Key Performance Indicators 关键绩效管理指标 Key Performance Indicators

绩效管理是H.R管理的核心 组织设计 工作分析 规划招募 甑选录用 薪资福利 解雇退休 异动决策 引导配置 培训开发 绩效管理

要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。 如果考核标准语意含糊, 则在业绩考核中会存在两种缺矢: 主观效果和成见效果

权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然,心为甚。 --孟子

绩效管理的问题与对策 过程 结果 考核员工什么? 效率 效果 员工绩效包括什么? 人们不会做你希望的, 而只会做你检查的 中国大部分公司都存在”无目的”考核问题 基于流程的业绩检查对策 基于业绩指标的考核对策 过程 结果 考核员工什么? 效率 效果 员工绩效包括什么?

考核制度取向 考核方法 考核内容 特点 考核侧重 特性取向 员工是怎样一个人 对人不对事 为人品行 做人个性 行为取向 员工做了些什么事? Trait approaches 员工是怎样一个人 What employee is 对人不对事 Person 为人品行 做人个性 行为取向 Behavioral approaches 员工做了些什么事? What employee does 把事情做对(错) Do the things right 工作态度 工作能力 结果取向 Outcome approaches 员工成就了什么事? What employee achieves 做对的事(功劳) Do the right things 工作效率 工作效果

绩效管理考核工具 比较法 GRS 尺度评价法 BARS 行为瞄定等级评价法 BOS 行为观察量表法 KPI 关键绩效指标法 MBO 目标管理法 BSC 平衡记分卡 360o

目标与绩效管理 BSC MBO 量表 战略目标 分公司KPI 部门KPI 岗位KPI 制度和流程 部门CPI 岗位CPI 业绩评价 年度一级考核 季度二级考核 月度三级考核 BSC MBO 量表 战略目标 分公司KPI 部门KPI 岗位KPI 制度和流程 部门CPI 岗位CPI 业绩评价 绩效成绩应用 CEO 中心1 中心X 中心2 公司1 公司2 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 岗位 1 公司3 … 绩效薪酬 均等 职位调整 学习成长机会

什 么 是 K P I KPI (Key performance Indicators)关键业绩指标 80% 销售价额是源自20%的顾客 是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。 二八原理（20/80） 80% 销售价额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的财富集中在20%的人手中 抓主要矛盾 抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理 出 头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上

KRA / KPI / CPI KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators 是从KRA中提取出来，影响公司战略、 总体绩效的一些关键领域的指标。 CPI: Common Performance Indicators 指影响公司基础管理的一些指标

战略KPI 体系与 一般绩效考核体系的区别 在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的 指标来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要 来源于特定的程序,既对过去行为与绩效的修正

战略KPI 体系与 一般绩效考核体系的区别 KPI体系 一般绩效考核体系 指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合,体系关注短期效益,兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果,也传递结果产生的过程 以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩. 收入分配与战略的关系 与KPI的值、权重相搭配，有助于组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高但与个人绩效的好坏密切相关

企 业 运 营 的 三 个 层 面 组 织 结 构 业 务 流 程 模 式 非 财 务 目 标 财 务 工 作 行 为 能 力 流程 人员 文化 品牌 个 人 组 织 战 略 利润 成本 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验

依据平衡记分卡建立KPI体系 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东/投资者 客 户 角 度 内部流程角度 愿 景 与 战 略 我们以何种形象展现给客户？ 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？ 内部流程角度 我们的经营效率如何？

平 衡 记 分 卡 绩 效 管 理 因 果 链 后置 财务 顾客 内部业务 前行 员工管理 资产回报率 应收帐款 营业开支 顾客满意 按时交货 更短的运转周期 过程质量 更低返工率 员工技能 员工士气 员工建议 财务 顾客 内部业务 员工管理 前行 后置

G集团A公司一级KPI示例 顾客 指标 财务 内部业务指标 员工管理指标 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量, 促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 实现销售额、利润、成本利润率、投资回报率 新客户销售额增长率、市场占用率 新产品销售比率、设计开发图纸交付时间 连续体 滞后 先行 员工流失率、员工满意度、人均产值、收益率

B S C 示 例 绩效管理指标 指标内容 权重 说明 财务指标 (33） 1.营业额达到一个新的水平22.8亿元,国内/ 国际各50% 2.毛利率达到12.5% 3.新的辅助产业投资汇报率大于5.5% 5% 8% 10% 1.按旺淡季分为4个季度指标 2.每个季度指标不变 3.每个季度指标不变 客户绩效指标 (29) 1.大客户满意度大于80分/83分(两次测评) 2.客户投诉及抱怨率低于2%,重大为0 15% 1.每次分数用于2个季度 内部改善绩效 (25) 1.员工满意度大于85分/87分(两次测评) 2.部门满意度大于80分/83分(两次测评) 3.员工流动率低于10%,人才流失率低于5% 4.生产力水平达到30Hrs/kps ５％ １０％ 2.每次分数用于2个季度 4.4个季度各25%递增达成 员工学习成长 (13) 1.员工素质测评达到中/优良(两次测评) 2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时 2. 4个季度各25%递增达成

顾客的位置 顾客群 业务 顾客 前线员工 管理者 经营者

客户满意度的衡量 软数据与硬数据 品牌 顾客 员工 忠诚度 满意度 满意度 滞后指标 前瞻指标 公司财务数据

顾客种类 ·按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客 ·按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东） 外部顾客（显著型、隐藏型） 利益相关者 stakeholder

顾客为何转向竞争者？ 调查表明： 只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品” 另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品” 但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。 其中20%“不被公司重视” 45%“公司服务质量差” 5%“偶然因素”

企 业 活 动 价 值 链 辅 助 活 动 总体管理 计划 财务管理 法律政府 培训 任用 培训开发 报酬 工艺技术 生产流程改造 企 业 活 动 价 值 链 辅 助 活 动 总体管理 计划 财务管理 法律政府 培训 任用 培训开发 报酬 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场营销 原料搬运 仓储 库存控制 生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 成品库管理 成品陪送 客户定单处理 市场细分 产品组合 定价 渠道选择 渠道维护 销售队伍 广告处销 基础活动 人力资源 技术开发 采购 利 润 零配件 安装 维修 培训 供应 利 润

经营导向的绩效管理——EVA 如果你是资本家…… 市场价值 投入资本 $1355亿 $1879亿 $1345亿 $104亿 通用汽车 可口可乐 1996年数据

建立KPI体系的主线 经营流程分解 组织结构分解 指标体系（库） 烟囱 目标---流程 目标---手段 组织结构 纵向 垂直 经营流程 管道 横向 跨部门 目标---手段 组织结构分解 指标体系（库）

目 标 设 定 模 型 关键成果 绩效目标 测评标准 测评指标 与企业战略和 顾客需求相关 的绩效领域 任务和努力方向 通常指指标的” 增加”或”降低”来 说明 使目标能够 被测量的标 准 团队力求实现 的定量化绩效 水平

KPI 指 标 设 计 流 程 数量 成本 时效 部门业绩目标 测评维度 过程产生 工作结果 质量 数据调查 数据统计 数据分析 测评指标 　测评维度 　　部门成果 　过程产生 　工作结果 　 质量 　 数量 　 成本 　 时效 　 数据调查 数据统计 数据分析 　测评指标 　　 百分率 　 金额 　 比率 　 日指标 　 周指标 希望部门 到达什么 目标 为了实现绩效 目标要满足那 些要求 用以往事实记录和最终产品说明达到标准要求的程度 测评维度的最 可靠和有效的 单位指标和时限

SMART原则 KPI制定原则: 具体原则 Specific 可衡量原则 Measurable 可达成原则 Attainable 相关原则 Realistic 时限原则 Time bound

权重分配经验 每个维度的权重不高于30%,不低于5% 最重要的业绩赋予最高的权重30% 最不重要的业绩赋予最低的权重5% 有相同的重要性要有相同的权重 应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内 所有的权重加在一起要达到100%

KPI评价纬度的表述 成本：花费,节省或收入了多少？ 数量：交付了, 服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？ 质量：产品或服务质量如何？出错率？ 任务完成达到要求吗？ 时间(效):何时开始或结束,频率如何？

如 何 设 定 K P I 从要素方面： KPI具体名称是什么? 如何定义KPI?，表达形式怎样? 计算数据的主要数学公式? 所需数据从何而来? 用怎样的流程来收集? 统计的周期是什么?

如 何 设 定 K P I 从工作本身： 你今年需要做的最重要的事情是什么？ 你工作中最重要的部分是什么？ 贯穿全年应讨论什么问题？ 最有利于实现经营目标的职责是什么？

如 何 设 定 K P I 从人力资源的角度: 1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目 6.个人发展意愿

KPI 指 标 量 化 表 达 方 式 数字 费用15847元/年, 喷洒每平方米1升水 频率 每月抽查2次, 每天一次 数字 费用15847元/年, 喷洒每平方米1升水 频率 每月抽查2次, 每天一次 范围 损耗在3%-5%, 误差小于5mm 比率 客户满意度90%, 培训通过率达到90 % 时限 每单处理不超1分钟,部门内单据流转 不超0.5天

目标设定窍门 要 不要 使用形容词或副词 使用被动的动词 使用泛泛而谈的语言 使用复杂模糊的标准 使用明确的描述性语言 使用积极的动词 对待客户表现专业 使用被动的动词 知道, 了解 使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意识 使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内 使用明确的描述性语言 三天内回答客户的问题 使用积极的动词 增加, 取得 保证说明明确 每两周汇报一次 使用简单有意义的标准 减少10%的预算

在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10% 不可评估的目标 可以评估的目标 获得的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持网络系统的稳定性 在本年末实现利润15% 在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10% 产品抽查的不合格率低于 3% 主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常

目的/目标/标准/配额 目的：描述组织所冀求的未来存在的目 的或进行某项活动的理由 目标：在一定时间内必须完成的结果 标准：一件工作上可接受的最低表现 配额：由上而下逐层分配的要求

小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%， 一次性修理费用不超过10000美元

小测验 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的 销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底 前把西部地区的销售量增加200000美元

某公司的目标----范例 例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元； 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%； 目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。

绩 效 管 理 要 考 虑 企业的战略是什么? 关键绩效领域(KRA) 是什么? 是考核结果还是考核过程? 应当建立什么样的运营流程/机制？ 怎样处理好绩效考核的基本矛盾: 如何协调扩张与控制;收益增长与潜力增长; 突出重点与均衡发展;定量考核与定性评价.

实现目标管理的根本 其内容是 PDCA，核心是执行 优秀的管理人员和明确的系统目标 日常报表制度;巡视制度;述职报告制度 一个过程控制管理 二个具备条件 优秀的管理人员和明确的系统目标 三项制度 日常报表制度;巡视制度;述职报告制度

从目标设定到任务执行 目标 指标 目标值 行动方案 任务 明晰企业战略和要注重的关键绩效领域 明确各个角度的目标 设定各个目标绩效指标 设定各个指标的目标值 明确达到目标值的行动方案 定义各个行动方案的任务

雅居乐花园项目KPI体系 KPI体系的构成要素 指标类别: 客户满意度 时间(时效) 数量 质量 成本 员工成长

雅居乐花园项目KPI体系 KPI体系横向结构 指标名称KPI 考查方式: 指标权重 指标定义/计算方法 评估标准或考评部门 目标量值(绩效标竿) 实际绩效表现结果 KPI体系横向结构 考查方式:

业绩、能力、态度在考核中的应用 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态度 一般权重 70% 20% 10%

一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数

绩效考核方法介绍 常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。 评级量表法 评级量表法，是在工作考核中采用最普遍的考评方法。由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用5点量表。   等级择一法 这种方法，赋予评价档次A，B，C，D，E以相应的等级内涵，比如，工作成绩：A=非常出色，从未出过任何差错；B=优秀，几乎不曾出过差错；C=达到标准，略有差错；D=较差，差错较多；E=特别差，经常出错。根据这些规定的“等级内涵”做出单项选择。  排序法 这是用来评估员工某一单因素特征或综合特征的简便而又流行的测评方法。它以最优和最劣两极作为标准等次，采用比较选优和淘汰的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。评定的程序是：先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评定出第二名和倒数第二名的员工，以此类推，直到全部评定。 配对比较法 把每一位员工的工作表现，与同一组的其他员工一一做出比较，选出每一对中较好的一位，再就别的评定内容进行成对比较；在全部评价结束以后，计算每个人被选为“较好”的次数之和，按被选次数的多少排出等级顺序。 用这种方法，在每个人都工作得很好时仍能断定谁最佳，谁最差。它不仅仅是反映了一个人工作完成得好坏，而且说明这个人与所有的员工相比干得怎么样。其优点是判断范围小，准确度高，但是，如果被评人较多，则工作量较大。 强制分配法 这是根据世上事物一般服从正态分布规律而防止主管偏宽的评价而规定的方法。由考核者将员工分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效（或能力）归入某一类（如下页表7）。 注意：强制分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得最差，只是表明，与其他人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。所以，各部分之间差异的涵义，仍需要用具体的工作信息做出补充说明。 述职鉴定法 述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核法。 这一考核方法主要用于对组织中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本组织、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位要求情况，即该管理岗位在管理本组织、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下级人员前进行公开的汇报，考核主管部门要听取同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。 述职鉴定法的优点是内容详细，能为考核主管部门提供重要的依据。缺点是：由于是自我鉴定考核，主观性较强，难以独立地作为最终考核的结果。此方法应与其他考核方法配套使用。 定量评估方法 定量评估方法是一种对组织各部门和员工的工作绩效及其表现比较准确的评估方法。这种方法对有具体定量指标的部门和员工比较适合。 1．  评估公式 评估时对于定量指标应采用单独分项的评估。 考评公式为： 当Zk1≥Zk3时 Dk＝dk＋bk（Zk3－Zk2）＋ak（Zk1－Zk3） （1） 当Zk1＜Zk3时 Dk＝dk＋bk（Zk3－Zk2）－ck（Zk1－Zk3） （2） n∑k＝1D＝ Dk （3） 其中： Dk——第k项单项评估指标的得分值 dk——第k项单项评估指标的基本得分值 Zk1——第k项单项评估指标的实际完成值 Zk2——第k项单项评估指标的上级计划值 Zk3——第k项单项评估指标的计划值 ak——第k项单项评估指标的超额奖励系数 bk——第k项单项评估指标的超报奖励系数 ck——第k项单项评估指标的欠额受罚系数 D——各单项评估得分之和，及评估总得分 规定： 0＜ak＜bk＜ck 其中（1），（2）式中的使用是看被评估者的完成指标的情况。 使用（1）式的条件是Zk1≥Zk3，即被评估者实际完成的指标值大于被评估者的计划值。当评估者完成了计划时，使用（1）式。反之，如果被评估者没有完成计划指标，则用（2）式进行评估。 为了使被评估者能正确对待评估者（管理者）对被评估者的要求（即上级计划值）、被评估者自订计划值以及被评估者的实际完成值这三个值的关系，评估公式规定了超额奖励系数，超报奖励系数和欠额受罚系数的关系。 47

K P I 分 解 工具 BSC平衡记分卡分析法 Fishbone鱼骨图分析法 SWOT 分析法 价值树分析法 帕累托分析法 WBS 任务分解法 部门责任;职类职种 强排序法 偶像对比法

考核指标（目标）一致性分解 （5） （4） （3） （2） （1） (5) (4) (3) (2) (1) 完成者：_____ 批准者：_____ 日期：_______ 部门业绩目标 公司 年度 经营 目标 个人 业绩 目标 公司三年 经营目标

关键成功因素鱼骨图分析法 优秀的分公司 企业文化建设 成本控制管理 客户服务 销售额

关键成功因素鱼骨图分析法 销售额 优秀的分公司 企业文化建设 成本控制管理 客户服务 品牌影响力 销售策划 人员素质 制度纪律 员工士气 市场竞争力 品牌影响力 销售策划 人员素质 制度纪律 员工士气 活动效果 客户满意 客户资源管理 工程成本管理 各种应收帐款 材料价格 费用管理

关键成功因素鱼骨图分析法 优秀 部门 组织建设 客户服务 任务完成 成本管理 团队合作 职业素质 客户满意度 服务时效 学习意识 价值贡献 客户资源管理 费用控制 返工控制 质量管理 效率管理 工作计划 出勤率 执行力

关键成功因素鱼骨图分析法 成本管理 优秀 部门 组织建设 费用控制 返工控制 质量标准 管理制度 质量管理 效率管理 操作手册 流失率 价值贡献 学习意识 团队合作 职业素质 活动 组织建设

业 务 价 值 树 示 例 销售营业额利润率 销售营业增长率 成本费用利润率 总 资 产 收 益 率 总资产增长率 总 资 产 周 转 率 总 资 产 收 益 率 销售营业额利润率 总 资 产 周 转 率 销售营业增长率 成本费用利润率 总资产增长率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存 货 周 转 率

业 务 价 值 树 示 例 总资产贡献率 销售营业利润 总 资 产 周 转 率 成本费用利润率 销 售 完 成 存 货 周 转 销 售 成 本 原 料 成 本 人 工 成 本 固 定 资 产 周 转 资 产 …… 净资产收益率 资 产 负 债 率 税 前 利 润

部 门 S W O T 分 析 部门职责 定位 部门工作 目标 外部分析 机会 威胁 内部分析 强项 弱势 部门策略 目标确定

部 门 S W O T 分 析 S强项 人员配置充足 领导支持力度大 W弱势 年轻员工多,总经验少 管理范围大且散 基础工作不完善 O机会 搬迁时整合各种资源 集团强化项目责任制 T威胁 人员流失 改革政策不完善执行无依据

部 门 S W O T 分 析 企业文化活动 行政管理水平 员工流失率 培训成功率 行政巡查 工作计划完成率 …… S强项 人员配置充足 领导支持力度大 W弱势 年轻员工多,总经验少 管理范围大且散 基础工作不完善 O机会 搬迁时整合各种资源 集团强化项目责任制 T威胁 人员流失 改革政策不完善执行无依据

创新的思维 创新的做法 创新的业绩