实地教练技巧

第一部分：训练与指导 第三部分：高效激励 2 第二部分：绩效面谈 1 3 4 第四部分：实地教练工具

我们的店铺是否存在以下现象 区主管 店长 依赖递增 能力递减 副店长 导购

新技巧的掌握需要通过教练来完成 5% 10% 20% 25% 90% 实地教练 讲授 演示 演练 纠正、反馈

教练流程 检查记录 教练准备 教练实施 教练计划 沟通目标 及时记录 观察行为 店铺汇总 物料准备 确定方法 自我准备 教练指导 事先知会 及时反馈

表达意见时，会分析利害关系、正反两面的优缺点 类型 视觉型 听觉型 感觉型 触觉型 表情特征 喜爱向前方位置望； 呼吸较快； 外表清洁、整齐。 眼睛望向两边。 眼睛会向下看； 呼吸深长，语重心长。 眼睛向前看； 呼吸比较深长。 行为特征 说话反应快速 注重图像方式变现情感 不容易被声音骚扰 有兴趣知道一件事物“看来”怎样 听觉通常非常灵敏 喜欢音乐和用电话聊天 很容易被声音骚扰 有兴趣“听”事物的内容 对某一种声音或语调有较强烈的反应 喜欢问问题 通常说话比较缓慢且不善于言语表达 跟人说话喜欢站得较近 喜欢身体的接触 有兴趣知道事物给他的“感觉” 一般动作敏捷而且行动力较强 较容易记忆做过的程序和去过的地方 对实质的事物及奖赏反应较大 表达意见时，会分析利害关系、正反两面的优缺点 喜欢探讨和进行分析 表达时有组织、有次序、有理据 多会使用自语型字眼，如：了解、综合、推断等

第一部分：训练与指导 □ 教练基本技巧

□ 教练基本技巧 聆听的技巧 有效发文的技巧 反馈的技巧 分析问题技巧 反馈的技巧

怎样讲别人会听 教练的聆听能力 你讲之前要想一想； 简单明白； 自然； 不要用行话； 自己要真诚； 有幽默感； 有激情、有热心； 礼貌； 说的话与行为要吻合； 听！ 怎样讲别人会听

常见聆听的区误区 注意力不集中— 假装听— 爱听中听的话— 一边听一边批判否定 一边听一边演绎，实际是听自己的 选择性的听自己喜欢听的 只是外表装听

有碍聆听的10个习惯 先入为主 曲解资讯 不等别人说完话便考虑如何回答 替别人把话说完 把不想听的直接过滤掉 听话不专心 听别人说话常感无聊 不听完所有的话 存着偏见的心听别人说话 常打断别人说话

>你对这期店铺整体陈列有什么看法？ >你最满意自己哪一方面的表现？ 有效发问的技巧 1、开放式 鼓励讨论及发表个人意见 了解对方的想法 方便收取大量的信息 >你对这期店铺整体陈列有什么看法？ >你最满意自己哪一方面的表现？

2、封闭式 掌握事实/特定资料 方便确定信息 >你认同这做法是很重要吗？ >你觉得A或是B合适些?

3、引导式 进一步了解个别项目 方便掌握更多和更细节的信息 >这样做可带来什么效果？ >可否再说明一下你的看法？

4、重整内容 让对方知道自己正积极聆听他的说话 方便澄清信息 >你的意思是不是……。 >你觉得……，是吗?

教练问问题的发音技巧 完全把焦点放在对方； 必须调节心情，因为心情控制语气； 先用深呼吸中正自己，中正自己心中无私，建立信任及亲和感； 想象眼前人是一个自己好关怀的人，用关怀的心情； 用心胸发音； 尾音低沉、轻声、拉长。

提问技巧 使用提问技巧的目的： ① 鼓励对方向你提供信息； ② 鼓励被教练者去思考。 教练提出的问题，应该： 简单——所使用的词汇应该容易理解； 简短——避免冗长的问题，以免引起误解； 问题的设计应该： 符合逻辑——应该按照逻辑顺序排列，以免引起混乱 单一化——每次只问一个问题或者只解决一个关键点。

分析问题技巧 建立宽松的教练对话环境 运用聆听技巧，让被教练对象分析： 问题的根源是什么？ 差距在哪里？ 自己的盲点是什么？ 问题的关键点在哪里 看清自己的真正价值观，产生由内而外的变革意愿和动力

分析问题技巧之陈述 陈述什么？ 鼓励员工“陈述”自己的目标与困惑； 鼓励员工“陈述”自己的行动宣言，让员工做他能力胜任的工作 通过对话让员工“陈述”自己的核心价值观，让员工参与到团队价值观的形成过程 让员工“陈述”抱怨，发掘积极因素，终结低效率工作现象，使团队获得最大收益。

分析问题技巧之陈述 怎么陈述？ 引述 提问 确认并获得所有权 制定有效的行动计划并承诺

分析问题技巧之陈述 “陈述”自己的核心价值观 通过对话让员工“陈述”自己的核心价值观，并与其愿景相联系。 让员工参与到企业价值观的形成过程。

分析问题技巧之陈述 让员工陈述抱怨 发觉积极因素 终极低效率现象 甩掉负面包袱 22

管理教练：我能理解你的抱怨，那么你的要求是什么呢？ 员 工：我要求改善工作条件。 处理抱怨的案例 员　　工：这里的工作环境糟透了（牢骚）。 管理教练：我能理解你的抱怨，那么你的要求是什么呢？ 员　　工：我要求改善工作条件。 管理教练：这个范围太广了，你有没有更具体的请求（要求折中的建议）？ 员　　工：这里温度太高，我们能装空调吗（一个新的要求）？ 管理教练：我下午会向我的主管董事提出这个问题。明天给你答复，这样可以吗（寻求折中建议）？ 员　　工：好的。 管理教练：一言为定（接受“合同”）。 23

处理抱怨步骤 步骤一：营造让员工说抱怨的环境 步骤二：让员工说出抱怨 步骤三：针对抱怨提出改进意见 步骤四：达成协议，签定“合同” 24

分析问题技巧之行动 “行动”的内容？ 教练应该让员工： 做出承诺 执行行动计划，实现他们所“说”的和希望达到的目标 承担责任，完成挑战性的任务 按照约定进行汇报，接受后续指导

分析问题技巧之行动 怎么“行动”？ 督导行动计划 给予反馈与指导 及时的正面鼓励

反馈步骤一：有切入主题的开场白 反馈的技巧 你可以这样说： 1.刚才观察你销售的一单，现在给你个反馈。 2.时间不长，3-5分钟 3.我们找个合适的地点 4.请同事帮忙照看卖场

反馈步骤二：邀请店员自我评价 你可以这样说： 1.你还记得刚才是怎么做的吗？ 2.你刚才的服务环节做得怎么样？ 3.你刚才的FAB做得怎么样？

反馈步骤三：共同回顾表现 关键点： 1.共同回顾行为，问题点 2.找到与标准的差距 3.店员觉得没问题时，问：你说完后顾客的表现是什么？

反馈步骤四：分析原因，找出方案 关键点： 1.让店员知道问题点是什么？ 2.让他知道这样的后果是什么？ 3.让他知道标准做到的好处是什么？

反馈步骤五：总结重点 你可以这样说： 1.刚才我们说的你还记得吗？ 2.总结2-3个重点

反馈步骤六：帮助、支持与跟进 关键点： 1.请店长、资深提供帮助 2.自己及时跟进 3.赞赏点保持，提升点改进

反馈中的“异议处理” 表示理解对方的感受 —“我理解你的意思是…” 采用提问的方式 —“你认为哪种策略更有效？“ —”你认为怎样才能更清楚地 了解顾客地需求呢？“

案例演练 小张是店铺里的一名导购，已参加过公司里的“产品基础”和“服务销售技巧”培训。小张的服务态度一直很好，可是问题是： 她的销售技巧中的“询问顾客需求”部分做的不好，经常喜欢“自作主张”地推荐产品，造成经常被顾客拒绝。店长多次观察到此问题，决定亲自对小张做现场辅导。 周二下午4点（人流较少），一个青年男顾客进店铺，慢慢地走到男装区，随意地翻看着。小张走上前…（店长悄悄地靠过去，暗暗观察起来） 小张：“欢迎光临，喜欢可以试穿一下（说着拿起一件衣服），这是我们新到的款式，你穿很不错，要不要试一下？ （顾客目无表情地看了看小张，又翻起了衣服…) 小张：“这件T恤是368元，我给你拿一件L号的吧？” 顾客：“小姑娘，你让我自己先看看吧。”（小张尴尬地站在旁边，默不作声…） 过了一会儿，顾客走出店铺，小张失望地看着顾客离开的背影，叹了一口气…。 请根据上面的信息对小张进行实地教练反馈

第二部分：绩效面谈 □ 绩效面谈作用 □ 绩效面谈方法

□ 绩效面谈意义 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 □ 绩效面谈意义 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效

绩效面谈的作用 解压器 兵器库 蓄水池

绩效面谈6大原则 真诚互信 对事不对人 直接具体 双向沟通 让下属多说 改进提升

三种重要的绩效面谈 定期面谈 绩效会议 随时随地的面谈

用四步法进行随时随地的绩效面谈 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进

绩效面谈中的几种角色 一言堂的长辈 老好人 挑战者 朋友 教练 顾问 下属的老师 正义的倡导者

□ 绩效面谈方法 督导者应做的准备 员工应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； □ 绩效面谈方法 督导者应做的准备 员工应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。

了解你的员工 中庸的人 表现特别好的人 表现特别差的人 特别有个性的人 关心所有人，关注几类人

(督导做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快

督导其它准备 计划好采用的方式 事先准备好发问内 容及方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 VS

绩效面谈要点 谈工作业绩 谈行为表现 谈改进措施 谈新的目标 安静的环境 彼此信任的气氛 面谈的目的 鼓励员工积极参与话题 关注绩效和行为 避免个性描述 以事实为依据 避免使用极端化字眼 灵活运用肢体语言 以积极的方式结面谈 谈工作业绩 谈行为表现 谈改进措施 谈新的目标

绩效面谈中应注意的事项 不应做什么 应做什么  事先做好准备  聚焦于工作表现和今后发展  对评定结果给予具体的解释  确定今后发展所需采取的具 体措施  思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么  教训员工  将工作考核与工资和晋升一 并谈论  只强调表现不好的一面  只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休”

面谈的技能 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断

实施 步骤 面谈的步骤 1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果

性格分析 力量型 活泼型 和平型 完美型

状态分析 喜 怒 哀 乐 疲 眼睛 表情 面部 情绪 状态

行为分析 没有行为 摔东西 猛地坐下 踢门

心理分析 困惑 障碍 抗压力 情绪

(1)开场 节点要求 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 开场 技分享：切入主题的技巧

(2)员工自评 节点要求 注意事项 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 员工自评 分享：聆听的技巧

(3)上级评价 上级评价 分享：评价的技巧&肢体表达的技巧 节点要求 注意事项 业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 上级评价 分享：评价的技巧&肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例

(4)讨论绩效表现 节点要求 注意事项 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 讨论绩效 表现 分享：着重探讨解决问题的方式方法

(5)制定改进计划 节点要求 注意事项 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 制定改进 计划 分享：实操、目标管理、过程控制

(6)讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 注意事项 讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 讨论所需支 援及员工发 展计划 培训支持 人员支持 其它支持

(7)重申下阶段考评内容和目标 节点要求 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 重申下阶段

(8)确认评估结果 节点要求 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 确认评估 结果 重申下阶段 考评内容和 目标 分享：结束的技巧&面谈效果评估的技巧

面谈中典型情况处理技巧 没有显著进步的下级 优秀的下级 绩效差的下级 要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳； 必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施； 切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。 鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划； 不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励） 应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足 绩效差的下级 要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳； 仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。 放火的下级

精彩点评 + 3、还存在哪些不足 …… + 5、最后得分…… + 1、总体评价…… ++++ 4、我的建议…… +++ 2、好的方面 ……

何时需要辅导？ 新员工 新产品 新任务 工作程序有更改 员工达不到工作要求

辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导

辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性

第三部分：高效激励 □员工需求分析 □激励方法 □解决冲突的技巧

A 非物质奖励（提问） A 请上级领导感谢成绩突出的店员 B 以优秀店员的名字命名一项奖励计划 C 给做出成绩的店员休假 D 别上优秀员工或最佳员工的胸卡

H 把客户写来的表扬信陈列出来 G 参加同行的研讨会和学习班 F 让有突出贡献的店员与总经理合影 E 把表现突出的店员照片挂在宣传栏里

B 专项奖励（提问）

制度名称：红花奖 制度目的：提升店铺当月销售业绩 具体执行方法： 首单奖：店铺当日开首单者，给予一朵小红花 时段奖：各细分小时段成绩最优异者 （队）给予一朵小红花 连单奖：在销售过程中连单销售的，给予一朵小红花 冲刺奖：店铺营业快结束时，能为目标做出贡献，努力达到销售目标的，给予一朵小红花 积极沟通奖：在全天销售中最积极的，给予一朵小红花；在全天销售中能积极反映店铺问题的给予一朵小红花 备注： 每天达到5朵小红花以上的天数累计7天的，给予20元激励 每天达到5朵小红花以上的天数累计14天的，给予50元激励 每天达到5朵小红花以上的天数累计21天的，给予70元激励 每天达到5朵小红花以上的天数累计28天的，给予100元激励

追单奖：在顾客没购单即将离开店铺时，如有导购能想办法将顾客截住留在店内并最终成交，则对该导购予以奖励。 点睛奖：在顾客较犹豫时，先前的导购也没有更好的办法说服时如有其他导购上前点睛并最终成交，则给予奖励。 寻找独特卖点奖：在大家把某款裤子的基本卖点都找出后，而有某位导购又找出很与众不同、独特又深具说服力的卖点时，则给予奖励 质量监督奖：在店铺销售时，常常会出现即将成交时发现产品的质量问题而导致最终跑单的情况。如果有导购能细心检查货品，及时发现已存在的质量问题，则给予奖励。 创意奖：因在店铺中发现，某区陈列什么样的货品，都不被顾客关注，有谁能想办法让死区变活区，就奖励带薪调休一天 委曲奖：为店铺着想，在顾客等环境下吃了很大委曲的，可以奖励带薪休假一天 犒劳奖：分两组，每天下班之前销售名次最后一名要给第一名的那个组捶背两分钟，而且第二天晨会还要捶背两分钟，为什么分两次捶背呢？目的是让第一名得到及时的激励，晨会上捶背会让最后一名有危机感

VIP发展奖：激励点：VIP发展数量。评价周期：日、周、月 陈列精英奖：激励点：平时卖场陈列与每波段上货后的陈列。评价周期：月 货品精英奖：激励点：库存、帐务一清二楚。评价周期：月 连单精英奖：激励点：边单金额。评价周期：日、周、月 最佳教练奖：激励点：复制到位。评价周期：新人试用期完，培训完 最佳新人奖：激励点：表现积极。评价周期：试用期内 个人高单奖：个人当日高单超过**元以上，当日给予现金20元/人的奖励。按照以上标准每增加销售金额**元以上，将增加10元奖励，依次类推 月度销售精英奖：激励点：超出目标。评价周期：月。激励对象：导购 月度店铺经营奖：激励点：超出基本目标达到攀登目标。评价周期：月。激励对象：店长 年终经营奖：激励点：超出基本目标达到攀登目标。评价周期：年。激励对象：店长 年终销售精英奖：激励点：超出目标。评价周期：年。激励对象：导购

如何处理导购之间的冲突 及时控制争吵局面； 问询第三方情况； 控制了局面要向顾客解释并致歉，维护品牌形象，同时安抚其他导购安心工作； 将两人隔离，找双方各自单独谈话了解情况； 从公平公正双方都能口服心服的接受的角度找出解决方案 将两人同时沟通最终的解决方案，并撮合两人解开心结、握手言和。

如何批评导购的错误行为 商讨式 一针见血式 循序渐进式 暗示式 批评要因人而异 批评要显得有诚意，目的是为帮助店员成长 不可随便发脾气 批评要描述具体行为不针对、不评价店员本身 及时直接当面批评，不可背后批评 尽量私下批评，不要伤及店员的面子

如何处理屡教不改的导购 店长在谈话起初不能够太亲和要让员工感觉很严厉； 开门见山地说出谈话的目的； 要谈员工错误的事实不要谈感受（谈事实不谈感受的原则）； 强调制度和规定及处罚措施，让员工警觉； 引导他承认自己不愿接受这样的处罚和后果，提高他对此事的重视程度； 询问员工屡教不改的根源； 本着帮助员工解决问题的态度，针对症结所在积极的帮助员工寻找解决方法； 与员工共同商议解决方法，以达成一致； 提出希望和要求； 引导员工自己真诚的做保证；

第四部分：教练工具

鼓励式回应的四要素 行为Behavioral : 明确指出工作做得好的表现 鼓励Encouraging: 告知你为他们感到高兴，并适时停顿让他们感受一下你为他们高兴 明确Specific : 明确引导对方讲出重要性及想法，并表示支持 及时Timely : 立刻赞美

教育式回应

帮助改进 指出需要 改善的地方 教育式回应

适时，适地 聚焦将来 表达关怀的语气和内容 正面、积极 如何做 教育式回应？

教育式回应的四要素 Behavioral : 明确指出工作需要改善的行为 Encouraging: 表示明白其理由但再强调自己的观点 Specific : 引导认同其表现所能产生的坏影响，适当的停顿，塑造不快的沉默 Timely : 要求对方提供及时的解决方法，总结及安排跟进

教育式回应 大组练习

“大组练习”步骤： 1、两人一组，分成A、B两方 2、写下之前课前准备的案例 3、找出两位同事大组做演练 4、A向B讲述事件的经过 6、大组给意见

给回应时需: 必须: 讲事实 注意观察 抱客观的态度 避免: 凭推断 听传闻 主观判断