第六章 领导

【学习目标】 ●知识点 1、明确领导的含义 2、掌握权力的类型与领导的管理职能，领导方式及其理论 3、了解领导与管理，权力与领导的关系及领导的三种作用 4、掌握领导的各种方法和艺术

技能点 1、技能目标：学会对某种具体的领导方式及以应用，包括掌握会议领导方法和艺术；批评和表扬的技巧；目标管理法；对突发性事件的处理方法；通过设置目标来调动员工的积极性的方法。 2、能力目标：掌握领导者正确的思维方法；善于运用职权和个人影响力对下属进行领导的能力；能够辨明影响领导效率的各种因素，随即制宜采取有效的领导方式的能力。

主要内容 第一节 领导概述 第二节 领导者的影响力 第三节 典型的领导理论 第四节 领导方法和领导艺术

6、1 领导概述 领导的含义 领导活动的基本要素 领导的作用

【走进管理】 汤米的故事 汤米是波音公司的一个负责保洁的勤务组长，连续四年获得管理标兵的称号。专家组记录了某日汤米向他的三个部下布置工作任务时的情景：详细见教材。这是一个最基层的组长，他这样布置工作有何道理？这位组长为什么获得管理标兵的称号？

一、领导的含义 1、从管理学角度理解，领导是科学，是一种行为，是一门艺术，也是一种能力。 2、领导的定义：指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。

如何理解？ 领导的基础是领导者的影响力 领导的前提是正式的职位权力 领导的目的是为了实现组织的目标 影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 领导的基础是领导者的影响力 领导的前提是正式的职位权力 领导的目的是为了实现组织的目标 领导是一种活动 ，其内容包括：引导、指挥、组织、协调、控制、教育。

领导工作的表现 （1）同人打交道，处理与人的关系。 （2）同事情打交道，处理与事的关系 （3）处理与时间的关系，掌握时间的进度，保持高效率。

3、领导的实质和特征 领导实质上是一种对他人的影响力。 领导要引导追随者去做正确的事情；领导的基础是下属的追随与服从；领导并非意味着特权，头衔、金钱、地位等，领导首先意味着责任。

二、领导活动的基本要素 领导者 被领导者 群体目标 客观环境

领导者 领导者是致力于实现领导过程的个人和集体，或者说领导者是集权、责、服务为一体的个人或集体。领导者在组织行为过程中处于极其重要的地位，既是组织的角色，又是组织的代表。

管理者与领导者的差异 管理者 领导者 权力来源不同 主要来自职权 个人权力 管理手段不同 依赖控制、命令 唤起信任 目标不同 维持 发展 下属工作态度不同 被迫去做 主动追随与服从

方向 组织目标 领导 影响力 职位权力 个人权力 权力大小 作用点 人的需求

被领导者 在领导活动中以执行具体决策方案和实现组织的行动者。 两个层面：一是领导者直接统率的下级部属，即相对被领导者，相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量；二是领导者为之服务的广大员工和群众，即绝对被领导者。 职责：服从、支持、监督。

领导目标 是领导活动的归宿。 在实现目标的过程中，决不是领导者自身的单一化受益，而是使组织价值、个体价值和领导者自身的价值三个方面都获得社会的肯定。

领导环境 内部环境就是指组织内部由各种要素组合起来的一种情势。 （l）组织的性质与类别。 （2）组织内部的传统。 （3）下属的成熟度。 （4）工作结构化程度。 （5）领导者的特质。

领导外部环境 （1）政治权力的影响 （2）社会心理的沉淀 （3）外来文化的影响

三、领导的作用 ※ 指 挥 ※ 协 调 ※ 激 励

6、2 领导者的影响力 影响力的概念和分类 如何提高领导者的影响力 领导者应具备的素质

本节点睛 权威是有效指挥的条件，正确指挥又是权威形成的途径。 ——主讲教师的话

【走进管理】 如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法? A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决 B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理 C.打电话给主管经理让他设法马上处理 D.请值班人员打电话给主管经理安排处理

一、领导影响力 一是来自职位的权力，即狭义上讲的权力。这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。 二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。

传统的观念 职权:组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。 –– 管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越大。

小 知 识 　　一些领导退休了，有时候会发出感叹：“人一走，茶就凉。”为什么会出现人走茶凉的现象呢？因为他所拥有的是职权，随职位的存在而存在，随职位的消失而消失。从这个意义上讲，人走茶凉是一种自然合理的现象，假如组织中的管理者，人走了，茶水不凉，这个组织就可能会出现混乱。

因为职权是随职位而存在的，职位不在了，职权也就消失了。正是从这个意义上来讲，职权是构成组织权力的基础。 组织主要是依靠职权来进行运作的，意味着这种权力不依赖于个人。 因为职权是随职位而存在的，职位不在了，职权也就消失了。正是从这个意义上来讲，职权是构成组织权力的基础。

职权的构成 ⑴法定权：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。它包含强制权力和奖赏权力。 ⑵奖赏权：使他人因服从而得到有利结果。 ⑶强制权：使人丢失某种有益的东西，或强加于人某种他不想要的东西。

现代观点 随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。 领导要有一定的权力来指挥下属，但仅仅有权并不一定是合格的领导，真正的、合格的、好的领导是权力之外的影响力。

个人权力的构成 （1）专长权：来自专长、特殊技能或知识的影响力。 （2）背景权：领导者由于以往的经历而获得的权力。 （3）感召权：是组织成员对一个人所拥有的独特智谋或人格的力量的一种确认。 （4）参考权：某人会依仗一个更有权威的行使权力。

构成个人影响力的主要因素 （1）品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它反映在领导者的一言一行之中。 （2）才能。领导者的才能越高，不仅会有助于胜任工作，完成任务，而且会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。 （3）知识。知识丰富的领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信任，从而提高影响力。 （4）感情。领导者与下属建立亲切的感情关系，会极大地提高领导者的影响力。

五种权力的来源 合法权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力 职位 个人专长 个人魅力 下属方面 习惯观念 欲望 恐惧 尊敬 信任 领导者方面 职位 个人专长 个人魅力 下属方面 习惯观念 欲望 恐惧 尊敬 信任

二、如何提高领导者的 影响力 合理、合法地运用组织赋予的权力 注重修养，以身作则 努力学习，丰富知识，提高能力 密切联系群众，与群众打成一片

权力的运用 1、正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地运用权力。 要建立必要的权力制衡体制。 2、科学地使用权力 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系。 3、加大奖惩力度，放大奖惩效应

学生讨论 假如你是一个领导，你将怎样科学的使用你的权力。

三、领导者的素质 素质是指领导者的思想、理论、学识、能力、体质等方面的特性和水平。 政治素质 知识素质 专业技能素质 心理素质

智商与情商 智商（简称IQ）是用以表示智力水平的工具，也是测量智力水平常用的方法，智商的高低反映着智力水平的高低。 情商（emotional　quotient简称EQ）是表示认识、控制和调节自身情感的能力。情商的高低反映着情感品质的差异。一般说来，情商对于人的成功起着比智商更加重要的作用。 20%的智商+80%的情商=100%的成功

个性心理分析 A型性格 特征：急性格的人。性急、做事匆匆忙忙，易焦急；好胜，易发火，经常处于紧张状态，追求工作数量，他们的行为更易于预测。 B型性格 特征：轻松的人。不大过分追求业绩，追求工作质量；性格开朗，注意休闲与放松，有创造性。

自测： 你是A型性格吗？ 注意心理健康

提高自我认识：你是A型人格吗？ 在下面各特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？ 不在意约会时间 无争强好胜心 从不感觉仓促 一时只做一事 做事节奏平缓 表达情感 有许多爱好 1 2 3 4 5 6 7 8 从不迟到 争强好胜 总是匆匆忙忙 同时要做好多事 节奏极快 压抑情感 除工作之外没有其他爱好

累加7个问题的部分，然后乘以3，分数高于120分，表明你是极端的A型人格。分数低于90分，表明你是极端B型人格。 分数 人格类型 120分以上 A+ 106-119 A 100-105 A- 90-99 B 90以上 B+

领导力评鉴

6.3 领导效能的决定因素及典型的的领导理论

一、影响领导行为的有效性因素 1、领导者 2、领导作风 3、领导环境

二、领导理论 性格理论（Trait theory）； 行为方式理论（Behavioral pattern theory）； 权变（或情境）理论（Contingency situational theory）

（一）性格理论 ----最古老的领导理论观点 （一）性格理论 ----最古老的领导理论观点 伟人论阶段。 基本观点：一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。在伟人论阶段，注重对于领导特质的研究，故领导性格、领导特质就成为研究者关注的核心内容。

个性特征的分类 1、身体特征：包括体力、年龄、身高等。 2、背景特征：教育、经历、社会地位和社会关系等。 3、智力特征：知识、智商、分析判断能力。 4、个性特征：热情、自信独立、果断等。 5、与工作有关的特征：责任感、毅力、首创性等。 6、社会特征：合作精神、人际交往能力、老练程度等。

吉塞利的个性研究 重要性 个性特征 非常重要 中等重要 最不重要 督察能力；对事业成就的需求；才智、自我实现；自信；决断能力 对工作稳定的需求； 适应性；对金钱奖励的需求；成熟程度 最不重要 性别

（二）领导方式理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。

怀特和李皮特 三种典型的领导方式 1、专制型领导方式：完成工作目标，但是员工的士气低下 2、民主型领导方式：完成工作目标，积极性主动性 怀特和李皮特 三种典型的领导方式 1、专制型领导方式：完成工作目标，但是员工的士气低下 2、民主型领导方式：完成工作目标，积极性主动性 3、放任型领导方式：效率最低，完不成工作目标。 就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，最适应的领导方式才是最好的领导方式。

利克特 “工作中心”与“员工中心”理论 1、“利用一命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，偶尔用奖赏去激励人们；由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层。 2、“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格控制。 3、“商仪式”方法。主管人员在做决策时，征求、接受和采用下属的建议，主要运用奖赏并偶尔用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上报，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定。 4、“集体参与”方法。

布莱克和穆顿 管理方格论 9个度 81种类型 1.1：贫乏型 1.9：乡村俱乐部型 9.1：任务型 9.9：团队型 5.5：中庸型 布莱克和穆顿 管理方格论 9个度 81种类型 1.1：贫乏型 1.9：乡村俱乐部型 9.1：任务型 9.9：团队型 5.5：中庸型 评价：提出了框架，没有具体培养的答案。

高 关 心 人 低 低 关心工作、关心生产 高 9.1 9 1.9 9.9 “乡村俱乐部式管理” “团队式管理” 注重人的需求、满意度 8   1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境 9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的 1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成 9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度 2 3 4 5 6 7 8 9   低 关心工作、关心生产 高

（三）权变领导理论 基本观点：不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。

权变领导理论 1、依环境变化而权变的领导方式：菲德勒的随机制宜理论 2、依被领导者素质而权变的领导方式：领导生命周期理论

1、菲德勒 权变理论 S=f(L,F,E） 领导方式与领导工作情景条件之间对应 情景状况分为三种： 职位权利：越大，环境越好 1、菲德勒 权变理论 领导方式与领导工作情景条件之间对应 S=f(L,F,E） 最难共事者（LPC）问卷 高LPC分：关系导向型 低LPC分：任务导向型 情景状况分为三种： 职位权利：越大，环境越好 任务结构：明确程度和下属的负责程度 上下级关系：友好，愿意追随，相互支持，高度信任

菲德勒领导环境分类 情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下级关系 好 差 任务结构 简单 复杂 职位权力 强 弱 情景特征 中 有效方式 任务型 关系型

领导方式与领导环境示意图 人际关系为中心 工作为中心 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 环境有利程度 不利

赫塞 和布兰查德 领导生命周期理论 1、基本假设与逻辑结构： （1）领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。 赫塞 和布兰查德 领导生命周期理论 1、基本假设与逻辑结构： （1）领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。 （2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。 （3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。

2、成熟度概念 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

个体成长的四个阶段 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。

3、四种领导风格 ①指导（Telling, 高任务-低关系）。领导者制定所有决策，为下属确定角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 ②推销（Selling, 高任务-高关系）。作为指导者，领导者制定所有决策，为下属确定角色，指导下属的行为；作为支持者，领导者对下属的要求不超过其力所能及的范围，愿意向下属解释自己的决策，公平、友好地对待下属并帮助下属解决个人问题，在下属很好地完成任务时给予赞赏和表扬。 ③参与（Participating，低任务-高关系）。领导者允许下属讨论组织的政策，并且鼓励他们参与重要决策；不仅允许他们讨论现在的工作，而且允许他们讨论将来的工作；鼓励下属参与群体活动。在上述活动中，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。 ④授权（Delegating，低任务-低关系）。领导者为下属设立挑战性的目标，并显示对他们的信任，允许他们在一定范围内独立地进行决策甚至确定自己的工作内容；领导者提供极少的指导或支持。

领导风格的类型 当你在车站等车的时候，你心中在想的第一件事情是什么？是不是希望公交车早点到来？等你上车之后呢？你心中想的是什么？是不是希望公交车沿途都不要停留，直接的到达你的目的地？这就是人的心理，在上车之前和上车之后有着截然不同的态度。

罗伯特·豪斯的 路径----目标理论 该理论认为，领导者的工作就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持，以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。

下属表现出更高的努力水平，得到更强的激励 明确路径 提高奖酬 领导者明确组织的目标 领导者理解下属的需要 领导者明确下属的任务 领导者确定下属完成任务的奖酬 在领导者帮助下，下属技能和自信得以提高 下属表现出更高的努力水平，得到更强的激励 组织目标的实现 工作任务的价值得到提高

6.4 领导方法和领导艺术 领导者为达到一定领导目标，按照领导活动的规律采取的领导手段。 领导的思维方法 基本的领导方法

一、领导的思维方法 辩证思维方法 系统思维方法 战略思维方法 控制论思维方法 创新思维方法

辩证思维方法 是指以变化、发展的视角认识事物的思维方式。 1、联系的方法。 2、发展的方法。 3、全面。

系统思维方法 是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。 1、整体法。 2、结构法 3、要素法。

战略思维方法 是一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学的思维方式和领导方法，是每个领导者必须具备的能力。 1、抓住关节，突出重点，努力提高战略意识。 2、立足现实，着眼长远，正确确立战略目标。 3、兼顾四方，统揽全局，科学制定战略规划。

控制论思维方法 对于某个系统的研究，只着眼于描述他的功能和模拟他对外界影响的反映方式，而不要求分析分析系统内部的机制和个别要素。三个特征： 1、重视信息的反馈。控制论方法告诉我们，一个现代领导者必须重视信息，善于获取、加工、处理、储存和利用信息，从而达到人与环境、个人与集体的协调发展。 2、强调动态性。作为一个领导者要有极强的时间观念。要使一个系统在最佳的状态下运行，必须适时调节，时时反馈，在动态中寻求优化。 3、追求优化的目标。

创新思维方法 是指不受现成的常规的思路约束，寻求问题的全新的独特的解答方式和方法。 1、逆向思维方法 2、横向思维方法 3、联想思维方法 4、心理思维方法

二、基本的领导方法 调查研究方法 会议领导法 危机领导法 目标领导法 典型示范 思想政治工作

三、领导艺术 就是富有创造性的运用领导方法以及“随机制宜”地运用领导理论的一系列有效领导的措施与手段。 经验性 随机性

1、用人的艺术 在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺术就在于用人的艺术 。管理，说到底就是“利用”人，研究怎样用什么方法和手段让别人去工作，怎样借助别人的智慧来为自己为企业创造利润。做为管理者，首要任务就是要研究“人性”，怎么来识人，用人，管人。

企业界用人的艺术 以“利”用人的艺术 以“能”用人的艺术 以“需”用人的艺术 组合用人的艺术 制度用人的艺术 以德用人的艺术

以“利”用人的艺术 领导者为什么可以以“利”用人？我们先思考以下问题，思考一下“人的本质”。 ＊  人究竟为何物？

公交车心理 剖析一下“人性”：

人是趋利避害的社会动物。这也就是人可以被管理的前提，如果人连基本的利益都不需要，就无从谈起管理。

现代人的利益构成 名：名分，名声，名位； 利：物质需求，生存之必须，发挥之前提； 情：情感，情绪，情分； 权：自由，自主，自我； 势：当前态势和未来趋势。

  引导人在自利的同时利他是企事业领导者用人之根本。这也就是管理的精髓，是管理的本质。

2、表扬的艺术 要符合实际,注意分寸,不能言过其实; 表扬宜采取公开的方式进行,否则,其影响力会大打折扣; 表扬要有针对性; 表扬要及时; 表扬的标准要明确; 表扬要与适当的批评相结合。

3、批评的艺术 语言 时间 方式 规划性 步骤 客观性 到位

4、会议管理艺术 成功的会议将极大地促进沟通。主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。 小提示1： 会议开始前分发所有相关资料。 小提示2： 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。

1、为开会准备 为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开这次会的目的是什么？会议开得成功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。每次会议都应有其最终目标。即使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。只有少数重要人物参加的小型会议往往最富有成效。

2、会议开场白 必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。如有应遵守的基本规则，应直接说清。核实是否每个人手中都有相关资料，还应确保会议议程能被全体与会者接受。如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。如这是第一次会议，可以直接开始第一项议程。最好邀请另一与会者发起讨论。

3、引导会议进程 在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之间保持一种平衡。在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张。为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。对讨论时间加以限定，这样，就可以按原计划结束会议。

4、结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议。会议结束前，要总结讨论结果，并检查他人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。指派有关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。

日本太阳工业公司： 会议成本分析制度 成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。 日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。 　每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。 　　 　成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。 公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

哪种领导类型最有效 【案例分析】 对我校三个重要部门领导进行一次有关领导类型的调查。 讨论： 1、 你认为这三个部门领导各采取什么领导方式？试预测各将产生什么结果？ 2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

【案例分析】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了1O几个人的名。

没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”

就在宣布“禁令”的晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条说：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了……”

车间主任没等班长把话说完，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的1O几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。

2、在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 3、如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？ 运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾与指挥的能力。 分析与思考： 1、你认为年轻人的作法合理吗？ 2、在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 3、如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？

【自我评估】 测试你的领导作风

【自我评估】 你的权力倾向如何？ 不赞同 观 点 赞同 完全信任他人的人只会自找麻烦 不走捷径是很难直到前面的 观 点 不赞同 两可 赞同 极不赞同 基本 不赞同 基本赞同 极为赞同 1 与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话 2 3 4 5 当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由 完全信任他人的人只会自找麻烦 不走捷径是很难直到前面的 可以假定，所有的人都有邪恶的念头 6 一个人只能采取人合乎道义的行动 7 大多数人本质上是好的、善良的 8 对撒谎决不能原谅 9 一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的

【校园体验】 晚上11点多钟，男生宿舍三楼的卫生间上水管突然爆裂，此时楼门和校门已经关闭，人们都沉睡在梦中，只有邻近的几个学生宿舍惊醒，水不断地从卫生间顺着东西走廊涌出，情况非常紧急，假如你身处其中，如何利用你的指挥能力化险为夷，请分组进行讨论。假如由你指挥，如何提出指挥方案？

思考与训练 1、结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行领导？ 2、怎样理解领导方式及有关理论? 3、举例说明各种领导方式的优缺点。 4、在学完本单元后，作为领导者自我评价一下，你的长处与不足是什么？ 5、识别一下已有的可能加强你领导能力的发展经历，这些经历交给你什么？再确定一下你需要发展的经历，如何寻求？具体一些。