软件开发项目管理 chapter__3

承上启下 配置管 理计划 合同 计划 风险 沟通 质量 成本 时间 集成 范围 项目 结束 项目执 行控制 初始 人力 chapter__3

时间计划 配置管 理计划 合同 计划 风险 沟通 质量 成本 时间 集成 范围 项目 结束 项目执 行控制 初始 人力 chapter__3

项目进度计划 chapter__3

软件开发项目管理 第 3 章 软件项目进度计划 chapter__3

本章要点 一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析 chapter__3

进度的定义 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表 chapter__3

进度管理定义 进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程. chapter__3

进度管理的重要性 按时完成项目是项目经理最大的挑战之一 时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。 chapter__3

进度管理的重要性 chapter__3

软件项目进度(时间)管理过程 活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估计(Activity resource estimating) 活动历时估计(Activity duration estimating) 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪 chapter__3

活动定义（Defining Activities） 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 chapter__3

活动定义 活动1 活动2 功能1 软件产品 功能2 功能3 设计说明书 编写设计说明书 设计评审 功能2-子功能2 功能2-子功能1 功能2-子功能3 设计说明书 编写设计说明书 设计评审 活动1 活动2 chapter__3

项目活动排序 前置活动（任务）---〉后置活动（任务） 项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 chapter__3

任务(活动)之间的关系 A B A B 结束-结束 结束-开始 A B A B 开始-结束 开始-开始 chapter__3

任务(活动)之间排序的依据 强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系 chapter__3

进度管理图示 网络图 甘特图 里程碑图 资源图 chapter__3

网络图 网络图是活动排序的一个输出 展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时 chapter__3

网络图图例 chapter__3

常用的网络图 PDM (Precedence Diagramming Method ） 优先图法 ,节点法 (单代号)网络图 ADM (Arrow Diagramming Method ) 箭线法 (双代号)网络图 chapter__3

PDM图例 开始 活动1 活动3 活动2 结束 chapter__3

PDM(Precedence Diagramming Method) 构成PDM网络图的基本特点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系. 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用 chapter__3

PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例 开始 (1) 需求获取(3) 项目规划 (2) 需求确认(4) 项目计划评审(5) 总体设计 (6) 详细设计 (7) 系统测试(10) 集成测试 (9) 编码(8) 结束(11) chapter__3

ADM图例 4 6 5 2 需求确认 系统测试 集成测试 1 3 9 7 8 计划评审 总体设计 编码 项目规划 详细设计 需求获取 chapter__3

ADM（ Arrow Diagramming Method ） ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图， 在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系 chapter__3

ADM图例-虚活动 虚活动 为了定义活动 为了表示逻辑关系 不消耗资源的 2 3 1 A B A 2 1 B chapter__3

甘特图-实例 chapter__3

甘特图 显示基本的任务信息 可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。 只有时标，没有活动的逻辑关系 chapter__3

里程碑图示 Available Announce 11/00 Testing 9/00 Coding 5/99 Design 02/99 Specification Design 08/98 11/98 Testing 02/99 5/99 Available Coding 9/00 11/00 Announce chapter__3

里程碑图示 chapter__3

里程碑图示 里程碑显示项目进展中的重大工作完成 里程碑不同于活动 活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记 chapter__3

资源图 chapter__3

本章要点 一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析 chapter__3

项目进度估算-历时估计 项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计 每个任务的历时估计 项目总历时估计 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 定额估算法 经验导出模型 CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

定额估算法 T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示 chapter__3

定额估算法 例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月 Q=6人月 ,R=2人,S=1.5 则：T=2月 chapter__3

定额估算法 方法比较的简单，容易计算。 适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目 chapter__3

经验导出模型 a=2—4 b:1/3左右:依赖于项目的自然属性 经验导出模型：D=a*E exp(b) ： D:月进度 E：人月工作量 chapter__3

建议掌握模型 Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35) 基本COCOMO: D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38 方式 b 有机 0.38 半有机 0.35 嵌入式 0.32 chapter__3

举例 项目的规模E＝152ＰM， 采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5＊E ^ 0.35          =2.5*152 ^ 0.35＝14.5 M chapter__3

经验导出其它模型举例 如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3 则：D= 3 * 65 exp(1/3)=12月 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算 CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ） 根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算 当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用 chapter__3

CPM估计 开始 A:100天 B:10天 结束 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

工程评价技术（PERT) (Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。 chapter__3

工程评价技术（PERT) 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6， O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最大可能估算(Most Likely)。 chapter__3

PERT Formula and Example PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days 6 where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time chapter__3

PERT的保证率 100% 保证率 24天 8天 估计值 chapter__3

PERT的度量指标 估计的跨度指标 24 8 chapter__3

PERT的评估进度风险 标准差δ =(最大估算值-最小估算值)/6 方差δ 2 = [(最大估算值-最小估算值)/6] 2 例如上图: δ =(24－8) /6=2.67 chapter__3

B C D A 1 2 3 4 5 PERT评估存在多个活动的一条路径 期望值E=E1+E2+….En chapter__3

PERT举例 3,4,6 2,3,6 4,6,8 1 2 3 4 J K L 项 活动 O,M,P E δ δ 2 J 2,3,6 3.33 4/6 16/36 K 4,6,8 6 L 3,4,6 4.17 3/6 9/36 估计项目总历时 13.5 1.07 41/36 chapter__3

标准差与保证率 68.3% 95.5% 99.7% chapter__3

PERT举例 平均历 时E=13.5, δ =1.07 范围 概率 从 到 T1 ± δ 68.3% 12.43 14.57 T2 ± 2 δ 95.5% 11.4 15.6 T3 ± 3 δ 99.7% 10.3 16.7 项目在14.57内天完成的概率是多少？ chapter__3

PERT举例 E 50% T=E+δ =13.5+1.07=14.57 P=50%+34 2%=84.2% 68.3% 95.5% 68.3/2 % =34.2% 50% P=50%+34 2%=84.2% -2 δ E +2 δ -3 δ -1 δ +1 δ +3 δ 68.3% 95.5% 99.7% chapter__3

PERT/CPM区别 PERT CPM 计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6 估计值不明确 计算历时采用的算法:最大可能值m 估计值比较明确 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 定额计算法 经验导出方程 CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

基于进度表估算 可能的最短进度表 有效进度表 普通进度表 chapter__3

可能的最短进度表-人员 人才库中前10%的最拔尖的人， 有几年应用编程语言和编程环境的工作经验， 开发人员掌握了应用领域的详细知识， 目标明确，努力工作， 分享成果，团队和谐 不存在人员调整 chapter__3

可能的最短进度表-管理 理想的项目管理 开发人员可以专著于本职的工作 采用矩形员工模式 chapter__3

可能的最短进度表-工具支持 有先进的软件开发工具 开发人员可以无限制的使用资源 工作环境理想，在集中的工作区域开发 交流工具畅通 chapter__3

可能的最短进度表-方法 使用最时效的开发方法和开发工具 设计阶段开始的时候已经完全了解需求 需求不变更 chapter__3

可能的最短进度表-压缩 尽可能的压缩进度，直到不能压缩 chapter__3

可能的最短进度表 chapter__3

可能的最短进度表 chapter__3

基于进度表估算 可能的最短进度表 有效进度表 普通进度表 chapter__3

有效进度表-人员 人才库中前25%的最拔尖的人， 有1年应用编程语言和编程环境的工作经验， 目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突， 采用有效的人员模式 人员调整少于 6% chapter__3

有效进度表-其它 有效的编程工具 主动的风险管理 优良的物理环境 沟通工具方便 chapter__3

有效进度表 chapter__3

有效进度表 chapter__3

基于进度表估算 可能的最短进度表 有效进度表 普通进度表 chapter__3

普通进度-人员 人才库中等以上的人 与编程语言和编程环境一般熟悉 开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富 团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验 每年经历人员调整10-12% chapter__3

普通进度-其它 编程工具在一定程度上使用 风险管理不像理想那样得力 交流工具容易使用， 工作环境有些一般，不是很理想 进度压缩一般 chapter__3

普通进度表 chapter__3

三种进度比较 可能的最短进度简直无法实现 有效进度代表了“最佳进度” 普通进度是为一般项目实用的 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 定额计算法 经验导出方程 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

基于承诺的进度估计 从需求出发去安排进度 不进行中间的工作量（规模）估计 要求开发人员做出进度承诺，非进度估算 chapter__3

基于承诺的进度估计-优点 有利于开发者对进度的关注 有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂 chapter__3

基于承诺的进度估计-缺点 开发人员估计的比较的乐观 易于产生大的估算误差 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 定额计算法 经验导出方程 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

Jones的一阶估算准则 取得功能点的总和 从幂次表中选择合适的幂次将它升幂 chapter__3

Jones的一阶估算准则-幂次表 软件类型 最优级 平均 最差级 系统软件 0.43 0.45 0.48 商业软件 0.41 0.46 封装商品软件 0.39 0.42 chapter__3

Jones的一阶估算准则实例 如果 FP=350 平均水平的商业软件公司 粗略的进度= 350exp(0.43)=12月 则 chapter__3

项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算， PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 定额计算法 经验导出方程 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略 chapter__3

估算的其他策略 专家估算方法 类推估计 模拟估算 利用估算软件估算进度 利用企业的历史数据 chapter__3

估算不确定—表示 交付日期 按期或者提前交付的概率 4月5日 5% 5月5日 50% 6月5日 90% 见下例子：把握性因素估算例子 chapter__3

本章要点 一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析 chapter__3

编制项目进度计划 确定项目的所有活动及其开始和结束时间 计划是三维的，考虑时间，费用和资源 监控项目实施的基础，它是项目管理的基准 chapter__3

编制项目核心(进度)计划步骤 进度编制 资源调整 成本预算 计划优化调整 计划基线 chapter__3

进度编制的基本方法 关键路径法 时间压缩法 关键链法 正推法 逆推法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） chapter__3

关键路径法 CPM： Critical Path Method ） 根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。 计算浮动时间。 计算网络图中最长的路径。 确定项目完成时间 chapter__3

网络图中任务进度时间参数说明 最早开始时间(Early start) 最晚开始时间(Late start) 最早完成时间(Early finish) 最晚完成时间(Late finish) 自由浮动（Free Float） 总浮动（ Total Float） 超前(Lead) 滞后(Lag) chapter__3

浮动时间(Float) 浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量 chapter__3

自由与总浮动时间 总浮动（ Total Float） 自由浮动（Free Float） 在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间 在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间 chapter__3

CPM估计 开始 A:100天 B:10天 结束 chapter__3

进度时间参数 A:100 B:10 B:10 A: B: ES=0,EF=100 LS=0,LF=100 ES=0,EF=10 TF=LS-ES=90 TF=LF-EF=90 公式: EF= ES+duration LS=LF- duration TF=LS-ES =LF-EF chapter__3

任务滞后Lag A完成之后3天B开始 结束---开始 活动A 活动B Lag=3 chapter__3

进度时间参数 A:100 C:5 B:10 B:10 C:5 B:10 B: C: ES=0,EF=10 LS=80,LF=90 TF=LS-ES=80 FF= 0 A:100 Lag=5 C:5 B:10 C: ES=15,EF=20 LS=95,LF=100 TF=LS-ES=80 B:10 C:5 B:10 公式: ES(S)= EF(P) + Lag, LF(P) = LS (S) – Lag TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- Lag chapter__3

Float 例子 TF=8 FF=1 EF(C)=ES (C) +6=14 ES(G)=EF(C)+0=14 LF(C)=LS(G)-0=14 LS(C)=LF (C) -6=8 TF=8 FF=1 chapter__3

同时浮动？ A:100 C:5 B:10 B:10 C:5 B: C: ES=0,EF=10 LS=80,LF=90 TF=LS-ES=80 FF= 0 A:100 Lag=5 C:5 B:10 C: ES=15,EF=20 LS=95,LF=100 TF=LS-ES=80 B:10 C:5 chapter__3

同时浮动时间 B可以浮动的时间：80*10/15=53 C可以浮动的时间：80*5/15=27 chapter__3

同时浮动赔偿 B赔偿：100×（1-2/3） C赔偿： 100×（1-1/3） 作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素 严禁不应该的浮动 避免损失 chapter__3

关键路径（Critical Path ） 关键路径是决定项目完成的最短时间。 是时间浮动为0（Float=0）的路径 网络图中最长的路径 关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟 chapter__3

Simple Example of Determining the Critical Path Consider the following project network diagram. Assume all times are in days. a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project? chapter__3

Determining the Critical Path for Project X chapter__3

关键路径的其他说明 明确关键路径后，你可以合理安排进度 关键路径可能不止一条 在项目的进行过程中，关键路径可能改变的 chapter__3

正推法(Forward pass) 按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法. 首先建立项目的开始时间 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间 从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 公式: ES+Duration=EF EF+Lag=ESs chapter__3

当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 正推法实例 ES EF ES EF ES EF 1 Duration=7 Task A 8 Duration=6 Task C 8 14 14 Duration=3 Task G 17 ES EF LS LF LS LF LS LF Duration=2 Task H 17 19 Finish Start ES EF ES EF ES EF 1 Duration=3 Task B 4 Duration=3 Task D 4 7 Duration=3 Task E 7 10 LS LF LS LF LS LF LS LF ES EF 4 Duration=2 Task F 6 LS LF 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 chapter__3

逆推法(Backward pass) 按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法. 首先建立项目的结束时间 项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间 从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期 公式: LF-Duration=LS LS-Lag=LFp chapter__3

CP:A->C->G->H 逆推图示 ES EF ES EF ES EF 1 Duration=7 Task A 8 8 Duration=6 Task C 14 14 Duration=3 Task G 17 1 8 8 14 14 17 ES EF LS LF LS LF LS LF Duration=2 Task H 17 19 Start Finish ES EF ES EF ES EF Duration=3 Task B 1 4 17 4 Duration=3 Task D 7 19 7 Duration=3 Task E 10 LS LF 8 11 11 14 LS LF 14 17 LS LF LS LF ES EF CP:A->C->G->H 4 Duration=2 Task F 6 12 14 Cp Path:18 LS LF 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期 chapter__3

课堂练习 作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第０天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动. chapter__3

课堂练习 1.确定ＣＰ以及ＣＰ的长度？ 2.Ｆ的自由浮动和总浮动？ ES ES LS LS chapter__3 LF EF Duration=6 Task B LF LS EF ES Duration=7 Task C LF LS EF ES Duration=5 Task D LF LS EF ES Duration=3 Task G LF LS EF ES Duration=4 Task A LF LS EF ES Duration=8 Task E LF LS EF ES Duration=8 Task F 1.确定ＣＰ以及ＣＰ的长度？ 2.Ｆ的自由浮动和总浮动？ chapter__3

CP:A->E->C->D->G 课堂练习-答案 LF LS EF ES Duration=6 Task B LF LS EF ES Duration=7 Task C LF LS EF ES Duration=5 Task D 4 10 12 19 19 24 6 12 12 19 19 24 LF LS EF ES Duration=3 Task G LF LS EF ES Duration=4 Task A 4 24 27 24 27 4 LF LS EF ES Duration=8 Task E LF LS EF ES Duration=8 Task F 4 12 12 20 4 12 16 24 TF(F)=4 CP:A->E->C->D->G CP Path:27 FF(F)=4 chapter__3

进度编制的基本方法 关键路径法 时间压缩法 关键链法 正推法 逆推法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） chapter__3

时间压缩法 时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法 应急法--赶工（Crash） 平行作业法--快速跟进（Fast tracking:搭接） chapter__3

应急法-赶工（Crash） 赶工也称为时间-成本平衡方法 在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的 在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法 chapter__3

关于进度压缩的费用 进度压缩单位成本方法： Charles Symons(1991)方法 线性关系： 进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨 chapter__3

进度压缩单位成本方法 前提：活动的正常与压缩 项目活动的正常值 项目活动的压缩值 正常历时 正常成本 压缩历时 压缩成本 chapter__3

进度压缩单位成本方法 进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度) 例如： 任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万 进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 如果压缩到6周的成本是：5.6万 chapter__3

时间压缩例题 下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？ 开始－》A－》B－》结束 Path:16周 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 B N:9周:8万: C:6周:11万 开始 结束 总成本20万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 开始－》C－》D－》结束 CP Path:18周 chapter__3

计算单位压缩成本 任务 单位压缩成本 Ａ Ｂ Ｃ Ｄ 压缩成本(万/周) 0.6 1 0.5 chapter__3

时间压缩例题 将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？ 总成本20.5万 A B 开始 结束 D C N:7周:5万: Path:16周 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 B N:9周:8万: C:6周:11万 开始 结束 总成本20.5万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 10周->9周 4万-> 4.5万 开始－》C－》D－》结束 Path:17周 chapter__3

时间压缩例题 将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？ 总成本21.1万 A B 开始 结束 D C N:7周:5万: Path:16周 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 B N:9周:8万: C:6周:11万 开始 结束 总成本21.1万 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 8周->7周 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 10周->9周 4万-> 4.5万 3万-> 3.6万 开始－》C－》D－》结束 Path:16周 chapter__3

时间压缩例题 将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？ 总成本22.3万 A B 开始 结束 D C N:7周:5万: Path:15周 A N:7周:5万: C:5周:6.2万 B N:9周:8万: C:6周:11万 7周->6周 5万-> 5.6万 开始 结束 总成本22.3万 8周->7周 D N:8周:3万 C:6周:4.2万 ->6周 C N:10周:4万: C:9周:4.5万 10周->9周 3万-> 3.6万 ->4.2万 4万-> 4.5万 开始－》C－》D－》结束 Path:15周 chapter__3

时间压缩答案 可以压缩的任务 压缩的任务 5+8+4+3 C,D 16 成本计算 (单位:万) 18 17 D 21.1 15 项目成本 18   5+8+4+3 20 17 C,D C 20+0.5 20.5 16 D 20.5+0.6 21.1 15 A,B,C,D A,D 21.1+0.6+ 0.6 22.3 chapter__3

赶工时间与赶工成本关系图 追加成本 压缩时间 压缩角度，越小越好 chapter__3

关于进度的一些说明 项目存在一个可能的最短进度 chapter__3

Charles Symons(1991)方法 进度压缩因子=压缩进度/正常进度 压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子 例如： 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月， 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83， 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月 总结：进度缩短17%，增加21%的工作量 研究表明：进度压缩因子〉0.75，最多可以压缩25％ chapter__3

平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接） 是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动 chapter__3

进度时间参数 项目管理:100 需求:10 设计:5 时间 任务 chapter__3

任务超前(Lead) 活动A 活动B 结束---开始 Lead=3 作用： 1）解决任务的搭接 2）对任务可以进行合理的拆分 3）缩短项目工期 chapter__3

任务拆分 任务 项目管理:100 需求:10 设计:5 设计:3 设计2 时间 chapter__3

进度编制的基本方法 关键路径法 时间压缩法 关键链法 正推法 逆推法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） chapter__3

关键链法的预备知识 管理预留 约束理论 chapter__3

管理预留 管理预留是一项加在项目末端的人为任务 缓冲 chapter__3

安全时间与缓冲时间 Safety Time Project Buffer chapter__3

非关键链缓冲时间 Feeding Buffer chapter__3

约束理论 所有现实系统都存在约束。 约束的存在表明系统存在改进的机会。 “木桶效应” chapter__3

约束理论五大关键步骤 找出系统中的约束因素； 决定如何挖掘约束因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升约束因素的能力； 若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。 chapter__3

关键链法 约束因素 chapter__3

编制项目核心(进度)计划步骤 进度编制 资源调整 成本预算 计划优化调整 计划基线 chapter__3

资源调整尝试法 资源优化配置 通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求 方法 最有效的利用资源 使资源闲置的时间最小化 尽量避免超出资源能力 维持工期不变，资源平衡，使资源强度尽可能平衡 使工期最短,在满足资源约束条件下 chapter__3

资源平衡法 chapter__3

资源平衡法 chapter__3

资源平衡法 chapter__3

本章要点 一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、编制项目计划 四、案例分析 chapter__3

案例分析 “校务通系统”项目案例说明： 项目进度计划 （MS Project）进度计划表 chapter__3

小结 进度管理的基本概念 进度估算的基本方法 编制项目计划 chapter__3

课堂练习 （继续上章练习）请提交进度计划结果（其它条件可以自行假设） chapter__3

作业 某软件项目需要完成A、B、C、D、E、F、G共7项任务，下图表示各个任务间的逻辑关系（假设任务间不存在超前和滞后）。其中完成任务A需要5天、完成B需要4天、完成C需要6天、完成D任务需要3天、完成E需要4天、完成F需要3天、完成G需要2天，请用关键路径法估算项目的完成时间，并指出关键任务。 B D C E G F A chapter__3