需求 整體產業環境趨勢改變，傳統產業需與科技結合，技術勞力提升為技術智慧產業 內隱知識或經驗傳承問題 新進人員無法快速學習 汽車產業對知識管理的強烈需求 推動知識管理是世界趨勢 外部環境變化迅速，需快速因應新局 中華汽車正在擴充，經驗需快速移植 關鍵成功經驗完善傳承地考量 地域式生產優勢 基本附加價值 垂直分工 深耕台灣市場 擴大國際分工 建立自主設計 自主技術策略 未來創造價值的機會，是由管理有形資產轉移到無形資產的知識策略 快速 市場變化 運用知識 培育人才 複製成功 創新 產品 服務 作業流程 傳統本土製造業 跳躍式 水平分工(研發及國際行銷為主) 差異化附加價值(上游研發、下游行銷為主) 技術優勢(Know-how)為主的產業 跨國式(亞太區)

推動知識管理的動機(2/2) 知識管理-長期推動的工作 尋求共識 實務需求 研究知識管理 導入的可能性 成立知識管理專案團隊 2005年 汽車產業對知識管理的強烈需求 推動知識管理是世界趨勢 外部環境變化迅速，需快速因應新局 中華汽車正在擴充，經驗需快速移植 關鍵成功經驗完善傳承地考量 知識管理-長期推動的工作 尋求共識 實務需求 研究知識管理 導入的可能性 成立知識管理專案團隊 2005年 知識發展願景 擬定 知識管理專案發展方向 內部員工溝通的指導方針

推動知識管理的目的 期許：提高知識工作及知識工作者的生產力 短期目標： 提升同仁工作效能 提升公司核心競爭力 長期目標： 創造公司在產品，快速、彈性和創新上的競爭力 增加跨國經營能力 經營理念： 「和諧」 、 「創新」 、 「卓越」

知識管理推動之組織 知識管理指導委員會 CMC高階主管 CMC KM TEAM 知識管理顧問 專案負責人 專案負責人 整合推廣組 知識專業組 變革促動組 資訊系統組 專案經理 專案經理 變革促動小組 User 單位1 User 單位2 User 單位3 User …

推動知識管理專案之實務推展步驟(1/3) 階段別(時程) 導入期 整合期 擴展期 目標 階 段做法 一 組 織 發展 (一)成立知識發展組織 (2000年9月~2001年12月) 整合期 (2002年1月~2001年12月) 擴展期 (2003年~2005年) 目標 宣導知識發展概念 建構知識管理平台 知識發展與組織運作結合 整合其他業務 與顧客、供應商及策略夥伴建立知識分享機制 階 段做法 一 組 織 發展 (一)成立知識發展組織 成立專案推動組織 成立水平推廣組織 (二)選擇先導單位 以技術部試點 (三)水平部平廣 技術GROUP(H1) (一)公司全面推廣 生產GROUP(H2) 業務GROUP(H3) 其他單位(H4) (二)專案組織推廣 (三)任務組織推廣 視目標對象之準備度決定知識分享時程 協力廠 經銷商 消費者 東南汽車 其他策略合作夥伴

推動知識管理專案之實務推展步驟(2/3) 階段別(時程) 導入期 整合期 擴展期 目標 階 段做法 二 知識 發展 宣導知識發展概念 (2000年9月~2001年12月) 整合期 (2002年1月~2001年12月) 擴展期 (2003年~2005年) 目標 宣導知識發展概念 建構知識管理平台 知識發展與組織運作結合 整合其他業務 與顧客、供應商及策略夥伴建立知識分享機制 階 段做法 二 知識 發展 (一)宣導知識管理觀念 進行教育訓練 舉辦專題演講 進行知識分享發表會 (二)發展核心知識 定義核心知識 進行全公司知識分類 蒐集彙整核心知識 (三)建立示範社群 以技術部為示範社群 (一)發展核心知識 推廣核心知識發展計畫 (二)營造知識分享環境 建立獎勵制度 納入績效管理 (三)全面推廣知識社群 建立部門知識社群 建立專案知識社群 建立任務知識社群 (一)建立專案知識 定義專案範圍 專案結案資料入庫 (二)建立價值鏈知識 新車型開發的知識 與供應廠相關的知識 與經銷商相關的知識 與顧客相關的知識

推動知識管理專案之實務推展步驟(3/3) 階段別(時程) 導入期 整合期 擴展期 目標 階 段做法 三 系統建構 宣導知識發展概念 (2000年9月~2001年12月) 整合期 (2002年1月~2001年12月) 擴展期 (2003年~2005年) 目標 宣導知識發展概念 建構知識管理平台 知識發展與組織運作結合 整合其他業務 與顧客、供應商及策略夥伴建立知識分享機制 階 段做法 三 系統建構 (一)建構個人知識工作室整合平台、搜尋引擎、個人行事曆及公司公告系統 (二)開發KM相關系統智庫、 育成中心及群駔討論區 (三)開發工作管理系統專案管理、待辦事項、代批文件系統 (一)整合NOTES系統、電子公文系統、ISO系統、BBS (二)整合其他業務應用系統： SCM、ERP、PDVC、 DMC、CRM系統 (三)整合E-learning系統 (四)整合OA系統 (五)整合圖書館資訊系統 評估開發公司與外部知識分享模組，如： 顧客服務支援系統 產品品質回饋處理FAQ系統

中華汽車知識管理專案之執行特色 ＊注重變革促動與溝通機制 ＊以核心知識為發展主軸 ＊以部門為關鍵發展組織 ＊營造知識優先的文化環境

中華汽車知識管理專案之執行特色 (一)密集性會議推展 ＊注重變革促動與溝通機制 (一)密集性會議推展 KM專案會議、小組內工作會議、跨小組溝通會議和變革促動會議、不同階段成果報告等各種會議做意見交流和凝聚共識。 變革促動研討會－透過專案成員能力提升與訓練需求調查訪談，做為後續教育訓練規劃的依據。 舉辦知識專家研討會、使用者系統測試與需求及社群運作研討會。

中華汽車知識管理專案之執行特色 (二)系列性觀念溝通 ＊注重變革促動與溝通機制 (二)系列性觀念溝通 透過系列性書面溝通機制。透過各式平面宣傳。並透過績效管理辦法來進行相關績效評量，進行使用者滿意度調查界已進行績效評量。 在公司KM園地張貼相關KM專欄海報 中華汽車月刊的知識管理系列報導 有獎徵答 Email系列

中華汽車知識管理專案之執行特色 (三)多元性推廣活動 透過較軟性而多元的活動來進行宣傳和溝通。 KM系統命名活動 KM Logo設計 ＊注重變革促動與溝通機制 (三)多元性推廣活動 透過較軟性而多元的活動來進行宣傳和溝通。 KM系統命名活動 KM Logo設計 知識管理讀書會 知識分享讀書會 總經理宣示大會 知識文件貢獻競賽 上線成功發表會

中華汽車知識管理專案之執行特色 核心定義－組織能夠創造公司最大價值的知識。 ＊以核心知識為發展主軸 核心定義－組織能夠創造公司最大價值的知識。 目的－協助重點知識的分類、累積、創造與應用，進而能快速累積核心競爭力。

中華汽車知識管理專案之執行特色 核心知識發展以「部門」為關鍵發展組織。 ＊以部門為關鍵發展組織 知識長 知識主管 知識工作者 執行秘書 知識專家 知識規劃 知識推廣 知識分類 知識審核 知識創作 知識分享 ＊以部門為關鍵發展組織

中華汽車知識管理專案之執行特色 ＊營造知識優先的文化環境 知識貢獻者 知識應用者 知識推動者 激勵作法 質化指標：由評比值、推薦率來評定 量化指標：以發表率、點閱率、回覆率 激勵辦法 管理制度 個人評價 單位評價 知識評價 典範學習 部門方針 職能發展 績效管理 知識履歷 PULL & PUSH 評價高者 ＊營造知識優先的文化環境

中華汽車之知識管理各階段教育訓練 階段別 第一階段 先導期 第二階段 展示期 第三階段 推廣期 教育訓練主軸任務 觀念溝通 系列性說明會 制度化 教育訓練主要活動 顧問輔導 海報宣傳 月刊宣導 ＫＭ說明會 ＫＭ檢討會 納入方針管理 ＫＭ納入公司年度教育訓練計劃 ＫＭ激勵辦法 知識典範發表會 ＫＭ制度化 組織推動ＫＭ要點 對全公司觀念宣導 以技術部為試點切入 透過ＫＭ系統展示知識對個人及單位支工作助益 依供應鏈流程，向中下游單位推廣

中華汽車知識管理專案推動成效 提昇工作效率 加速知識分享, 發揮知識槓桿效果,倍數效益的產生 激勵創意價值,促進改善提案效益 減省教育訓練成本,提昇學習效能 成功經驗 快速移植

WHY? 中華汽車知識管理專案推動之 實務經驗分享 中華汽車知識管理成功主要關鍵因素： KM 系統規格自訂，以使用者導向委外 全面推廣到整個中衛合作體系產業,提供整個供應鍊上下游的知識管理應用 WHY?

How? 中華汽車知識管理專案推動之 實務經驗分享 知識管理與工作管理功能之結合 知識管理系統實務使用上主要功能包括智庫及群組討論二大部份 系統操作界面為使用者導向 How?

核心知識發展流程圖

中華汽車之組織變革經驗分享 高階主管的積極參與 知識管理是重點管理 知識管理的主角是「知識」 「人」 是專案成敗的關鍵因素,變革促動必須持續 體認知識管理是長期性工作,需與公司制度結合

研究發現與命題推演

知識管理專案之推動程序 知識管理導入推動的程序大致可分為以下： 評估與 回饋階段 設計階段 測試與 執行階段 　　　知識管理導入推動的程序大致可分為以下： 分析階段 評估與 回饋階段 命題三　知識管理的推動過程，可鎖定對知識管理有迫切需求 　　　　的部門開始試行，待各項系統功能與制度經測試修正 　　　　後，利用該部門成功經驗推展至其他部門，在執行上 　　　　可提高成功率，並迅速呈現導入效果。 命題二　推動知識管理為長期性工作，需依各推動階段之重點 　　　　設計不同教育訓練活動，以達到該階段效果，教育訓 　　　　練活動整體原則以軟性訴求到逐步制式化課程、內容 　　　　則由觀念宣導達到實務運用。 命題四　知識管理在導入過程中須持續修正和改善，若能由使 　　　　用者參與系統設計規劃並擔任種子教育訓練人員，在 　　　　實務推動過程中可回饋系統不足之處，做為知識管理 　　　　系統改善進部的重要依據。 命題一　知識管理的推動宜結合企業發展願景，力求凝聚企業 內部整體共識，故須透過教育訓練不斷宣導、溝通以加 強認知，期間高階主管積極支持和投入，是極重要的關 鍵。 設計階段 測試與 執行階段

知識管理相關教育訓練之命題 　　　教育訓練式推動知識管理重要的一環，企業人才的教育訓練，應是平常就開始培養，如同推動知識管理需有流程規劃，教育訓練亦有應注意的規劃和評估。 需求評估與分析 訓練之規範與實施 訓練成效評估 命題八　知識管理系統隨著實務推動時間之演進，內容會依實 　　　　務需要逐漸修正符合產業特質，因此，教育訓練成效 　　　　評估可視實行過程做彈性評估。 命題五　企業在推動知識管理時，相關的教育訓練在需求評估 　　　　與分析上必須考量企業文化、系統技術層面及組織變 　　　　革層面的整體持續進行，故需整合各方資源並發揮彈 　　　　性原則。 命題六　知識管理相關的教育訓練在規劃和施行上，宜視知識 　　　　屬性而採行不同訓練活動，內隱知識難以言傳，故需 　　　　重視人際的互動和溝偷訓練；外顯知識可文字傳達較 　　　　易以書面課程傳遞。 命題七　企業知識管理導入的教育訓練可透過多元方式進行， 　　　　但教育訓練的實施需隨知識管理推動各階段的不同而 　　　　調整，以達到各階段的目標。

知識管理與教育訓練活動間之回饋性探討 　　　許多企業在面臨產業變革之際，體認到變革中轉變最大的是人，員工由單一的角色變為多重角色，單一計能變為多重技能，因此員工的素質須給予提升，而在教育訓練成了以下兩種角色： 命題九　透過教育訓練有助於知識管理系統的導入和落實，而 　　　　推動知識管理也有助於節省教育訓練成本，在新進人 　　　　員的訓練上有明顯的助益，所以兩者呈正向回饋互動。 命題十　知識管理、e-learning的推動對課堂式教育訓練的水 　　　　準和效率產生衝擊，但受限於學習介面及人員適應問 　　　　題，目前仍無法取代課堂式教育訓練。但三者可相互 　　　　搭配，使組織的學習更便利多元。 (一)教育訓練是企業變革的最佳助力； (二)教育訓練解決企業合併後的結構性問題。 　　教育訓練、企業發展和員工個人職涯發展有密不可分的連結關係。

推動知識管理與教育訓練活動整體策略探討 　　　企業推動知識管理必須體認是整體科技、文化和組織行為同時變化的活動，所以必須考量企業全體人員對知識管理系統的支持和配合，因此組織文化與員工行為模式的配套變革活動(如教育訓練)，至為重要。　 命題十一　雖然教育訓練式推動知識管理不可或缺的一環，但 　　　　　也並非式成功的唯一因素，亦需考量組織變革的持　 　　　　　續促動和KM系統功能持續提升等相關重要因素。 命題十二　企業成員必須理解知識管理的效益是逐漸呈現且是 　　　　　越經長期累積而越益彰顯，所以知識管理的教育訓 　　　　　練宜持續進行並逐漸深入，使知識管理能成為日常 　　　　　工作型態。

知識管理推動與教育訓練關係圖 教育訓練活動 組織文化 變革促動 知識管理 知識管理 推動成效 系統導入 系統資訊 介面推展 其他相關因素 4 5、 6、12 7、 8、 9 、10 2、7、9 組織文化 變革促動 12 1 知識管理 推動成效 知識管理 系統導入 系統資訊 介面推展 3 10 11 11 其他相關因素

結論 本研究主要探討企業推動知識管理與教育訓練活動上的實務過程，以中華汽車為研究個案，分別依知識管理推動步驟、企業教育訓練活動之進行、二者之互動回饋性及整體策略性發展出十二個命題。 根據十二項命題，發現在推動知識管理專案過程中，教育訓練是不可或缺的要素，由於此二者皆涉及部分組織成員學習活動，教育訓練和知識管理彼此關連且互相回饋。

THANKS FOR YOUR ATTENTION