海尔“按单聚散” 的人力资源体系探索 2016年06月02日 海尔集团党委原副书记 王安喜

“安喜话海尔”品牌简介 王安喜：男， 1946年8月生，大学文化，1966年5月入党， 1968年3月入伍，1989年8月从部队转业，转业地方以来先后在青岛市政工程总公司、青岛市纪委工作，1998年4月任海尔集团党委副书记、纪委书记、监事会主席，2006年8月退休，退休后在海尔返聘5年。 王安喜同志自2008年11月被吸收为青岛市关工委“五老”宣讲指导团成员以来，把自己十几年融入海尔所感悟到的海尔文化、海尔精神、海尔作风和海尔的经营管理理念，海尔为实现创世界名牌的梦想而持续创业、创新和永远自以为非的精神，不断向广大青少年传播。王安喜还被聘为青岛市道德讲堂讲师、青岛市品牌文化研究会顾问、山东省企业文化学会专家委员会委员、北大民营经济研究院人力资本研究所和青岛农业大学等单位聘为专家顾问。多次应邀在中国思想政治工作研究会、中国企业文化研究会、有关省市主办的企业文化建设交流会及机关、企业、部队等有关单位介绍海尔情况。 他宣讲的主要内容是：海尔创世界名牌的爱国情怀;实现海尔梦是海尔人的中国梦;实施文化融合，创海尔全球化品牌;海尔文化是海尔创互联网时代全球化品牌的灵魂;海尔对人单合一双赢模式的探索;怎样做好基层党建工作等。   青岛市关工委五老宣讲指导团 2014年06月05日

目 录 一、海尔30年三个成果 二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 三、海尔平台组织小微实践探索 四、海尔“按单聚散”的人力资源体系探索 目 录 一、海尔30年三个成果 二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 三、海尔平台组织小微实践探索 四、海尔“按单聚散”的人力资源体系探索 五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 结束语

一、海尔30年三个成果 30年，海尔实现持续发展的目标 1577亿 海尔营收/利润发展示意图 线上交易额(GMV) 年复合增长率6%(营收) 548亿 年复合增长率30%(利润) 2014年 2015年 海尔营收/利润发展示意图 线上交易额(GMV) ■2015年海尔集团全球营业额实现1887亿元，年复合增长率6% ■2015年海尔集团利润预计180亿元，同比增长20%，年复合增长率30% ■线上交易额(GMV)实现1577亿元，增幅188%

一、海尔30年三个成果 30年，海尔创出一个世界级品牌 1288.6亿 9.8% 中国市场最有价值品牌 全球大型家用电器第一品牌 Haier 亿元人民币(100 million RMB) 9.8% Haier NO.2 5.7% Others NO.3 4.8% ·数据来源：欧睿国际(Euromonitor) 中国市场最有价值品牌 全球大型家用电器第一品牌 ■ 海尔品牌价值1288.6亿元，连续14 年蝉联中国市场最有价值品牌第一 ■ 连续7年蝉联全球大型家用电器第一品牌 ■ 海尔进入全球品牌TOP100，位列全球白色家电行业品牌第一名

一、海尔30年三个成果 30年，海尔创出一个全球化企业 海尔在全球: 24个工业园 五大研发中心 66个贸易公司 3

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 海尔集团的五个战略阶段 平台生态圈组织 倒三角组织 @网络化战略 用户 战略 组织 （从规模到平台） @全球化战略 @国际化战略 （从国际化到本土化） （从国内到国际） @多元化战略 @名牌战略 （从冰箱到家电多元） 平台生态圈组织 倒三角组织 （从做产品到做品牌） 2012-2019 1984-1991 1991-1998 1998-2005 2005-2012 全面质量管理 自主管理班组 日清日高管理 自主管理班组 市场链流程再造 SBU（战略事业单元） 人单合一1.0 自主经营体 人单合一2.0 小微、创客 管理者 员工 用户 战略 组织 网络时代：用户零距离 员工：“人是目的，而非工具”→创新创业 4

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 ■德鲁克： 在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的 CEO 。 时间 2012.12- 文化观念 创业文化：没有成功的企业，只有时代的企业。 管理模式 人单合一双赢模式2.0——共创共赢的互联网模式。 战略的实施要完全符合互联网时代的要求。 人才 人人都是自己的CEO，人人皆创客。 《尚书》：“能自得师者王”。管子：“执一而不失，能君万物”。 《维基经济学》：“世界就是你的研发部”。 成果 规模与市场 2015年海尔全球营业额1887亿元，年复合增长率6%，利润180亿元，年复合增长率30%。线上交易额1577亿元，增幅188%。海尔连续7年蝉联全球大型家电第一品牌。 荣誉 2013年12月海尔荣获首届“中国质量奖”。 ■德鲁克： 在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的 CEO 。 5

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 海尔以“三个颠覆”实现“三化” 工厂的颠覆： 员工的颠覆： 组织的颠覆： 企业从管控组织变为平台化企业（共创共赢生态圈） 员工的颠覆： 员工从原来雇佣关系到创客化、从执行者到创业合伙人 工厂的颠覆： 工厂从流水线到实现用户个性化、从产销分离到产销合一 6

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 1.企业的颠覆：企业平台化（共创共赢） 企业结构的改变: 7

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 1.企业的颠覆：企业平台化（共创共赢） 薪酬形式的改变: 8

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 2.工厂的颠覆：用户个性化 9

二、海尔网略化战略阶段对模式创新的探索 3.员工的颠覆：员工创客化 10

三、平台组织小微实践探索 从制造产品到孵化创客 创业小微 转型小微 生态小微 企业内部孵化 1 脱离母体孵化 2 社会化团队创业 3 在校大学生创业 4 转型小微 用户评价付薪及对赌上市公司股权 5 “断奶”机制+创业分成机制 6 生态小微 在线资源对赌分享机制 7 11

三、平台组织小微实践探索 创业小微（1）：企业内部孵化 机制方向：对赌股权机制、跟投机制、资本开放、人力资源开放 12

三、平台组织小微实践探索 创业小微（2）：脱离母体孵化 创业团队脱离企业，自筹资金，借助企业资源自行孵化，达标后企业承诺回购 海尔家居成立于2001年9月，于2014 年7月19日被整建制解约，“海尔”两字使用期限2-3年。离开海尔后银行，银行、风投没人愿意投资，400多人有100多人走了。困境中他们颠覆行业，取消中间商，孵化出了品牌商与用户零距离的有住网；家居所有流程围绕同一目标并联的生态圈，原来跟大客户签约一般是21天，现1天搞定。 海尔家居在人员减少后2015年创利同比可翻番，还锁定了创收近期100亿、整体1000亿的目标。他们正在取消人工密集作业，方向是现场无灯作业，机器人进行模块化组装，做行业内最优质的大客户解决方案提供商。 ※有住网是脱离母体后的海尔家居的创客团 队发起的，他们用自己的房产作抵押去对赌 资源，于2014年10月上线，并推出首款产品 百变加，是全国第一家互联网家装平台。 ※有住网的核心价值是搭建用户产品对话的 生态圈体系以及引领性产品的迭代。经营模 式是搭建一个工人直接注册的平台，去掉包 工头，工人直接对接平台，由雇佣关系变为 合伙人。目前有住网1年4次迭代，21个城市， 万余名预约用户，1亿元A轮融资，市值达5 亿元，成为互联网家装行业争相模仿的对象。 13

三、平台组织小微实践探索 创业小微（2）：脱离母体孵化 创业团队脱离企业，自筹资金，借助企业资源自行孵化，达标后企业承诺回购 《创业无畏》是奇点大学执行主席彼得·戴曼斯迪的最新力作，湛庐文化在出书之前做了预读版和尊享版两个版本，张首席作为尊享版的贵宾获得了给予5位企业家分享此书的机会。2015年8月11日，海尔集团轮值总裁周云杰、梁海山，执行副总裁谭丽霞以及小微主刘斥、路凯林同获赠此书。 14

三、平台组织小微实践探索 创业小微（3）：社会化团队创业 车小微：企业轻资产模式，不投资，企业提供订单、结算和信息化系统 大众可带车辆抢入，车主即是小微主，在平台上自主创业 15

三、平台组织小微实践探索 创业小微（4）：在校大学生创业 高校创客联盟 …… 海尔与清华、北大等高校共建高校创客联盟 ——汇聚高校智力资源、企业创新资源、社会资本、政府政策平台等 与教育部信息管理中心共同 开发18门创新、创业课程， 将三创教育前置到课堂 共享导师资源 作为创客实践基地 创客培养 高校创客联盟 产学研合作：技术成果的产 业化；海尔的技术难题；研 发资源的互补对接 创客项目吸附：创客大赛吸 引项目和资源 价值链落地：高校用户深入 交互，持续增强用户粘度 众创空间 …… 第四季创客大赛 北京邮电大学 学生创意产品：植物种植箱 创客生态 共建孵化加速器 共建创投基金 16

三、平台组织小微实践探索 转型小微（5）：用户评价付薪 车小微“四个自”：用户体验自演化，被动接单→主动抢单→人人服务 自主抢入 自主抢单 按约送达 用户评价 （点赞） 用户付薪（信息化自动兑现） 服务评价 分类 抢单优先级 □ 2012年开始承诺至今， 海尔物流总配送 1085万单，超时免单132单 □ 责任到人：由造成承诺不到位的人员替用户买单 优：抢更多的单、高酬 差：优化 17

三、平台组织小微实践探索 转型小微（5）：对赌上市公司股权 串联→同步并联 用户付薪 小微超值置换上市公司股权激励 超值分享 18 对赌用户价值（单--二维点阵） 酬来源于用户价值，高价值、高薪酬 小微超值多，可置换的上市公司股权激励多；小微无超值，则无股权激励 置换股权激励数量 串联 无 对赌整体薪酬 网络价值 超值 金额 引领 持续 引爆 引爆 超利分享酬 对赌超值分享酬 超值分享酬 对赌上市公司股权激励 小微 超值目标 情形1 情形2 情形3 设计 模块化供货 智能制造 商圈 用户 冰箱智胜小微 口碑/保证期/物流 超值分享 同步并联 月酬 时间 收入 利润率 去年8月（C） 7亿 行业8% 8月超值目标线（B） 10亿（行业3倍速） 10% 小微独立对赌8月抢引领目标（A） 14亿（增幅100%，行业8倍速） 12% 开放人力资源体系 企业价值 不入围 行平 行平1.2倍 行业第一 (对赌目标) 行业引领 (A-B）利润的20%，作为超值分享，分享至小微全流程团队 18

三、平台组织小微实践探索 生态小微（6）: “断奶”机制+创业分成机制 水平台微店创业分成机制： 水平台“断奶”机制 机制驱动顾客→用户→粉丝→微店主→群主 水平台“断奶”机制 —小微独立、自负盈亏、自挣自花，完全实现用户付薪 微店主排名 群主排名 排名奖励 持续发展奖励 驱动创客升级发展为生态圈贡献 者 小微 群主/吧主（在线创客） 经营微店圈佣金 驱动创客发展好友，微店指数级增长 生态圈影响力贡献者 断后路→真创客： 断奶：完全独立，自挣自花 完不成目标，小微挣不出酬，自掏腰包发工资：小微主向平台主个人借款（20万） 倒逼出路：开放资本、持续创新→小微用户付薪 活跃 微店主 个人销售佣金 驱动创客（微店主）做大个人销售额 自己销售→发展市场 微店主 断奶 场景交互→产品销售 用户 粉丝 购买者 顾客 持续购买者→口碑传播 水平台 微店平台支持 微店平台具备全流程的交互、交易、交付功能，支 持社会化人员0成本、0负担创业 19

三、平台组织小微实践探索 生态小微（7）:在线资源对赌分享机制 原来 现在 供货收入+分享：生态驱动力 企划 研发 制造 营销 物流 服务 用户交互 用户 创意挖掘 创意转化 智能制造资源 供应商 用户定制预售 交付用户 企划 研发 制造 营销 物流 服务 用户 供应商 经销商 供应商 定位 供应商只是串联流程中的一个环节 并联生态圈同一目标，事先参与交互设计 供应商 收入来源 供货收入+分享：生态驱动力 事先参与交互设计→更多的用户资源→更多的定单→更多的定单收入→与小微同一目标的超值分享 供货收入 案例：滚筒洗衣机某型号，产品设计领先，用户很喜欢，但是门体上有螺丝钉，容易生锈。一家德国供应商抢到设计团队中来，提出解决方案，可以让洗衣机的门体上不需要螺丝，但是要求更高的供货价格。 按照过去的模式，价格提高了，可能就不采购了；但现在双方可以合作的更好，是因为新的设计方案使产品能销售得更好，价格更高，共赢； 问题 价格博弈 20

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 创业加速平台 创客 学院 工厂 基金 服务 基地 联合北大等高校机构，开设创业公开课、开办创业训练营、举办创业大赛，支持小微创业 开放海尔中试生产线、3D打印设备以及研发等资源支持小微产品研发试制 联合政府基金、海尔创投、社会风投，为小微提供金融服务 开放海尔产业资源，提供人力、财务、法务、供应链、物流等专业服务 开放创客基地，提供小微创业空间，打造国家级创业孵化器 21

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 从在册→在线 从管控组织→人人创客的小微自组织 从串联→并联 （流程创新） 企业平台上孵化出无数小微 资本市场化、人力市场化、薪酬市场化 三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡 基础：人力资源体系的颠覆 从以“岗级”为基础的选育用留体系→以“单”为核心的按单聚散体系 从封闭→开放（开放的竞单上岗、官兵互选）

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 用户 创业者 孵化平台 按单聚 散平台 对赌超值分享酬平台 小微服务平台 创业孵化机制 海尔人力资源体系 之按单聚散模式 之单人酬模式 HR信息化 大数据平台 海尔《网络化战略下按单聚散的人力资源管理》获第21届全国企业现代化创新成果一等奖

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 海尔人力资源体系的前提：单 战略损益表 二维点阵 人单合一双赢契约 单来源于海尔战略损益表，工具为纵(战略承接)横(市场竞争力)结合的二维点阵 24

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 全球五大研发中心： 接口人：4200+ 平台注册资源：15万+ 触及全球一流资源：140万+ 世界就是我们的人力资源部 HR信息化 大数据平台 科研机构 社交网站 高校 专业平台 ... 人才未需先求 人才即需即供 人才按单聚散 人才动态优化 全球开放的一流资源（在册+在线） 人才、资源、大数据 战略 单 人才 描述 平台、小微亮单 PK结果公示 竞单上岗， 签订单承诺 自主申报 开放抢单 PK三预 情景A: 发展态势好，单扩大 人才蓄水池----开放的人才圈 情景B: 单结束时，有新的单产生 按单发展 改善 官兵互选 （动态优化） 情景C:发展态势有偏差 没有改善 情况D:常态的动态优化 散 25

在传统相对封闭式的组织中，积累的“负能量”会越来越多 通过打破组织边界，不断消除内部的“熵”，保持组织的活力 四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 按单聚散平台解决的问题 实现组织的“熵减” 负熵 在传统相对封闭式的组织中，积累的“负能量”会越来越多 通过打破组织边界，不断消除内部的“熵”，保持组织的活力 封闭、静态 开放、动态 辅导 Coaching 有人滥竽充数，影响团队业绩，怎么办？ 如何让团队保持持续的活力？ 我们都认为团队长不合格，怎么换？ 如何找到高人完成高目标？ 我想快速发展，怎么办？ 如何让大家愿意承接高目标？ …… 靠我的能力、团队的能力完不成单目标，怎么办？ 官兵互选 1969年一个物理学家叫普里高津，提出一个系统如果不是不封闭，和另一个系统/组织之间进行正常的能量物质交换，两个系统都能在更高的水平上获得成长。因为在这之前，有一个悲观的理论，叫熵理论。这什么概念？有一个物理学家说，一个组织长期运营下去，内部会产生很多的熵增，这种能量是不能再被利用的，说白了就像人体一样，血脂高、血压高，产生很多的体内垃圾。我们家里的卧室几年不收拾，家里乱成一锅粥。其实一个封闭的系统自我运作下去熵增会多，会走向衰亡。但普里高津说，没关系，两个系统交换之后，熵就会引进负熵，组织就有机会获得更大的成长。 战略管理作为一种管理方式，也存在熵增效应，即效率递减规律。主要原因有两方面：一是外部环境因素的变化带来的战略管理的不适应性，导致管理熵增；二是内部组织结构、人、政策、制度等本身的产生、成长、放大、膨胀和老化的过程，在这个过程中，管理熵会增加，管理效率会递减。因此，战略管理系统的功能在这两个过程中逐渐地老化、衰退。 企业组织就其本身来说，具有多层级结构与多功能结构，各层以及各单元具有不同的性质，在耦合状态下交互影响，又与整体交互影响，在演化中，有一个裂变、复制、成长、放大、膨胀、老化的过程，这正是企业内在生存能力与外部环境之间非线性相互作用的结果。在这一过程，管理熵会逐渐增加，管理效率会递减。因为组织是管理的载体，组织的膨胀、老化，必然会使组织内部结构性磨擦系数加大，从而产生内耗、能量衰退，反应能力减弱。 PK抢单 PK接入外部一流资源 26

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 对赌超值分享酬平台 模式导向：机会均等、公开透明；按单的价值对标市场竞争力预酬，单的价值越大，预酬越高。 网络价值 企业价值 ■薪酬：转为与本人所创超值相连的人单酬合一 27

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 对赌超值分享酬与原模式的对比 【原来】 【现在】 薪酬水平依据 按层级 绩效调薪 按单预酬 ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. 关注点 现在及未来的价值 过去的成绩 特点 薪酬挂钩价值动态 高单高酬 薪酬刚性 上易下难 自驱力 被动 博奕 主动 同一目标 企业付薪 用户付薪 28

01169.HK 600690 四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 小微化的机制 从制造产品到制造创客的转型 跟投模式 一流生态资源 一流生态资源 一流生态资源 01169.HK 600690 …小微 智胜小微 跟投模式 风投孵化模式 创业小微模式 水路盒子 雷神 研发 生态圈 供应商 生态圈 …… 品牌 生态圈 小微化的机制 29

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 激励模式的发展历程 “资本雇佣劳动”→“劳动（知识）与资本互相雇佣” 阶段 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 模式 保障工资模式 效率工资模式 全面薪酬模式 人力资本分享模式 价值共创共享模式 形式 生存工资 职位工资 计件工资 计时工资 … 多种工资 绩效奖金 弹性福利 利润分享制度 员工持股计划 股票期权制度 出资持股 风格效益对赌 事业合伙人 作用 保障生活 激励高效 吸引保留 成果分享 共赢共享 本质 资方占据主导，资本雇佣劳动 资方仍占主导，劳方贡献度得到较大提高与认可 经济关系对等、劳动（知识）与资本互相雇佣 30

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 创业孵化机制 激励模式 成熟产业和已经成长起来的产业 从无到有 从小到大 在海尔平台上的生态项目 薪酬类 ①C+B（中长期现金bonus） 针对不同类的小微，匹配个性化的激励模式 ②业绩单元 ③价值增值分享-利润分享、超额利润分享 ④投资收益分享—共同投资（虚拟合伙）、附带权益计划 ⑤虚拟股权 股权类 ⑥C+B+期权 ⑦员工持股 ⑧事业合伙人 ⑨高风险的：滚动绑定个人/家庭 行业对标 各类激励机制：薪酬类、股权类 出发点： 共享收益、共担风险 战略层面 结合小微的战略 定位和发展阶段 31

四、支持平台组织的“按单聚散”的人力资源体系探索 创业孵化机制 在册职工：11 6万 在线合伙人：7275个 小微公司：1000+ 创业项目：1140+ 引入A轮的项目：23 估值过亿小微：12 年营收过亿小微：100 提供的就业机会：130万+ 创客大赛自2015年3月份启动，已举办三季。有100多个团队参与，漏出20多个团队参与路演，10多个团队获得认可，有投资意向。 初步成果 创意交互 创业辅导 创业项目路演PK 创业项目孵化 创客大赛平台 32 …… 健康卫士 水盒子 空气盒子 I See mini 雷神游戏本 焙多芬智能烤箱 空气mini

五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 1.创业培训：悟道循道 海尔大学 张瑞敏在为培训互动的效果进行点评 海尔国际培训中心 培训课堂

五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 1.创业培训：悟道循道 海尔北大联合创业基地揭牌 海尔北大联合创业基地位于崂山区国际创新园，2015年10月26日正式揭牌。 联合创业基地总面积约14000㎡，其中2800㎡公共服务平台，11200㎡海创汇创业加速区。主要功能包括：创客咖啡交流区、培训区、路演大厅、公共办公区、创客增值服务区，创客产品展示区。 34

海尔北大创业训练营2015年一期班（目前已举办两期） 五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 1.创业培训：悟道循道 青岛市委常委、副市长王广正出席并致辞 海尔集团董事局主席 首席执行官 张瑞敏《互联网时代的创业者要有三力》 中科院院士、北京大学校友会名誉会长、原北京大学校长许智宏致辞 金融 泰 斗、光华管理学院教授 曹凤岐 《互联网金 融 与创新创业》 海尔北大创业训练营2015年一期班（目前已举办两期）

五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 2.企业文化：传承基因 文化体系 核心价值观 海尔精神 海尔作风 文化建设 物质文化 是非观： 永远以用户为是、 以自己为非 第一个10年： 无私奉献 追求卓越 迅速反应 马上行动 继承 借鉴 制度文化 发展观： 创业、创新的“两创”精神 第二个10年： 敬业报国 追求卓越 参与 实践 精神文化 利益观： 人单合一 2005年以来： 创造资源 美誉全球 第三个10年： 人单合一 速决速胜 基因 366

五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 3.思想教育：筑梦铸魂 8 37

新的时代，海尔追寻着国家富强、民族振兴、人民幸福的伟大中国梦！ 五、加强教育培训，为人力资源体系铸魂 3.思想教育：筑梦铸魂 新的时代，海尔追寻着国家富强、民族振兴、人民幸福的伟大中国梦！ 海尔梦 1984年张瑞敏为引进先进技术第一次出国踏上德国的国土，适逢当地一个节日，在庆典上，德国朋友好像不经意地说：在德国市场上最畅销的中国货是烟花、爆竹。 张瑞敏说:“当时我有一种心里在流血的感觉。那个时候，我就有个梦想：有一天由我干出来的产品能在德国市场畅销，在全世界畅销。” 后来，张瑞敏又说：“海尔立下的目标，就是创立国际名牌，这也是我要为之奋斗终身的伟大的目标”。 38

结束语：在海尔词典里没有“成功”二字。有人认为你成功，不过是踏准了时代的节拍。我们只能努力去做时代的企业，不断挑战自我，不断改变自己。 创牌中心大楼： 禅宗：凡墙都是门 《易经》： 第29卦 坎 第63卦 既济 第30卦 离 第64卦 未济 董事局大楼： 上善若水：老子《道德经》：“上善若水，水善利万物而不争。” 静水流石：古希腊哲学家赫拉克利特：“人不能两次踏入同一条河流。” 中心大楼： 大楼造型取“天圆地方”之说。红色柱子、灰色墙体、大红灯笼，透出浓郁的民族风格，体现了海尔是民族的、更是世界的。 39

谢 谢！