第十二章 供應鏈存貨系統規劃 1

個案研究 矩陣公司成立於民國71年，專門生產木板傢俱，因有感於現代人對於儲藏空間和櫥櫃之殷切要求，乃投入大量人力至歐洲各地收集有關資料，並特請專業人才籌畫設計此一櫥櫃傢俱。公司同時投入資金購入自動化機器加入生產，期望有益於現代人選用傢俱，並提供顧客更多選擇的機會。 目前矩陣公司生產的櫥櫃傢俱有歐式廚具、辦公傢俱牆櫃隔間系列、家庭櫥櫃系列等產品，適用於住家、辦公大樓、旅館、學校、醫院等。現今工廠全部使用機器自動化設備，並期望引進電子商務系統，擴大銷售面，並降低成本，以達到更有效益的公司經營及提供更公開、更便宜價格的產品給消費者。 2

個案研究 試問： 1.電子商務所扮演的角色為何？ 2.導入電子商務的準備工作有哪些？ 3.導入電子商務後會面臨的問題為何？ 3

電子商務所扮演的角色 在現今的傢俱市場環境中，由於市場逐漸擴大，競爭者也日益增加，雖然產品設計、製造能力、成本控制都是本身所專長，但是如何由製造導向轉型為市場導向，實為許多製造業的共同挑戰，且為企業永續生存與再出發的轉捩點之一。茲以電子商務為先鋒專案，並由市場切入。 客戶直接上矩陣傢俱網站，並輸入預算金額、櫥櫃種類及尺寸，電腦將會在預先設定好的上千種組合中，立即找出符合條件的櫥櫃清單並逐一在螢幕上展示產品及客戶價格。若選購簡易型產品，則可以直接下訂單，用信用卡付款或選擇貨到付現。 若選購套裝產品或訂作，皆可在電腦中找到經矩陣傢俱公司認證過的經銷商名目資料，相約至客戶指定地點、旗艦店或經銷商店中進行進一步的洽談。如此一來，經銷商店中所需的展示店面便可以大幅的縮小，並提高銷售效率。經銷商亦可在自己的店中安裝電腦，替客戶篩選與展示上千種組套，甚至攜帶電腦到客戶家中現場測量並當場展示產品。 4

導入電子商務的準備工作 規劃直銷或經銷產品線： 並把簡易型、中低價位、不需服務設計之產品歸屬於直銷產品：由於銷售成本較低，可以用較低的價格直接銷售，並吸引更多的消費者。進行規劃電子商務系統與現有物流資訊系統整合，以支援客戶服務中心及物流流程，商品以電子商務訂單系統出發，整合現有的四個發貨中心，或集中或委外經營以提高效率，降低成本。 以廣告創意及旗艦等手段建立品牌知名度： 由於在電子商務系統可展示上千種產品組合，經銷店店面可以縮小而精緻，並定位為設計中心，固定費即可大幅降低。經銷商負責拓展客源與提供客戶專業諮詢溝通，製造公司負責品牌行銷並投資旗艦店。在旗艦店裡將會提供完整的產品品質說明及商品展示，但不承攬業務，公司和經銷商經由重新分工與定位。 5

導入電子商務的準備工作 設立設計中心 (Design Center)： 提供專業設計課程，提昇經銷商專業設計能力，開辦DIY (Do It Yourself) 課程，搭配直銷產品協助客戶動手自己做，一併解決安裝人力的問題。 成立客戶服務中心： 提供專業諮詢及售後服務，掌控客戶資料，評估服務，提昇客戶滿意度，並規劃為低成本之後續銷售管道。 在此四大環節背後真正之理念為： 通路改革、專業分工、讓專業人才發揮所長、整合資源、集中廣告、展示、集中採購、送貨、庫存、降低成本回饋客戶、提昇售後服務創造更多商機，以三贏策略擴大市場與創造更多利潤。 6

導入電子商務會面臨的問題 電子商務系統仍有一些挑戰需要去面對： 網路的瓶頸：由於傢俱產品需要高品質、高解析度的展示，Internet速度的快慢是關係客戶與網頁互動的一個重要因素，而頻寬與速度的限制必須犧牲畫面品質，也相對的影響客戶採購意願。 上網人數：民眾上網人數多寡及對網路購物的接受度也是另一項重要的指標，關係到消費者是否會下單，更影響推廣速度。 通路改革對公司而言是一項挑戰：必須要有好的策略來做經銷市場區隔，對可能會遭受到經銷商的排斥與抵制，必須與經銷商坦誠的溝通，隨時檢討執行成效並調整策略，並經由時間考驗雙方互信基礎及彼此合作互動關係。 7

個案研究 全家便利商店 全家便利商店 (Family Mart) 源自於日本西友株式會社，1978年開立第一家提供24小時服務的優質商店與世人見面。1988年、1990年與1992年先後進入台灣、韓國及泰國市場，全家便利商店所建立的跨國性服務網，為各地零售業界的發展，帶來極大的衝擊，也注入全新的生命。 全家便利商店目前分佈於日本、台灣、韓國及泰國等四國，擁有店數超過6000家，台灣全家便利商店於1988年成立，迄1999年4月底止，店數已達710家，版圖涵蓋全省，包括大台北地區、基隆、桃園、中壢、新竹、台中、彰化、台南、高雄及屏東地區。1998年全家便利商店在營業額上締造了101億元的佳績，展現泱泱企業風範與穩定的成長實力。 8

個案研究 全家便利商店落實「顧客導向」的企業文化，於1997、1998年連續榮獲經濟部所頒發優良商店認證 (GSP)；1998年起，更全面導入銷售點即時管理系統 (Point of Sales, POS) 掌握商品銷售情況，確實滿足顧客的需求。 全家便利商店已然改寫了零售服務業的定義，大幅拓展服務的廣度。目前全家便利商店已廣泛的運用POS系統於商品的開發，根據POS的分析資料調整商品組合，掌握流行趨勢，滿足顧客多樣化需求。 1999年起，成立綜合物流中心，即時提供消費者最新鮮美味的鮮食商品。 9

個案研究 試問： 掌握銷售狀況的重要性為何？ 成立綜合物流中心，對該產業衝擊為何？ 10

掌握銷售狀況的重要性 掌握銷售狀況的重要性有下列三點： 提供消費者所需要的資訊。 有利於採購及存貨的管制。 有利於設施規劃的衡量。 11

綜合物流中心的業務及目標說明 綜合物流中心的業務及目標說明如下： 1999年耗費鉅資於林口地區籌建綜合物流中心，達到鮮食一日二配的目標，以提昇商品新鮮度。 目前全家以全台物流公司 (Taiwan Distribution Center Co. Ltd.) 為專屬物流配送中心，全省共有三處，分別位於林口、台中、高雄地區，透過全台物流配送系統，商品能夠準時、快速的送達各店。除此之外，全家便利商店對於鮮食商品的品質要求更是不遺餘力，因此大力推動綜合物流中心的設立，縮短配送時間，提昇產品新鮮度並致力開創自有品牌。 12

供應鏈存貨系統示意圖 13

供應鏈系統的存貨管理 供應鏈持有庫存的原因 庫存可以說是具有經濟價值的閒置資源。在探討供應鏈中持有庫存的原因時，可從需求端、供應端、及運輸端分析如下： 1.需求端：因市場競爭，產品項目激增及產品壽命週期愈來愈短，導致客戶需求難以預測，為了維持服務水準，需增加產品庫存。 2.供應端：供應商所供應產品的數量、品質、交貨時間等有許多不確定性，導致需增加安全庫存，以維持客戶服務水準。 3.運輸端：因運輸公司考慮經濟規模的因素，鼓勵運輸大量的貨品以獲取折扣，因此持有庫存。 不當的庫存控制會造成庫存不足或過多，庫存不足將導致缺貨、銷貨損失、服務水準低落及生產瓶頸；庫存過多將導致生產成本增加及資金積壓，阻礙企業經營。因此建立一套良好的庫存管理系統，是供應鏈管理不可或缺的重要因素。 14

供應鏈成員風險共擔 風險共擔 (Risk Pooling) 的觀念就是當我們把不同地點的需求彙總起來時，某一位客戶的高需求量將可能被另一位的低需求量所彌補，需求變異將會降低，就可減少安全庫存及平均庫存。風險共擔的重要觀點如下[Simchi-Levi and Kaminsky, 2000]： 集中庫存減少了配銷系統內的安全庫存及平均庫存。 變異係數愈高，從集中式配銷系統所獲得的利益愈大。 風險共擔的利益，依賴一個市場區域和另一個市場區域需求行為的相關性。 15

供應鏈庫存成本與產品策略 在累計存貨成本 (Inventory Cost Accumulation Profile) 中 (圖12-2) 說明庫存成本概念，OA為購買的原材料 (Raw Material) 成本，存放 (Storage) 在倉庫中，由於時間因素導致庫存損耗及資金利息積壓，成本逐漸上升。經加工 (Fabrication) 程序，加入直接人工費用及耗材等，成本再上升變成半成品 (Work-in-Process, WIP)。等待及儲存後，經裝配 (Assembly) 程序，加入固定成本及間接人工費用等變成成品 (Finished Goods)，此時成本稱為銷貨成本 (Cost of Goods Sell)。當產品賣給客戶時，再加營業費用含運輸成本與利潤，就成為售價，也就是客戶的成本。 16

供應鏈庫存成本與產品策略 由下頁圖可知，庫存成本愈往左移，時間愈短，成本愈低。於是JIT及SCM趨勢形成，探討如何將庫存推往上游儲存並能及時送達、如何運用資訊科技縮短庫存時間、如何將製造產出時間 (Throughput Time) 縮短及如何提高客戶服務水準 (Customer Service Level)。 17

累積存貨成本圖 18

供應鏈庫存成本與產品策略 根據不同的庫存型態產生不同的產品定位策略： 1.依訂單設計 (Engineer to Order, ETO)：當接到訂單後，開始依客戶特殊規格設計，然後安排加工生產，此類客戶通常能忍受較長交期，如船艦、飛機、營造等。 2.依訂單製造 (Make to Order, MTO)：接到客戶訂單才開始加工生產，客戶必須等待整個製造產出時間，才能收到產品。由於外包、模組化及延遲生產觀念興起，為追求效率與服務水準，此類生產型態已漸漸轉成依訂單裝配，如空調設備、加工機械等。 19

供應鏈庫存成本與產品策略 3.依訂單裝配 (Assembly to Order, ATO)：儲存半成品，等到接到訂單再裝配出貨，不需高成本的成品庫存，又能快速滿足客戶需求。在這講究個性化的時代，需兼顧客製化與量產的生產型態，如筆記型電腦、汽車、大型家電等。 4.依庫存生產 (Make to Stock, MTS)：當接到訂單時，產品立即由倉庫出貨，此類客戶不能容忍缺貨，而工廠生產是依業務預測，故庫存成本很高，如日用品、藥品、文具等。由於庫存成本很高，產品壽命週期縮短，此類生產型態也漸漸轉成依訂單裝配。 20

供應鏈庫存成本與產品策略 21

供應鏈存貨系統與傳統物料管理之比較 在成本方面，傳統的成本會計方法常會扭曲企業的成本，因為隨意分攤各種間接費用 (Overhead)，致使無法顯示出個別產品成本，達到一合理正確的水準，而且對生產作業上的控制亦無法提供有用的管理回饋。 作業基礎成本法 (Activity Based Costing, ABC) 是一種較先進的會計方法，依據每個活動計算出所花費的成本，讓企業能精確地了解何種產品是真正獲利來源，例如計算一張訂單在出貨到送貨之間所產生的所有成本。 22

傳統物料管理與供應鏈存貨系統之相異點 23

供應鏈存貨系統與傳統物料管理之比較 ABC成本法的優點如下列所示： 減低產品成本模糊地區和精確計算各種功能運作價值。 了解和修正個別的製程和作業成本。 應用定量方法來衡量而且精確地從事成本效益分析，依所定優先順序針對製程持續改善。 減少週期時間。 消除無附加價值的作業活動。 定量化 (Quantify) 能夠衡量執行績效，亦可作為未來改善的指標。 24

供應鏈策略聯盟 供應鏈聯盟模式 策略聯盟 (Strategic Alliances) 泛指企業與企業間共同工作，以達到某一策略性目標之合夥關係 [Harrigan, 1988]，是當今供應鏈競爭的一種新現象。高孔廉 (1979) 從廣義的觀點將策略聯盟通稱為企業合作 (Business Cooperation)，係指各企業間應用各種活動與方法，同心協力，避免無謂競爭，而在各項企業功能或管理功能等方面，採取合作措施，以達成各個企業的經營目標，進而增進社會福祉，以完成社會責任。企業在商場上受到競爭者複雜的競爭與合作關係影響，在各行各業中策略聯盟的運用，已愈來愈普遍，有三種特別典型的敘述 [Simchi-Levi and Kaminsky, 2000] 25

供應鏈聯盟模式 第三者物流 (Third-Party Logistics, 3PL)： 第三者物流主要概念，就是透過一家外部公司來執行公司物料管理或產品配銷的全部或部份功能。早期物料管理及產品配銷都由製造商自己負責，隨著物流業的興起及效率與成本的考量，許多製造商專注自己核心製造能力，將無關自己競爭力或非核心能力部份外包給物流業，然後因速度、策略、成本及資訊系統的考慮，進行策略聯盟。 26

供應鏈聯盟模式 零售商與供應商夥伴關係 ： 是一個上下游夥伴關係的觀念，一端是資訊分享，它能幫助供應商使其產銷計劃更為有效；另一端是寄售的方式，代表供應商在零售商賣掉商品之前，完全的管理與擁有庫存。這種由供應商管理零售商的部份商業活動，已相當普及，是一個基本的快速回應與持續補貨策略。不管對供應商或零售商而言，一個有效的RSP最重要的條件就是先進的資訊系統，能完全掌控上游與下游的變異及長鞭效應。 27

供應鏈聯盟模式 配銷商整合 (Distributor Integration, DI)： 注重配銷商的價值和與最終消費者的關係。配銷商掌握客戶需求及慾望的資訊，而供應商提供必要的產品及專業知識，彼此整合共同分擔風險 (Risk Sharing)。DI可以解決庫存與服務等相關問題。此外，DI可以創造一個大型橫跨整個配銷系統的網路，降低總庫存成本並提高客戶服務水準。 28

供應鏈聯盟模式的發展 圖顯示聯盟發展的模式，說明組織如何建立與發展供應鏈聯盟。聯盟發展模式可分成垂直層次與水平層次，其說明如下 [Handfield and Nichols, 1999]： 垂直層次 策略層面 (Strategic Component)：檢視聯盟發展階段，其策略性期望與聯盟效益的評估。 程序層面 (Process Component)：描述聯盟發展各階段的大綱，以顯示組成、導入、與維護聯盟所需的步驟。 作業層面 (Operational Component)：如何尋找與選擇作業標準，用來管理聯盟。 29

供應鏈聯盟模式的發展 水平層次 聯盟概念 (Alliance Conceptualization)：當企業開始察覺到合作誘因，可提供除目前安排之外的其他選擇，此層次牽涉重要的聯合規劃。 聯盟追求 (Alliance Pursuance)：形成聯盟的決策已經定案，公司基於在策略上與作業上的考慮，用來選擇聯盟夥伴。 聯盟確定 (Alliance Confirmation)：焦點在夥伴選擇與確定，透過聯盟之間的聯合會議，經理人可以決定策略上與作業上的期望，同時加強雙方關係。 聯盟導入 / 持續 (Alliance Implementation/Continuity)：建立一個回饋機制，持續的管理與評估績效，以決定聯盟是否需要維持、修正、或終止。萬一有衝突發生，公司可以探討不同型態的衝突化解機制。 30

供應鏈聯盟發展模式 31

資訊科技的運用 資訊的運用是有效管理供應鏈不可缺少的一部份，資訊豐富性的潛在機會與資訊細緻分析所節省的成本，是經營者興趣所在。故我們應先了解資訊流 (Information Flow) 與產品流 (Product Flow)，從圖中可輕易了解產品流與資訊流方向完全相反，產品流是順流而下 (Downstream) 經由供應商、製造商流向零售商；而資訊流是逆流而上 (Upstream) 經由內部系統從零售商、製造商流向供應商。在一個製造商中資訊的流動是透過企業網路 (Intranet) 在各部門間流動，而與上下游供應鏈成員是透過網際網路 (Internet) 在網路間流動。 32

資訊科技的運用 善用資訊科技在供應鏈中管理資訊有絕對的重要性。因應電子商務蓬勃發展，及網際網路帶來的創新機會，更加深人們對資訊科技的期待。為了充分利用資訊來協助管理者做決策，我們必須先收集、儲存並分析資料，在供應鏈環境下應用資訊科技目標有下列三點 [Simchi-Levi and Kaminsky, 2000]： 從生產、配送到販賣過程中收集每項產品的資訊，使供應鏈所有成員得到完全的資訊。 利用單一接觸點 (Single-Point-of-Contact) 來存取系統中的資訊。 根據整個供應鏈中的資訊做為管理決策的基礎。 33

供應鏈中資訊與產品流程 34

供應鏈管理的目標與方法 為了達到有效的供應鏈管理，供應鏈學者必須了解資訊重要性，並掌握相關資訊的議題與決策。以下是達成目標的方法，圖12-6說明其架構。 標準化 (Standardization)：資訊科技的標準化可讓許多系統共同作業，標準化影響設立及系統導入的方便性。 資訊科技基礎結構 (IT Infrastructure)：對公司而言，不管是內部或外部，資訊科技基礎結構是系統能力的基礎構件，沒有通訊及資料庫能力，有些目標是無法達成的。 電子商務：電子商務對SCM的資訊流通有絕對的重要性。 供應鏈構件 (Supply Chain Components)：在供應鏈規劃中會牽涉不同的系統，有些典型系統是結合短期及長期決策支援系統 (DSS) 元素。 與整合有關的議題 (Integration-Related Issues)：像如何設定優先順序，應該做哪些短期及長期的投資，以達到上述所討論的目標。 35

供應鏈管理的目標與方法 36

供應鏈存貨系統的規劃 供應鏈規劃四原理 產品是企業營收的命脈，如何將產品做最有效的產銷，是決定企業成敗與否的關鍵所在。供應鏈管理強調企業的組織架構應隨著產品線、市場與客戶做彈性的調整與改變。它強調整體系統最佳化 (Global Optimum)，而非傳統局部最佳化 (Local Optimum)。一個企業如何將供應鏈觀念轉化成實務，則必須考慮以下四個原理來規劃本身的供應鏈管理系統： 原理一：建立一個有競爭力的全球供應體系。 原理二：發揮全球性運籌網的槓桿效應。 原理三：適當的供應量來滿足各區域的需求。 原理四：可以衡量全球性的績效。 37

供應鏈存貨系統規劃 供應鏈存貨系統規劃是指針對每項產品在其上游 (原料取得)、中游 (生產過程)、下游 (市場或消費者手中) 之間，建立一個「需求」與「供應」之間緊密的產銷關係，規劃其快速資訊流通系統及最佳物流體系。其規劃重點可分為下列四者： 消費者 (Consumer)：促使縮短產品供應循環時間，進而降低產品價格，使最終消費者受惠，也是促使供應鏈改善的原動力。 配送中心 (Distribution Center, DC)：服務區域性市場，整合所有配送點，進行大批配送作業。配送中心經常使用電腦輔助設備，協助處理顧客訂單、存貨控制、進貨、出貨，以及成本的計算與掌控等事項。 製造廠 (Manufacturer)：快速反應客戶需求或市場變化，提供良好之產品設計、彈性製造能力、品質管理及各項後勤支援，提高自我接單能力。 供應商 (Supplier)：降低供應原料庫存之堆積，減少資金積壓，避免因長鞭效應及市場變化而造成呆滯料。 38

產品設計的考量 一般來說，市場上的競爭優勢往往來自好的產品設計，然而在利益的考量上，仍然存在許多因素左右顧客採購。就拿航空業來說，潔淨舒適、現代化的飛機以及安全性的維修是大多數航空公司所能提供的，一旦喪失這方面的服務，必定無法再吸引顧客。 綜觀過往，早期 (18世紀) 的競爭潛能往往憑藉產品的好壞就能夠決定，主要以生產為導向。20世紀是以量產技術創造低價格高品質吸引客戶，讓客戶有物超所值的感覺，是以行銷為導向。但現今 (21世紀) 的社會想要提昇產品的競爭力，就必須仰賴供應鏈的運送，整合生產與行銷。在航空業，不僅在航線安排與規劃方面下功夫，而且需要在供應鏈上做設計。 39

產品設計的考量 一個產品的競爭潛力通常會依照產品之可靠度及價格來衡量產品等級，而一個公司的評價通常來自好的服務名聲。產品分類可視產品的市場接受度與供應鏈流程的好壞，區分成A、B、C、D四類。 A類：其產品與供應鏈流程皆是屬於最佳的狀況，產品製造商擁有自己的市場。 B類：大多數的產品都屬於此類，此類產品同質性高、競爭激烈，所以它們需要在供應鏈上革新。此類產品一旦擁有健全的供應鏈流程後，在品質與求新求變上就不需做太多的更動。 C類：該類產品是專業設計，用來提供少數使用者。 D類：主要是易被抄襲的專業產品的設計，是C類產品製造商較難防備的。 40

產品在市場上接受度與供應鏈流程好壞的矩陣圖 41

供應鏈存貨系統的四大問題及變革 導致供應鏈存貨系統發生問題的原因 資訊扭曲 (Information Distortion)。 非同步的通路 (Asynchronized Channel)。 鏈的複雜度 (Chain Complexity)。 無效率的作業 (Inefficient Operations)。 文化 (跨公司組織或地區) 之差異 (Culture Differences) 42

供應鏈存貨系統的四大問題 1.供應鏈存貨系統的長鞭效應及其變革： 當供應鏈中的某一點發生波動時，連帶造成供應鏈中的其他成員也發生波動，這種現象稱之為長鞭效應，距離波動發生源頭愈遠，波動的幅度就愈大，如圖12-8所示。 由長鞭效應得知，供應鏈成員之間環環相扣，牽一髮而動全身，所以為解決長鞭效應，必須由供應鏈全體成員共同努力。長鞭效應除了讓廠商了解問題根源之外，同時也指出應從供應鏈存貨系統的觀點解決問題之重要性。供應鏈所採取的策略應依產品型態而定，產品可分為功能性產品及創新性產品。 43

圖12-8　長鞭效應示意圖 44

供應鏈存貨系統的四大問題 功能性產品：如生活必需品，其特色為需求穩定、可預測、壽命週期長且不易被淘汰；但利潤較低，市場調節成本較低，主要成本發生在實際作業成本，因此供應鏈所採取的策略著重於提高供應鏈之營運效率、降低整體運作成本。 創新性產品：創新性產品之壽命週期短、需求難以預測，主要成本為市場調節成本，因此供應鏈策略應注重時效，以期能快速反應市場需求，快速推出新產品。 企業應先了解自身產品的特質，再決定要採用的供應鏈策略，並以快速的傳遞方式來減少長鞭效應。 45

圖12-9　產品與供應鏈配合矩陣 46

供應鏈存貨系統的四大問題 2.產品與製程設計問題及其變革 產品設計方面：使用適當的分析手法 (如圖12-10之特性要因圖2)，將產品在維持其功能特性條件下，減少BOM的階層數、供應商的家數，或是增加零件的共通性、改良零件的設計等，均可使得產品的生產流程加快，生產更有效率，並且降低原料成本。對供應鏈而言，縮短生產週期時間，意味著由訂單至交貨的時間縮短，產品能夠更快地送達顧客的手中。 47

圖12-10　特性要因圖範例 48

供應鏈存貨系統的四大問題 製程設計方面：從製造商的觀點，要能精簡製程，可以運用分析手法重新設計適當的製程。如針對整體供應鏈的製程而言 (包含供應商、製造商、配送中心等)，製造配送的週期時間要能與市場需求同步化。亦即使生產週期與存貨配送計劃同步，讓生產計劃量隨時為最新的預估量，便可以減少庫存的數量。在此前提，供應鏈需要將製造與配送系統兩者緊密地連結在一起，使產出與市場需求同步。此系統融入了JIT的精神，運用拉拉拉法則 (Pull-Pull-Pull) [Cook, 1996] 的方法。 49

供應鏈存貨系統的四大問題 以下介紹「拉拉拉法則」： 法則一：製造商向供應商「拉」取原物料以進行製造。 法則二：在製造廠中以「拉」取的方式將原物料製成成品。 法則三：配送中心向製造商「拉」取產品。 法則四：顧客端向配送中心「拉」取所需求商品。 管理者發現，只要應用JIT的原理，就能顯著地提高製程的效能與效率。如此一來供應鏈可經由製程的改善而縮短，亦能降低儲存成本與配送成本。產品的可獲率也跟著提高了。改善產品設計可減少物料成本、縮短製造時間，以達到降低成本及提高產品可獲率的目標。改善生產過程設計可減少存貨及配送成本、縮短生產時間 (含製造與配送)，亦可達到降低成本及提高可獲率的目標。 50

圖12-11　JIT概念應用在供應鏈 51

供應鏈存貨系統的四大問題 3.行銷通路問題及其變革 行銷市場中，唯有考慮顧客需求，以顧客為中心之產品或服務才有可能達成「平均水準以上」之績效，亦即「永續競爭優勢」。競爭優勢通常與產品本身有直接關係。實體產品能夠提供更多的附加價值，此為其與相似產品之區別。為了提高產品附加價值，常用的方法如加強「服務」以增加產品邊際效用。舉例來說，譬如快速運送、增加運送可靠性或降低庫存成本。圖12-12代表高存貨所隱藏的危機。 52

供應鏈存貨系統的四大問題 在商業活動中，物流所牽涉的角色日益重要，這是因為當我們專注行銷時，發現其實行銷與物流之間的關係是密不可分的。舉凡我們日常生活用品皆是經由物流公司負責行銷作業，其中物流活動為行銷作業之重點。舉例來說，譬如造紙業、鋼鐵業、包裝業……皆必定包括物流之相關活動。物流活動之重點著眼於訂單的接收與處理、成品的儲存與運送。 通路變革是供應鏈中附加價值 (Value-Added) 重要的一環。由於消費者需求的少量多樣化，商品因而呈現少量訂貨但是多頻度的配送，所以通路變革有迫切的需要。物流供貨體系是現代商業成敗的關鍵。 53

圖12-12　高存貨所隱藏的危機 54

供應鏈存貨系統的四大問題 4.供應鏈管理者間之管理衝突及其變革 供應鏈管理者間之管理衝突，可分成下列幾種： 供應鏈之上下游業者，具有不同的公司文化、企業目標，因此衝突自然形成，其中最有可能發生衝突點為「庫存」。 管理者觀念不同： 物流導向管理者的觀念是降低庫存、減少成本支出、提高顧客滿意度、提高銷售量及銷售金額。 行銷導向管理者的觀念是提供較高的顧客滿意度且不錯失任何訂單，並能及時且不虞匱乏地供應商品至顧客手中，因此，必須提高商品之庫存以滿足所需。 55

供應鏈存貨系統五大層面整合 供應鏈存貨系統規劃之考量，主要就是「整合」問題。而供應鏈整合成功的要因有下列三點： 1.企業間合組工作團隊，快速交換重要商業資訊，公平分享所得成果。 2.供應鏈存貨系統適當的控制存貨成本，減少投資金額，有效率且正確地管理。 3.供應鏈存貨系統針對主要「策略聯盟」之上下游產業，協助關鍵的廠商做完善的計劃整合，包含面對臨時突發狀況的應變措施。 供應鏈存貨系統範疇所關注的是買進原料與輸出成品間之相關事宜，其間必須適當地控制存貨成本，減少投資金額。為克服此衝突，唯一方法是讓供應鏈存貨系統之企業具有共識，並擁有一個共同的企業目標，既能控制庫存成本，亦能兼顧顧客滿意度與銷售。因此，為達成雙贏之局面，雙方皆必須有所取捨。 56

五大層面整合 供應鏈存貨系統五大層面整合之考量點包括 ： 1.策略層面 供應鏈策略對於提昇企業價值的重要性： 2.架構層面 顧客對於服務的基本需求或特殊需求為何？ 企業的供應鏈體系該如何滿足客戶的需求？ 企業的供應鏈能力是否能提供顧客具特色的服務？ 2.架構層面 供應鏈體系架構的考量如下： 企業與顧客接觸管道是直接接觸或是透過配銷中心？ 應如何架構企業供應鏈體系之地理網路？ 何種產品該由何處之製造廠供應？ 各據點之選擇和各據點之功能及任務？ 57

五大層面整合 3.功能層面 完成前兩項考量後，需發揮企業整體各項功能執行的績效，例如： 4.組織層面 (1)運輸功能 (包裝尺寸、運輸工具、運送頻率等)。 (2)倉庫功能 (料架規劃、備料系統、批量管理等)。 (3)物料功能 (存貨管理、採購管理、需求預測等)。 (4)生產功能 (生產排程、產能規劃、製程規劃等)。 (5)會計功能 (薪資結構、應收帳款、應付帳款等)。 (6)客服功能 (客戶關係管理、合約條款、訂貨管理等)。 4.組織層面 組織架構之設計：要考慮如何讓供應鏈存貨系統發揮績效，在流程整合、資源運用最佳化的條件下，組織成員之角色及工作職掌、所需工作技巧均應以供應鏈策略的整體目標規劃為考量基準。 58

五大層面整合 5.資訊層面 整合資訊系統：資訊系統是讓企業供應鏈體系能有效運作之工具，所以企業資訊系統設計需能整合企業資源並使其最佳化，依循供應鏈策略目標設計核心流程，並以此架構資訊系統，使供應鏈體系的效能發揮到最大。 在現今自由市場中，商品競爭愈來愈激烈，國際大廠為符合消費者需求，開始推行供應鏈存貨系統，要求代工廠商實施ERP (企業資源規劃)、APS (先進規劃與排程系統)、以EC (電子商務) 來發展交易 (B2B：企業對企業、B2C：企業對消費者)，或以資訊管理系統處理訂單、採購零件，甚至直接將產品配銷到消費者手中。 59

台灣供應鏈存貨系統發展策略 目前台灣產業面臨的問題 利潤愈來愈薄 交貨期愈來愈短 製造成本愈高而資源愈少 產品壽命週期愈短 少量多樣化的顧客需求 物流距離長的全球化趨勢 60

台灣供應鏈發展策略 台灣供應鏈發展策略有以下幾點 誘導企業建立消費物流、區域物流及國際物流之物流中心 獎助鼓勵現有相關企業直接或轉型納入此整體物流體系，發揮系統化整合運作效能。 規劃改善各物流專業園區至都會區、工業區、機場港埠之道路交通與通訊網路基礎建設，以有效支援整體物流體系之實體運輸與資訊傳遞。 整合應用現代資訊網路與自動化技術，發展物流中心及其運輸配送體系之自動化物流體系整合技術。 結合各界資源，針對資訊整合化與國際化之現代物流營運體系，積極規劃適切教材，並大量培訓其經營管理、分析規劃及運作維護人才，以充分滿足人才需求。 61

圖12-14 物流產業發展之範圍 62