第七讲 领导理论

还是领导好啊 蝴蝶妈妈对女儿说：“还是嫁给蚊子吧，个子小点、人黑点没关系，好歹人家是个领导啊！” 蝴蝶女儿撇撇嘴说：“它是哪门子领导啊？” 蝴蝶妈妈正色道：“它只要一开口，人家就拍手鼓掌，不是领导是什么！”

泰德·特纳桌子上有一句名言：要么领导；要么服从；别无它途。 从来没有无能的士兵，只有无能的军官——拿破仑 最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔。 ——“经营之神”松下幸之助

每个士兵都有权抗拒命令。 ——朱利叶斯.恺撒 The buck stops here——Harry S Truman

下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智 ——韩非子 八经

君子之度己则以绳，接人则用曳，度己以绳，故足以天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。”《荀子 非相》

太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。” 这句话的意思是：最好的领导者，部署与他没有私交，人们仅仅知道他的存在；其次好的领导，部署亲近、赞美他；再次一等的领导，部署畏惧他；最差劲的则处处遭到部署蔑视。最好领导者最重诚信，没有诚信则得不到部属的信任与效忠。最好的领导者的态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，对部属多鼓励、少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就，大家就会说：“我们本来就是这样的。”

郭台铭PK施振荣 没有规矩不成方圆"，国人对此耳熟能详。然而很少有人问这样一个问题：规矩从何而来呢？ 　　规矩不是从天上掉下来的，企业的规矩因人而来，因老板而设，老板风格不同，规矩自然也不同。极端而言有两类： 　　A类企业--规矩由老板定，老板可以不断试探别人的最大承受底线，但自身犹如皇帝，权威绝不容别人挑战。台湾知名企业富士康属于此端，犹如独立王国，郭台铭先生如同君王皇帝，一言九鼎，无人可以质疑，甚至第二把手，他的亲弟弟郭台成都能被他臭骂，然后罚站（郭台成被诊断出血癌后，在北京治疗，他对弟弟又非常疼爱，倾心照顾，在日理万机之际，一年飞了40多趟去北京看望弟弟，也体现了其感性的一面）。 　　B类企业--规矩由实力定，员工可以不断试探老板的底线，老板开明而少断，实力派往往自立山头乃至自立门户。另一台湾知名企业宏碁一度属于此端，宏碁前董事长施振荣非常开明宽容，他很少反对别人的意见，不反对就是默许，就可以试。2004年，施先生退休之际，我与他在苏州有次长谈，当面问他：听说你很少当面拒绝别人，很少说"不"？他答：我当然也会说"不"，不过一般说"不"的表达是"不太好吧"，然后开心地笑，没有丝毫的芥蒂和不悦。 　

两人都是台湾最出众的企业家，因为主要领导人风格迥异，两家企业截然不同。富士康犹如尊奉法家的大秦帝国，霸气十足，律法森严，如千仞华山，或独立巨松，郭台铭一人光华如太阳般灼灼，令几十万富士康人黯然失色。 　　施振荣主持时的宏碁却混合了儒与道的风格，企业每每发展到价值百亿元规模，风头正好时，他就往往找不到方向，因大将们往往各持己见，争执不下，他就会默许各自发展，开枝散叶，群星闪耀……如此下来，宏碁系有如巨大榕树群，根干相连，树冠博大，宏碁、明基、华硕、友达光电…  　　这两者很难说谁高谁低，从单一企业的驾驭力而言，郭台铭远胜施先生多筹；然从企业群的繁衍生命力而言，施先生会让郭台铭望尘莫及。施振荣60岁便悠然退休，弟子精英荟萃，后代人才辈出；而郭先生除了眼前令之焦头烂额的"自杀门"外，其继承人危机更大，这有可能似秦始皇之后，一旦他轰然倒下，富士康便可能面对分崩离析的危局。诚然，他现在尚有时间化解此潜在危机。

企业的方圆源于企业家的规矩，那么，企业家的规矩又从何而来呢？ 　　在我看来，企业家的规矩源于其个性格局、理念价值观，而性格和理念的养成又离不开其出身和经历，这在施、郭两位身上表现得特别明显。 　　施振荣3岁丧父，母亲对他慈爱宽容有加。施先生说："从懂事起对父亲就没有一点印象，母亲对我无微不至。这一点在我很小的时候就感受很深了，我想做一个有用的人，一个让我妈妈高兴的人。她非常包容，对我非常放任自由。这对公司的文化有一种潜移默化的作用，比如说放手让同事去做事情。我只是在专业知识上比她好，其他的方面比如人生来看她是一个很好的榜样。" 　　郭先生则生于一个警察家庭，郭父采取"铁血教育"，对儿女从小采取军事化管教，一个口令一个动作。郭家很穷，曾借住在庙里，6口人挤在一间30平方米的厢房里。他妈妈是山东人，大嗓门，直性子，直言郭台铭"小时候脑筋很好，很聪明，爱玩，调皮捣蛋，但是脾气很坏，他要怎样就怎样，现在也是，带员工很严格……"还有一事可见郭之性格，郭家以前门口有个水沟盖，经常翘起来绊倒人。他的儿子郭守正还在学走路，有人提出要修，郭台铭说：修什么修？小孩子要学习跌倒了就自己勇敢地爬起来！ 　　中国有句古话"三岁看老"，由施和郭幼时家庭的环境和性格之因，人们很容易自然而然推演出今日其不同规矩之果--富士康更"方与刚"，而宏碁更"圆而柔"。乃至可以预演未来，施自幼丧父，渴望父爱而不得，遂以兄长之情而创业，以企业教父之慈而身退，而郭是难以得到这种结局的。

可以先换一种思维。本人一度惊叹于宇宙自然运行的神奇，越是博大，越是精密。月亮围绕地球转，九大行星围绕太阳转，千亿颗太阳围绕着银河中心转，无数银河系在宇宙中旋转。它们各归其位，各行其道，互不撞车，和谐共存，多么的不可思议呀。而地球上白天黑夜，春夏秋冬，斗转星移也都是有规律可循的。 　　由自然而回到人类，怎么就变得"无厘头"了呢？倘若"如是因，无是果"，那么，这个世界便不可知了--施振荣可以经营出富士康，郭台铭也可以打造出宏碁系；再推演下去，人不用出去打拼，躺在床上，有一半的概率是天上会掉下馅饼。 　　为何世人往往会觉得"善未必得善报，恶未必得恶报"呢？一则，人往往严于律人，宽以待己，用一个放大镜，去看自己之善，去盯别人之恶，难免会觉得天道不公，受了委屈；二来，善恶两分法太简单了，人性掺杂，善恶交织，因有无数种，果也有无数种，更有无数人的因果交织…… 　　更复杂的是，人是企业中的人，家是国家中的家。企业与企业间的竞争更加激烈，其成败是各自组织中人的共同因果，而起决定性作用的是老板。老板的性格特点就形成了组织的规矩，老板的人性弱点就成为被投机的裂缝。 　　对于企业内部，老板是规则，老板是法官，老板越是公正无私，智慧果断，外部的竞争效率越强，获得市场社会的成功越大。反之老板人性弱点越大，投机越猖獗，那么这个企业就会越快被淘汰，老板会越快败落。内部缺乏纠错机制，它就会在外部竞争中被作为一个错误纠正。 　　国与国之间亦是如此，国家是一个放大的企业，君主的任何人性弱点会被放大得更厉害，君主的驾驭力量会受到更大的挑战，君王的执法公正会遭遇更大的反弹。这是一个逆水行舟的过程，如果君主不能知难而上，那么，国运的衰败在所难免，君主将首当其害。 　如果一个人、一个企业家和一个国家领袖，他不断超越自身的人性弱点，使自己更公正、更智慧、更强大，那么这个人、这个企业、这个国家将必然是蒸蒸日上，反之，则必然是人之将颓，企业将败，国之将衰。故孔子说：格物，致知，诚意，正心，修身，齐家，治国，平天下。治大国如烹小鲜，治企业本在修身。

福特“野马”之父 李·亚科卡 亚科卡说：“天下没有倒闭 的企业，只有经营不善的 企业。“

一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。 千军易得一将难求 一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。 兵熊熊一个，将熊熊一窝 13

　　　如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法? A．告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B．认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C．打电话给主管经理让他设法马上处理。 D．请值班人员打电话给主管经理安排处理。

领导者与管理者 领导者的类型 领导理论 领导理论新观点 领导行为与效率

1 领导者与管理者 领导的概念 领导者和管理者（斯蒂芬·P·罗宾斯） 名词（leaders）：领导者 动词（leading）：指引、引导和动员他任行为与思想的过程。 领导职能（leading function）：在目标既定的条件下如何影响一个组织 或群体的成员去实现目标。 实质：影响别人 （领导是一种影响过程，也是一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。） 领导者和管理者（斯蒂芬·P·罗宾斯） 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者≠管理者

领导, 是做到管理科学认为不可能做到的艺术。 鲍威尔领导嘉言 领导, 是做到管理科学认为不可能做到的艺术。

领导者和管理者 韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”的区别。“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的人。

领导者与管理者的区别 领导者 管理者 群体--追随者 组织--下属 自发形成 依法任命 威信--个人素质 职权--管理岗位 指导、协调、激励 带领--在群众前面 。。。。 管理者 组织--下属 依法任命 职权--管理岗位 计划、组织、控制、创新 鞭策--在群众后面 。。。。

管理者的形象更侧重于管理工作情景中的尽职尽责

第8讲 领导及其影响力 领导者的形象

第8讲 领导及其影响力

某领导的鞋

好领导

从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。

（二）领导的作用 1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济； （二）领导的作用　 1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济； 4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志； 5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。

克劳塞维茨《战争论》中的名言 战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。

毛泽东在中共七大上所作的结论中说过：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”

领导的工作边界界定 与人打交道 　　 处理人际关系 与事情打交道 　　决策保证工作有序 与时间打交道 控制工作进度求效率 三个边界的关系 交叉性

2.领导与权力 一、权力及其类型 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。 思考题 在一个组织中谁拥有权力？

我是主管分黄油的人 布莱德利议员进入参议院的时候，他头上有两个光环，他不但是普林斯顿最优秀的学生，之前还曾经是美国职业篮球联赛的著名球星。有一次他被邀请去一个大型宴会上发表演讲。这位自信的立法议员坐在贵宾席上，等着发表演讲。这个时候一个侍者走过来，将一块黄油放在他的盘子里，布莱德利立刻拦住了他。打扰一下，能给我两块黄油吗？ 　　对不起，侍者回答道，一个人只有一块黄油。 　　我想你一定不知道我是谁吧。布莱德利高傲地说道，我是罗氏奖学金获得者、职业篮球联赛球员、世界冠军、美国议员比尔·布莱德利。　　 　　听了这句话，侍者回答道：那么，也许您也不知道我是谁吧。　　 　　这个嘛，说实在地，我还真不知道。 　　布莱德利回答道：您是谁呢？ 　　我嘛，侍者不紧不慢地说道，我就是主管分黄油的人

如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。 如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。 你必须在二周内将这件事做好 运用强制权 如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。 运用奖赏权 你必须在二周内将这件事做好 运用支配权

正确运用权力 构成 性质 作用 作用基础 适用范围 支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 威胁 迫使 下属惧怕 支配权 　 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内 强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责 奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作

部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算； 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力； 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力； 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）； 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力

在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？ 思考题 在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？

一个组织中的权力类型 职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。 直线有大权 职能有特权 直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系； 三种性质的权力 三者应该是怎样的关系？ 参谋建议 直线指挥 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；

以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。 以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？

领导权力 领导的权力广义上来自两个方面 　　一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。 　　二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。 返回

领导权力构成分析 领导权力 职位权力 非职位权力 法 定 权 惩 罚 奖 赏 专 长 感 召 (个人影响力） 提高“非权力性影响力”，重在取信于人。群众的信任是一种无形的力量，也是无形的财富。有的领导威信低、号召力差，一个重要原因是群众对其缺乏信任感。一位老战士讲过一件发生在战场上的事：在一次战斗中，连长牺牲了。团里指派团部一位年轻的参谋代理连长，全连官兵都不干了，找到团长说，我们不能把脑袋交给一个没有实战经验的人。后来，团里把一名参加过多次战斗的排长提拔为连长，大家才高兴了。通过这件事可以看出，能不能给群众以信任感，是衡量领导是否称职的重要标准。要取信于人，首先要解决好说与做一致的问题。对说起来夸夸其谈，做起来毫无章法者，群众绝不会有信任感；群众对领导提出的要求，一般是听其言，还观其行，如果说一套做一套，即使说得天花乱坠，群众也会怀疑其兑现诺言的诚意。 封建时代就经常有“挟天子以令诸侯”的事，这时的天子就基本上只是有职无权的表面上的领导，它虽有“天子”之职，也无法行使正常的权力。

权力来源 奖赏权 专长权 法定权 强制权 表率权 信息权 正式的权力 （职权） 非正式的权力 （个人影响力） 管理的基础 领导的基础

佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。

鲍威尔领导嘉言 千万别人自己和地位挂钩，以免当你的地位消失时，自我也跟着毁了。

个人权威 专业技能 号召力 能够掌握重要信息 关系权力

案例 修女德蕾莎，塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她，德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被12个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位，更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不是印度人，是塞尔维亚人。

皇帝与教皇的权力之争 亨利四世(1050年11月11日—1106年8月7日)是法兰克尼亚王朝(也叫萨利安王朝)的第三位德意志国王(1056年—1105年在位)和神圣罗马帝国皇帝(1084年加冕)。他与罗马天主教皇格列高利七世之间的激烈斗争，一直是历史学家们感兴趣的话题。 亨利四世就任国王后，致力于加强王权。然而德意志诸侯们势力强大，并不愿服从他的命令，罗马教会则享有不受世俗政权管辖的特权。亨利四世决定与这两者同时对抗。 1075年，亨利四世与教会的冲突表面化。他坚持要控制德意志和意大利北部所有主教的叙任权，并拒绝让得到教皇支持的米兰大主教就职，为此与教皇格列高利七世发生激烈冲突。

格列高利七世，决心使教皇的权力凌驾于世俗统治者之上。 1075年底，格里高利七世警告亨利四世不要干预教廷事务，否则将受到逐出教会的惩罚。这就爆发了一场形式为授职权之争的皇帝和教皇之间的公开冲突。1076年1月，亨利四世宣布废黜教皇格里高利七世。在给教皇写的信中，亨利四世写道：“我，亨利，以国王及全体主教的名义，向你宣告——下台吧!下台吧!在时代的洪流里毁灭吧!” 作为报复，格列高利七世于1076年2月14日将亨利四世驱逐出天主教。按照天主教廷规定，被处罚者如不能在一年之内获得教皇的宽恕，他的臣民都要对他的解除效忠宣誓。 德意志大部分诸侯表示，如果亨利四世不能在一年之内恢复教籍，他们就不再承认他的合法性。亨利四世没有足够的兵力来制服反叛的诸侯，他不得不向格列高利七世低头。 1077年1月25日，亨利四世赶到格里高利七世的驻地卡诺莎城堡，据说在城堡外的冰天雪地中赤脚站立了三天；从恳求教皇格里高利七世原谅他的一切罪过。格列高利七世，明知亨利四世不可能信守他的承诺，但终于取消了驱逐亨利四世出教廷的处罚。

皇权与相权 照传统的说法，理想的政治格局是所谓“圣君贤相”。圣君垂拱而治，贤相则负责处理一切实际的政务。这样，皇帝虽然世袭却不妨害政府领袖——宰相——可以永远在全国范围内选拔出最贤能的人来担任。这对于广土众民的古代中国而言，诚不失为一种良好而合理的办法。但可惜这只是传统儒生的一种理想和期待，历史的实际却不是如此。

自秦汉以下，中国宰相制度一共经历了三个基本的发展阶段，即秦汉的三公九卿制，隋唐的三省制和明清的内阁制（清代又加上军机处）。

汉初相权甚大，但与皇权趋于平衡，当然皇权居主导。到汉武帝后期，不置丞相。东汉从光武帝到汉灵帝都为有丞相，分权与司徒、司马、司空。东汉末年董卓、曹操方才为相，皇权衰微，最终汉亡 唐于三省六部制分权，三省的长官可称相，相权多分置 北宋在宰相之下设置参知政事为副相，分割宰相的行政权；设枢密使管理军事，分割宰相的军权；设三司使管理财政收入等；分割宰相的财政权。这样宰相的职权一分为三，便于皇帝总揽大权 明废相权，设内阁，另起内廷司礼监做票拟，披红！ 清内阁不复明时当政大权，皇帝分权与六部尚书。雍正时设军机处，军机大臣跪听圣命，皇帝总揽军政大权，皇权至巅峰！

中国宰相制度，代不相同，然相因而变，有其趋势，亦有其法则。趋势维何？时代愈前，相权愈重；时代愈后，相权愈轻。法则维何？君主近臣，代起执政，品位既高，退居闲曹是也。

比之皇帝，宰相这一阶层的人格具有两重性。一方面，他们是“学而优则仕”的代表，以“士”的身份走上政治舞台，因此有着强烈的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的忧患意识；另一方面，他们崇尚的道德与残酷的现实大相径庭。如果要建立事功，他们必须学会隐藏自己。宰相们与其说是为国服务，不如说是为皇帝效劳。看皇上的眼色行事，使他不可能保持独立的人格。他既要曲意承上，又要“大庇天下寒士俱欢颜”；既要心存社稷，又必须“枉顾左右而言它”；他既是帝师，又是奴仆；既为虎作伥，弃道德如敝屣，又小心翼翼，稍一不慎，自己也就成了祭坛上的牺牲品。

中国的决策部分，常见君权与相权的冲突，也就是皇帝的权力与宰相的权力的冲突。宰相等于是总裁或者总经理，皇帝是董事长。理论上他只管大事，其他行政工作由宰相处理。汉朝时，全国的报告都汇集到丞相府，全国的决定由丞相府提出。设有两个副宰相，一个是监察御史大夫，负责考核；一个是会计，负责算账。御史大夫有一个副相的名称，管会计的理论上不算副宰相，但他掌管钱，有相当大的发言权。这三个人实际上是全中国事务的总管。他们决定了之后，向皇帝报告，皇帝认为可行就去执行。 时间久了，汉朝开始有内廷。内廷就是皇帝的秘书班子，丞相府送过来的公文，由他们替皇帝先做个提要。由于提要本身就已经包含了做决定的方向，因此内廷实际上具有替皇帝决策的部分权力。这个秘书班子在汉朝叫尚书，即：内朝的文书。秘书班子不一定是宦官，也不一定不是宦官，宦官与一般士人都有。逐渐地，内廷的权力大了起来。皇帝越年幼或者越懒，内廷权力就越大。汉武帝的儿子昭帝，即位时太小，霍光任尚书令。他又是内戚，又是大臣，他管的秘书班子实际上就是小皇帝的发言人。内廷掌握批示诏书的权，丞相反而隔了一层。但是汉朝有规矩，皇帝的诏书没有丞相的副署不算数，这是相权在制度上的保证。

列朝都有内廷专权的倾向。宋朝的知制诰、明朝的学士都是内廷班子，到了后来就变成干扰外朝了。是不是内廷班子挪到外朝，就变成真正的宰相了呢？也不是没有。东汉的时候，尚书令就是真正的宰相，原来的宰相变成了三公。同样的情形也见于清朝。清朝本来内阁是宰相，是管事情的。内阁之外添了军机处，军机大臣就变成真宰相了。内阁大学士就成了空设，不能真正管事。大学士不进军机处即不过是荣衔而已。这里只是拿汉朝和清朝做例子，实际上中间的朝代也几乎都有这种情况。有的早点，有的晚点，有的时候形成制度，有的时候不形成制度。这种情况使得靠近皇帝身边的人永远有机会对内廷的政务行使真正的决策权。例如唐朝的太监内侍和明朝司礼监都是真正代替皇上做主的人。

联系到公司文化，我们可以发现美国公司在决策上有两种趋向：一种趋向是美国很多董事长自兼总裁。这种独裁制有很大的风险。第一，没有中间的缓冲余地；第二，董事会很难管束总经理，董事会如果不满意总裁，可以开掉他，但不能开掉董事长。这种制度看起来效率很高，但实际上既无腾挪的余地，董事会也可能被架空。另一种趋向是总经理下边设若干特别助理，他们常常由秘书升上来。如果总经理手下特别助理多了，有五六个，就变成秘书班子，每个人分管若干事务。这些人合起来等于是总经理的代理人，总经理可能反而没有权了。由这些人担当事务，权力就下移了。这种现象在美国的公司里经常可以看到。

董事长是权力的来源，总经理或总裁是权力的执行者。这两人之间一定会起冲突，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，二者很难取得平衡。理论上，董事长选拔总经理是希望他执行自己的政策。但是到了一定的时候，他们就是两个不同的人。总经理会觉得按照董事长的执行不如按自己的想法执行。除非总经理是董事长非常相信的亲信，才会一直信任他。还有一种情况，就是董事长存心提拔某人出来，他的权力有可能加大到架空董事会。董事会的权力被削弱，而董事长提拔的总经理的权力增大，就相当于董事长的权力增大。这种种事情都可能发生。对于权力，董事长和总经理都会去争。但是，总经理是有任期的，假如公司看好，他可能做两任，但是两任以后就不太可能继续做下去了：或者就升到董事长的位置，或者到别的公司去做，甚至自己开公司。这一过程中，总经理的利益和公司利益往往不很一致，总经理做得好，明年董事会可能加薪水或奖金，或者给分红股。总经理对公司很难真正忠心。他会考虑自己的前途，将来跳槽到别的公司，或者成立自己的公司，与原来的公司成了对手。董事会里面对有关平衡的问题，具有专业知识的人常有发言权。他们凭借专业知识能够告诉其他董事，什么事情发生了。再有就是革命性的力量——股东代表会。股东代表会几乎年年举行。股东们手上永远有若干股票，他们不愿让公司垮掉，也不愿让公司亏本亏得太厉害，因此他们会发言。这些股东代表会的意见有时会形成革命，致使董事会改组。凡事都是平衡问题，经常要有变化的平衡。

领导权力 权力来源 权力过程 部属关系 要求条件 奖赏：激励 惩罚：恐惧 手段—结果控制 服从 想从领导处得到有利反应，避免惩罚反应 领导者必须对部属监督 背景：相关性 感情：相关性 魅力：吸引力 辨认 发现与领导有满意关系，希望建立和保持 领导者必须在部属前占显著地位 合法：法定的 专长：可信的 内在化 因内在价值观一致，与领导者相处很好 领导者与部属有相似价值观

权力来源 授予理论：权力是授予的，某人有权力是因为有人给了他权力。保住权力的关键是让上级满意。领导=职权 接受理论：权力来自于下属接受权力的意愿。权力的根本在于下属的接受，只有下属接受指挥时，管理者的权力才会形成。领导=职权+威信

如何获取权力 为实现组织目标努力获取权力是正当行为。 同有权人形成联盟 尽量给更多的人以帮助 除利益完全对立者外，争取任何一个人 从危机中获益 争取最关键工作 不断提高自己

非职权权力产生的途径 领导率先垂范－－产生影响力 注重感情投入－－产生感召力 创造良好环境－－产生向心力 职工参与管理－－产生凝聚力 建立规章制度－－产生控制力 分工优化组合－－产生战斗力 实行岗位责任－－产生内驱力 聘请专家顾问－－增强决策力

如何正确运用权力 权力是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，而不是为个人利益服务。 追求和使用积极的权力 不可滥用权力 不炫耀自己的权力 客观一致地使用权力－－通过制度体现权力 牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。

六种领导方式，六种感触

权力追求者的素质 充满信心和自信心强 具有灵活性 善于协商 有雄心壮志 善于协调关系 不传播无谓的小道消息 不参与非原则性的争论

2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。 2.民主式领导： 向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。

2.3 维持与创新相对立的领导者 1.维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。

2.创新型领导 a.魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益

有人曾向德鲁克求教，“我的董事长要求我想办法提高个人魅力，我该怎么办？”德鲁克回答，“你最好参加一个演艺学习班，去学学当模特得了。”

c.战略领导者 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 b.变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略领导者 用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新

3 领导理论 3.1 领导方式的基本类型 1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。

P. Lewin是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现 出来的三种基本类型： 专制式：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。 民主式：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。 放任式：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。 效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标

关于以上三种领导方式何种优越，美国有学者做了一项实验，将一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上都不如其他小组。采取专制式领导下的第二小组，堆的雪人数量最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最后一个小组是采取民主式领导，由于儿童们积极主动发表意见，显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因为儿童们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间进行讨论才达到了一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。

洪七公的管理哲学 北丐洪七公堪称金庸武侠中最经典的人物之一，天性诙谐、义薄云天，但作为丐帮帮主，他却是不合格的。 在我看来，洪七公的管理哲学应该是“无为而治”，也就是不管事，全靠内部机制的约束去维系整个系统的运作。这样操作并且能够成功的前提在于两点，一是整个系统的运作已经相对成熟，并能够让大多数人满意，二是领导本身具有较高的个人魅力。

丐帮作为天下第一大帮，帮规严谨，弟子都把丐帮荣辱时刻记在心上，内部结构也很合理，包括长老负责制、层级制（布袋数量体现级别）以及地域制（各地都有分舵）等，这都是洪七公可以无为而治的外部环境。至于洪七公本人，他武功高强，且古道热肠，极具侠义精神，在帮内乃至江湖上都声望甚高，有了如此之高的人格魅力，他要做闲云野鹤，帮内弟子也绝不会反感，甚至以有这样一个侠踪遍天下的帮主为荣。 但要注意的是，洪七公毕竟是一帮之主，即便是再成熟的内部机制，也需要人去实施，而且在实施过程中还会有许多突发状况，需要领导去拍板决策，洪七公的缺位无疑会影响丐帮在一些事务上的处理。

　按理说，领导总是有点特权的，有时候不坐班出去逛逛也没什么，但像洪七公这种长年累月不见人的，也确实令手下人头痛。那个时代通讯不够发达，不像现在可以遥控指挥，洪七公一玩失踪，弟子们找都不知道该去哪里找，帮务自然会受影响。 另一方面，一把手长期不在，几个长老集体决策，这也是一个“积怨”的过程。要知道，丐帮尽管内部机制成熟，但毕竟是天下第一大帮，人员太多，成分复杂，内部产生派系是情理中事，而事实上，丐帮内部确实也分为了净衣派和污衣派。虽然经过洪七公的约束，两派表面相安无事，但携手抵御外侮容易，处理内部事务时想要意见高度一致却很难，如果没有人帮忙打圆场，从中协调，争个脸红脖子粗必然是家常便饭。如果洪七公“在岗”，就可以随时介入，就算无法让双方做到思想一致，起码可以依靠自己的权威进行拍板，因为他有足够高的威望，两派都不会对此产生不满，但在他长期不“在岗”的情况下，丐帮在内部决策时的争执必然会大大增加，两派的梁子也会越结越深。

案例：以下是实际工作中所观察到的某些领导的行为表现： ①自行做出并宣布决策； ②强行推销自己所做的决策； ③做出决定并允许提问题； ④提出可修改的讨论计划； ⑤提出问题、征求意见并做出决策； ⑥规定界限但由集体做出决策； ⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。 请对这七项领导行为作最适当分类，哪些属于专制型，哪些属于参与型，哪些属于民主型？

案例：向下属布置紧急的事情时，不同的人会有不同的方式。典型的有以下四种： ①这件事情很急，请你在下班前办好； ②其他事情先放下，马上把这件事情办好； ③你把手头的事情交给小王，马上处理这件事情，下班前办好； ④这件事情很紧急，下班前一定得办好。如果忙不过来，你可以找小王打下手。 对于上述四种方式，你认为哪一种方式下属的工作自由度最小？

3.2 特性理论 特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。但这些研究有很大的局限性： 1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性， 但从未找到完全一致的模式。 2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是， 这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。 3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。 4.忽视了下属的能动性。 5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的 成功建立了自信。

双瞳 舜帝（本姓不详） 晋文公 重耳 西楚霸王 项羽 唐朝 李煜 北汉 刘崇 明成祖 朱棣 明玉珍

领导特质理论 斯托格第，R.M.Stogdill 身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重 社会特征：社会经济地位、学历 智力特征：果断性、表达流利、知识广博、判断分析能力 个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧 社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力需要、与人共事技巧

鲍莫尔，W.J.Baumol 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 承担风险 尊重他人 品德高尚

吉赛利，E.Ghiseli 督察能力、事业心，成就欲、才智、自我实现欲、自信、决断能力 对安全保障的需要、与部属亲近关系、首创精神、高额金钱报酬、权力需求、成熟程度 性别

皮奥特维斯基—罗克，Piotwisky-Roke 能与各种人士就广泛课题交谈的能力 既能静若处子思考，又能动若脱兔行动 关心局势和感兴趣周围生活 在处于孤立环境和困难局势时能充满自信 待人处事机巧灵敏又能迫使他人拼命工作 据不同情况或幽默灵活或庄重威严 既能处理具体问题，又能处理抽象问题 既有创造力，又原遵循惯例 能顺应形势或冒险或谋求安全 征求意见谦虚，做决定有信心

德鲁克，P.Drucker 善于系统安排和利用时间 为成果而工作，致力于最终贡献 重视发挥所有人的长处 集中精力于关键领域，做好最重要和最基本的工作 能作出切实有效的决定

区分领导者与非领导者的六项特质 1、进取心（Drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动。 2、强烈的领导欲（Desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出勇于负责的意愿。 3、诚实和正直（Honesty and integrity） 领导者之间以及上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。 4、自信（Self-confidence）下属求助领导者为的是排除疑虑，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。 5、才智（Intelligence） 领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。 6、工作相关知识（Job-relevant knowledge） 有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有较高水平的知识储备。

领导者的品质 Long-sighted(有遠見、先見之明) Energetic(有活力) Attractive(有魅力) Decisive(有果斷力) Executive(有執行力) Responsible(有責任感) Solvable(有解決問題的能力) Harmonious(有協調能力) Innovative(能創新) Persuasive(有說服力)

特质理论 业务技能 身体素质 政治素质 业务素质 中国企业家 正确的世界观、价值观与人生观 分析判断能力 现代化的管理思想 决策能力 （如：系统、战略、信息、实践、人才、竞争 、质量、创新、法制、效益、时间等观念） 强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质 实事求是、勇于创新的精神 业务素质 市场经济理论知识 组织管理的基本知识 相关理论知识 （如：思想工作、心理学、人才学、组织行 为学、社会学、工业关系学等） 业务技能 分析判断能力 决策能力 组织、指挥和控制能力 沟通和协调能力 不断探索和创新能力 知人善任能力 身体素质 强健的体魄 充沛的精力

一碗馄饨吃出的盐业经理 乾隆中期，两淮盐业不景气，管理松懈，生产疲惫，转运失调，私盐泛滥，使得引盐更加滞销。加上课税繁重，捐输不断，许多中小盐商濒临破产。同样来自于歙县的大盐商吴尊德为了摆脱危机，急需从本乡人中招聘一名经理，要求是能吃苦耐劳、精于盐业核算。积累了丰富的盐业经验的鲍志道抓住机会，前去应聘。可是不料吴尊德这位大盐商在招聘中，出了一道让人意想不到的试题。 第一天，面试之后，大盐商命伙计给每位应聘者一碗馄饨，说算是犒劳。吃完后，大盐商让各位回去准备第二天考试。谁知，第二天盐商出了这样的几道题：请回答昨日你所吃的馄饨共有几只？有几种馅？每种馅又各有几只？应聘者被这样离奇的试题弄得目瞪口呆，有的摇头苦笑，有的后悔不已。然而鲍志道凭他十年从商的经验，昨日就预料了那碗馄饨不寻常，所以他对那碗馄饨作了细细的观察。此时应付这几道题自然是得心应手。结果可想而知，他被聘用了。

情景题 下雨天在学校碰到老师没有打伞 第一组同学 第二组同学 第三组同学

★结论1:领导特质分为外在特质和内在特质，拥有的特质越多，当好领导的可能性越大。 — 领导是可以精选出来的！ ★结论2:领导的内在特质也可通过后天的学习获得。 — 领导是可以培养出来的！ 思考：领导特质理论的缺陷？ 问题：孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也”。 请用有关管理理论分析这句话的含义。

德鲁克认为，“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水平。但是管理者的有效性与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联性。有才能的人往往最为无效，因为他们没有贪图到不择手段。才能本身并不是成就。一个人的才能唯有通过有条理、有系统的工作，才能有效”。

品质理论的缺陷 它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性

案例一：我应该选择谁？ 王伟是一名有着1000名员工的大湖食品公司负责研发的副总裁。最近公司进行了重组，他要选择一个新的研发部主管，该主管必须直接对王伟负责，其职责是发展和测试新产品。王伟承受着来自总裁与董事会的压力，要促进公司总体发展与生产力的提高，所以这一决定十分重要。 目前，有处于同一职务级别的三位候选人，由于三人都在公司内享有良好的声誉，使选择变得十分困难。

候选人之一 丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整个公司，一旦开始一个项目就会伴随员工直到项目完成，也许就是这一特质给由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。

候选人之二 徐军：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位；在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理；引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己的公司。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，公司里所有的主管人员都认为与之一起工作是十分愉快的。

候选人之三 李峰：在大湖公司工作10年；引进3条生产线；经常受上级咨询，对树立公司价值观有很大的帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中的雇员都认为他是个可以信赖的人，并在公司很受尊敬。

问题 王伟应选择哪位候选人？ 三位候选人各自的个人特质有何不同？ 如果你是王伟，你将选择谁？试说明理由

各国政治家们的职业背景 英国《经济学人》杂志曾在《世界人物志》的参考书中拉网式地收集了一个包含了近5000名政客的样本，并对他们的背景进行研究。 结果并不出人意料。在世界范围内，近1/5的政治家是前律师，均有着法学背景。紧随之后的是商人，统计显示，17%的政治家曾是商人。之后是外交官、军事领袖、记者、经济学家、医生、学者和工程师。

非洲国家的领导人中有很多是通过军事政变上台的（例如苏丹总统奥马尔•阿尔-巴希尔）或曾经是游击队首领（例如埃塞俄比亚总理梅莱斯•泽纳维和卢旺达总统保罗•卡加美），这些军事或游击队领袖自然会十分倚重他们昔日的战友。军队甚至能在失去对政权的直接控制后继续保持影响力。在印度尼西亚，虽然军事统治于1998年结束，将领们仍然具有举足轻重的政治影响力，这是因为在一个由17000个岛屿组成的国度里，军队是极少几个全国性的机构之一。

在选举政治中，同样会出现背景趋同的人抱成一团的倾向。包括美国在内的许多国家都有自己的政治王朝，在英国，牛津大学和剑桥大学是形成政治人际关系网的温床。对俄罗斯总理普京来说，早在圣彼得堡市政厅和克格勃工作时，就形成了自己的核心圈。人际关系网在中国更是不可或缺。不同的国家由于其历史、文化偏好、发展阶段的不同，使得不同国家偏爱领导人的某些特质，而这些特质则不均匀分布在一些特定的职业当中。政客中比较普遍的是律师和商业经理人，而学者和医生也毫不逊色。埃及喜欢学者，韩国钟情于公务员，巴西则倾向于医生。

在民主国家中，律师在政坛中占据了主导地位。这一点也不出乎意料，因为法学和政治学处理同一类型的问题：如何建立一个公正的社会，如何在自由和安全之间进行平衡等等。律师需要具备整理证据、说服陪审团、掌控全局的能力，而这也正是政治舞台所需要的。在德国联邦议院当中，三分之一的议员是律师。在由16人组成的法国萨科齐内阁中，多达9人曾做过律师或是法律专业毕业生，其中包括总统本人、总理和财长，还有一位曾担任过一家美国律师事务所的主席。

位居政坛中最普遍“职业”次席的是商人。将商业经验和公认的果断决策的品质成功运用到政界的人不多，意大利总理贝卢斯科尼和美国马萨诸塞州前州长米特·罗姆尼，被认为是仅有的两个。但次贷危机让金融家的作用凸显了出来：在英国，渣打银行的前任负责人出任了贸易部长。在美国，前任财长汉克·保尔森和新泽西州长乔恩·科赛因，都曾担任高盛集团的首席执行官。自上世纪80年代开始，商人在泰国政坛发挥了决定性作用。泰国前总理、现在充斥曼谷大街小巷的“红衫军”的发起者他信，就是再明显不过的例子。在俄罗斯1997年和2003年的地方选举中，有38位商人参选地方行政长官职位，最后有10位胜出。

而政坛中的工程师一般都高瞻远瞩，并且要确保事物运转正常，比如让桥梁高悬不垮，或者是水坝稳如磐石。苏联不但是个盛产工程师的国家，也是盛产工程师政治家的国度(例如叶利钦)，他们一度想通过巨大的国家工程，改变苏联的一些大江大河的流向。

3.3 领导方式行为论 1.密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。 b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。

领导行为理论 两种领导方式 四种领导方式 两种领导方式是相互对立的。 以职工为导向比以工作为导向的效果更好。／群体参与式效果最好。 以工作为导向的领导方式 以职工为导向的领导方式 四种领导方式 专制—权威式 开明—权威式 协商式 群体参与式 两种领导方式是相互对立的。 以职工为导向比以工作为导向的效果更好。／群体参与式效果最好。 案例：总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其他方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以对王翔的领导方式作什么判断？ A.王翔属于任务导向型领导 B.王翔属于关系导向型领导 C.王翔属于民主型领导 D.王翔属于专制型领导

看球赛引起的风波 　金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 下一页

看球赛引起的风波 　　　谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去…… 下一页

看球赛引起的风波 分析与思考 1．车间主任会采取什么举动？ 2．你认为二班年轻人的作法合理吗？ 3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ 4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？ 返回

2.俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高 关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀— 低定规。

3.管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

高 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 对人的关心 低 低 对生产的关心 高

1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。

IBM总裁汤姆•华森 90年代，全世界的企业模范是IBM，IBM总裁汤姆·华森是世界首富。有一次，汤姆·华森到IBM总部看一下新员工上岗前培训，发现一名员工好像有些不认真----- 　　后来呢，总裁就把这个人请了出来，这个人可能第一天上班，还没见过总裁。总裁递了一张名片，员工一看，傻了眼，上面写IBMCEO——汤姆·华森。他说：“哇，总裁，真的很抱歉、很抱歉!” 　　总裁说：“没关系，刚才，我看你在做训练的时候，好象有些心事——当然可以被我们IBM录取的人肯定是世界一流，你今天第一次报到，肯定非常想学习，你一定有更重要的事情，在心里耽搁着，请问你是什么事情?” 　　这位员工看到总裁这么有爱心，这么关心新员工，他就把真心话讲出来了，他说：“报告总裁，我太太今天生产，我很关心她的健康，很关心我的小孩是否安全。”总裁听后，惊讶地说：你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀。

总裁说：“请问你太太是在哪一家医院?”这位员工说：“报告总裁啊，我是住别的州，我今天是跨州来纽约做训练的。” 　　总裁听后，二话没说，“请跟找来。”这个员工想说到底去哪里啊，结果IBM总裁带着他坐着他的私人轿车，到了美国卡耐基机场，又坐上了IBM总裁的私人飞机，飞到他住的那一州。到医院产房的时候，一打开门，看到了一束鲜花，上面写着IBM总裁汤姆·华森赠。哇!这名员工太感动了，几乎耍落泪了。他看到他太太时说：“太太，你今天状况如何?小孩子如何?”他太太说：先生，我只要你答应我一件事情。 　　他说：“太太，今天什么事情我都答应你，因为你是全世界最伟大的母亲，你是最好的太太，最优秀的女人。”太太说：“先生你一定耍答应我一辈子在IBM公司上班。” 　　汤姆·华森总裁这种人文关怀深深地感染着IBM的每一位员工—，其实，人啊，不只是为了钱，感情的因素相当相当大。管理需要人文关怀。

案例：某大学计算机系的系主任王教授对新来系里工作的刘博士说：“下周一上午我们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文的选题及博士论文的研究情况，还有研究专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合适的教学和科研任务。”根据管理方格理论，从王主任的话来判断，他所表现出来的管理风格最接近于哪一种？ A.5－5中间型 B.9－9战斗集体型 C.1－9俱乐部型 D.9－1任务型

案例：早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟之后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十项产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者？ A.1-1型 B.5-5型 C.9-1型 D.1-9型

三位厂长，三种风格 请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形，指出三位厂长各属于哪种领导风格。 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。 他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。 任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。 他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。 但是，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。

案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。 他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。 严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。 他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。 职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。” 久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。 他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把 ‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。” 赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。 他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的 那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁 发‘通行证’”。 他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置 目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工 合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。 在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

案例：副总家失火后 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。 第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。 按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，这可是一千万的大单子！如果你下午还不走，那就永远不要回来了！” 这位副总很有情绪，但也无可奈何。从老总办公室里出来后，却发现早有老总安排好的车和随行人员等候，又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把各相关部门负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。

问题： 从管理方格理论分析这位老总最接近于哪一种领导风格？为什么？ 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？

案例分析： 接近于(9,9)型，团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。 基本赞同。作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。 但最好在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。

权变理论 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思 ——清 赵藩

《资治通鉴》记载“诸葛亮佐备治蜀，颇尚严峻”。法正劝诸葛亮效法汉高祖刘邦入关中“约法三章”之先例，“缓刑驰禁”。诸葛亮批评他只知其一，不知其二，向他讲述不论宽也罢、严也罢，都要先“审势”，才能确定实行何种治国方略的道理。诸葛亮详细分析了蜀汉初期的“势”，指出：秦朝因刑法过于苛严，百姓怨声载道，导致天下“土崩”；汉高祖刘邦反其道而行之，仅“约法三章”，便大获全功；但刘璋统治益州时却过于软弱宽大，蜀中豪族专权自恣，君臣之间连正常的纲纪都没有了，这才导致其统治的瓦解。蜀汉政权是在这个基础上建立起来的，基础、形势都与汉高祖时不同，必须与刘璋反其道而行之，“威之以法”，从严治蜀，才是巩固蜀汉政权之根本。

3.4 领导方式情景论 1. 菲德勒权变理论 (1) 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表 追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。

(2)菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）

根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。 低目标 高目标 工作 环境较好 环境较差 人际关系

c. 菲德勒模型 工作关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 职位权力 强 强 弱 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂 职位权力 强 强 弱 弱 强 弱 强 弱 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 环 境 好 中等 差 领导目标 高 不明确 低 低LPC领导 人际关系 工作 高LPC领导 最有效方式 低LPC 高LPC

（附）八种环境状况对应的领导方式 工作 人际关系 领导首要目标 低LPC型 领导方式 高LPC型 不利 一般 有利 环境有利性 8 7 6 5 4 3 2 1 环境类型 弱 强 职位权力 不明确 明确 任务结构 坏 好 上下级关系

知识的分类 科学知识vs行动性知识 因此，那些刚刚走出校 门的人（即使学历很 高），也要经过一段 时间去调整，甚至需要开 始新的学习。知识类型调整过程的长短往往不同。 领导对知识类型的看法。 陈述性 知识 程序性 知识 正式教育 实际工作

巴纳德认为，人们之间和人们所做工作之间的最重要区别，就是所应用或所要求的现实的思考即推理 知识的分类 逻辑型知识vs非逻辑型知识 数学家 政府官员 律师 企业家 会计 营销人员 医生 管理人员 巴纳德认为，人们之间和人们所做工作之间的最重要区别，就是所应用或所要求的现实的思考即推理 的程度不同。 领导对知识类型的看法。 程序性 决策 非程序 性决策

案例解析 尼克松和卡特都是任务驱动型领导，都关注细节，喜欢控制，对媒体从不让步、从不妥协。两位总统在强控制情境中都干得很好。尼克松在外交政策上相当成功，如结束越战和中美建交。但随着水门事件爆发，强控制情境变成中间控制情境，直接导致其绩效降低并下台。

里根和克林顿都是高LPC得分者，注重人际关系，有不断妥协的能力，有满足他人的愿望，有执行和“表演”给公众看的特别才能，他们两人都喜欢与他人一起工作，深受大众欢迎。这两位关系驱动型领导都处于中间控制情境，根据美国公众与报纸的评价，他们都做得很好。里根开创了1980年代的“里根时代”，成为共和党60年来第一位连任的总统；克林顿则带来了美国历史上和平时期持续时间最长的一次经济发展 ，是民主党继富兰克林·罗斯福之后第一位成功连任的总统，2001年离任时65%的支持率也创造了美国总统离任支持率的纪录。

费德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。 因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径： （1）你可以替换领导者以适应环境。比如，假如群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换一个任务取向的领导者则能提高群体绩效。 （2）改变情境以适应领导者。如果一个领导对他的工作太厌烦，没有新鲜感，不感兴趣，一个最常见的解决办法就是交给他一伯更具挑战性的工作，该工作缺少组织，具有很少的职位权力，或要求与难相处的人一起工作，这就是降低环境有利程度的措施。

案例 谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们都在公司里工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以谢丁平时就比较注意到他。

另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的人。

秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭，她为人友善,喜欢听取下属的意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策,自己从没有勇气说出自己的主张。

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人 假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析,请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?

2.目标—路径理论 由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

指 导 型 支 持 型 参 与 型 成就导向型 下属的特点 环 境 因 素 工 作 绩 效 工作满足度 领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标 取决于 导致

a.四种领导者行为 ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指 导，类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。

b.两类情景变量 ① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体 ② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。

c.大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期

案例：刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩信之后，君臣有一段对话。刘问“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为和你始终为我效劳有为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”在这段对话里，你认为韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最符合哪一种领导理论基本观点？ A.领导特质理论 B.领导权变理论 C.领导风格理论 D.两者并不相关

案例五：给一部分人以指导，给另一部分人以支持 李先生是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等的文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。它拥有三台大型的全功能一体复印机和几台电脑。 文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。这家文印店成功的主要因素之一就是李先生的领导风格。

李先生特别擅长和他的兼职同事一起工作。他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们课程表。李先生很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。十分推崇李先生为他们营造的大家庭的氛围和精神。 在文印中心工作分为两大块：文印和桌面印刷。李先生在这两块工作中的领导都很成功。

复印工作是很直接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以李先生总是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放肆一下来营造一种友善、平易近人的气氛。李先生每天花很多时间与每个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。李先生就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。

编辑出版比复印复杂地多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为很难轻易让客户感到满意。在这块工作的员工多数是全职的。 经过这几年，李先生发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。在对他们的指导中，李先生给予他们很大的空间，只在他们需要帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己去做。

李先生喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。相似地，如果有员工在软件操作上停滞不前，李先生也会迅速为他提供专业的技术。因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，李先生在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。

问题： 1.为什么李先生是一名有效的领导者？ 2. 李先生在领导复印人员和编辑人员时这两种不同的群体时，采取了不同的领导风格，其依据是什么？

3.领导生命周期理论 美国管理学家保罗•何塞（Paul Hershey）和肯尼斯•布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。

成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity） 和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

下属的成熟度 下属的类型 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能； 不成熟(不愿做－不会做) 稍成熟（愿意做－不会做) 下属缺乏接受和承担 任务的能力和愿望 ，他们既不能胜任 又缺乏自觉。 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能； 下属的类型 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性 。 成熟(愿意做－会做) 较成熟(不愿做－会做)

管理者的领导行为 四种管理者领导行为方式 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥； 命令式(高工作－低关系) 说服式(高工作－高关系) 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指导， 又注意保护和鼓励下属的积极性 ； 四种管理者领导行为方式 管理者几乎不加指 点，由下属自己独 立地开展工作、完 成任务。 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通； 授权式(低工作－低关系) 参与式(低工作－高关系)

在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？ 因材施教的方法 下属的类型 领导行为方式 不成熟：不愿做，不会做 稍成熟：愿意做，不会做 较成熟：不愿做，会做 成　熟：愿意做，会做 命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系 在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？

任务行为 低 高 关系行为 下属成熟度 成熟 不成熟 M1 M2 M3 M4 中 指导S1 授权S4 参与S3 推销S2 高任务高关系 低任务高关系 低任务低关系 高任务低关系

领导的生命周期理论可类比于家长对子女在不同的成长期所采取的不同方式： 1．当人处在学龄前时，一切都需父母照顾与安排，此时父母的行为基本上是一种任务导向的行为，是高工作、低关系（命令型）。 2．当孩子长大进入小学和初中时，父母除安排照顾外，还必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为的分量，即采取高工作、高关系（说服型）。 3．当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求自立，开始对自己的行为负责了，此时父母已不必对他们过多地安排照顾或者干预，应采取低工作、高关系（参与型）。 4．当孩子成人走向社会，结婚组成新的家庭后，父母即开始采取低工作、低关系的行为（授权型）。

案例：你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取那种领导方式？ A.高任务、高关系 B.高任务、低关系 C.低任务、高关系 D.低任务、低关系

4 领导理论新观点 性别与领导 女性更善于展现人性慈爱、细腻、包容及分享信息与权力的一面。 女性乐于劝说、鼓励和激励他人，在人文技能上更胜男性一筹。 女性通常被认为更适合扁平型的组织。 女性领导是海豚式管理的较佳诠释者。  “鲨鱼式”管理：严厉、缺乏同情心、极少授权、强调竞争、苛刻和居高临下的领导 “海豚式”管理：尊重下属、宽容仁慈、强调合作、必要时授权、培养员工的独立性、坦率公平、赏罚分明、慎重对待下属要求 《21世纪的管理模式——海豚式管理》（Connie Gloser＆Barbara S. Smallery，1995）

明茨伯格:男性管理者在工作中缺少感情，易被一些琐碎的事务打断，而且几乎没有什么和工作无关的活动。一切围绕工作和孤独感是他们的共同感受，几乎没有时间来认真思考，详细计划，也没有时间来分享别人的信息，尽管他们在工作之外有复杂的同事关系网，也总是采取面对面的工作交流方式。

海格森:女性管理者仅仅在后两种行为方式上与明茨伯格的研究一致，在其他方面则表现出明显的差异。女性管理者虽然也面对频繁的打断，但他们仍然能保持着稳定的工作节奏，从不忌讳这些临时无序的打断，相反，他们把这视为正常工作的一部分。她们也有大量和工作无关的活动，为自己精心打造多重身份，所以从不感到孤独。她们为自己寻找阅读和思考的时间，此外，女性管理者能安排时间和下属及同事共同分享彼此的信息。

领导理论新观点 冲突管理 现代领导理论认为，如何对待冲突是领导者所必须掌握的技能之一，领导者大约有五分之一时间都花在冲突的处理上。 “小提琴的美妙的声音是通过摩擦产生的，管理的基本任务便是化冲突为动力。”（管理学家玛丽·派克·福莱特） 什么是冲突？由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 如何对待冲突？ 传统观点：冲突是不利的、有害的、消极的，应尽可能避免和清除。 人际关系观点：冲突不可避免地、合理地存在于所有组织之中，应该接纳冲突。冲突不可能被消除，有时也有积极的影响。 相互作用观点：应鼓励冲突的存在。管理者应维持冲突一定的最低水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 改变组织文化 运用沟通 引进外人或重用吹毛求疵者 重新构建组织 冲突管理方法：缓解冲突 冲突管理方法：提升冲突 回避、冷处理 强制、支配（他输、你赢） 迁就、忍让（他赢、你输） 折中、妥协（各有所赢、各有所输） 合作、协同（双赢）

领导理论新观点 事务性领导与变革型领导 事务性的领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代，在计划经济体制下我国多数的管理人员可以归事务性领导这一类。 这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。 变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的年代。 但是变革型领导并不是事务性领导的替代物，变革型领导是事务性领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。

领导理论新观点 通过放权（Empowerment）来领导 传统的“管、卡、压”领导模式（严格管理模式） 放权（赋予职工一定的权力） 员工处在一种使人压抑、灰心丧气的工作环境中，就会产生不满，丧失积极性，创造性受到压制，于是心灰意冷或消极怠工，甚至缺勤跳槽。 传统的管理者典型的反应就是进一步严格规章制度，监督更甚，员工工作更不自在，逆反心理也更严重，从而加速了恶性循环。 放权（赋予职工一定的权力） 给员工权力、自由、知识和技能去做决策以及有效地做好工作，使员工自己成为领导者。 领导把员工看成是有能力和成熟的个人，相信员工能成功地完成任务，让下属参与决策，控制自己的工作过程。

授权及其重要性 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级 授权是管理者成功的分身术

授权与分工、助理、代理的区别 分工 代理 助理 授权 关系 同级关系 等同关系 上下级 责任 各负其责 在代理期间承担相同责任 协助工作 不担责任 授权者对组织负责 被授权者对授权者负责

授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣 授权好处 晋升条件 不授权 授权 能力－工作业绩 个人能力 群体力量 群众基础 独裁 民主 接班人 无 一批 上级赏识 不一定 满意 授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣

小故事——责任感 在波涛汹涌的大海上，一艘轮船不幸失事。大副带着幸存的9名水手跳上了救生艇，在海面上漫无目标地漂流。10天过去了，大家依然看不到一丝获救的希望。大副守护着仅存的半壶水，不许那9个人碰它一下——有水就有活下去的希冀，没有了水，大家就再也难以撑下去了。大副是救生艇上惟一带枪的人，他用枪口对着那9个随时都有可能疯狂地冲上来抢水的水手，任凭他们对着自己咒骂咆哮。　 　　在这9个人当中，最凶悍的是一个秃顶的家伙。他把双眼眯成一道缝，威胁地盯着大副，用他那沙哑的破嗓子奚落他道：“你为什么还不认输？你无法坚持下去了！”说着，他猛地蹿上来，伸手去抢壶。大副毫不客气地用枪对准了他的胸膛。秃顶叹一口气，乖乖地坐下了。　 　　

　为了保护这半壶维系着生命之希冀的淡水，大副已是两天两夜没有合眼了。他告诉自己一定要挺住，否则，秃顶他们会用鲁莽的举动亲手把所有落难者推进死亡的深渊。然而，干渴和困倦折磨得他再也撑不下去了，他握枪的手一点点软下去，软下去……惶急中，他居然把枪塞给了离他最近的秃顶，断断续续地说：“请你……接替我。”然后就脸朝下跌进了船舱。　 　　十多个小时过去了，黎明时分，大副醒了过来，他听到耳畔有个沙哑的声音说：“来，喝口水。”　 　　——是秃顶！　 　　秃顶一只手拿着淡水壶，另一只手稳稳地握住枪对着其余8个越发疯狂的水手。看到大副满脸疑惑，秃顶略显局促地说：“你说过，让我接替你，对吗？”　 　　一轮朝日终于送来了一艘救援的船。

三、授权的过程与原则 任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确认 授权的基本过程

授权的基本原则 授权基本原则 保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权； 正确选择被授权者。因事择人、视能授权 职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。 保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权； 明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作； 授权基本原则 加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。 正确选择被授权者。因事择人、视能授权

不愿授权的主要原因 管理人员自身计划能力差，不知道如何授权 对他人的不信任－能力不信任与动机不信任 担心别人比自己干得好，影响自己地位与晋升 职业偏好的影响：需要被奖赏的欲望，需要工作的感觉 害怕失去控制，而承担更多负责 害怕失去权威性，失去权力欲的满足

不愿授权的借口 “这工作只有我能才能做到” “花时间教别人怎么做，还不如自己做” “最终我还不是要花时间全部再做的” “我全部工作都不能授权别人去做的”

不愿受权的主要原因 担心干不好而受到上级指责，上级说什么，就干什么最安全 害怕承担更多责任，形成“反授权” 多做工作不会带来更多报酬

消除授权心理障碍 建立一个良好的组织文化 进行充分沟通与交流 对承担更多责任者以额外的奖励 提高管理人员素质 建立一定的制度强迫管理者授权

授权的形式 收集资料，领导决定 提供意见，仅供参考 告诉项目，同意去做 事先通气，自主行动 边斩边奏，详情况后说 充分授权，有问题汇报 自主行动，不需联系

思考 什么工作可以授权 可以授权于谁 上将（丰富经验和较强能力）。不要干涉他们的工作，除非要求帮忙 良卒（有经验，但需要一定支持），需要检查工作进度和监督 健马（有能力无经验），需要提供指导和及时鼓励

领导理论新观点 创造前景 前景是由组织领导者或其高层领导班子为其组织创造的，它用简明的文字描述组织未来的图画。 前景强调价值，强调最终想要的结果，所以它是成果导向的，但并不强调达到那里的具体手段。 有效的领导者通过对组织前景的描绘，为组织成员指明前进的方向并鼓舞士气。

5 领导行为与效率 有效统筹时间 充分合理授权 如何支配工作时间？ 怎样摆脱日常事务？ 做时间的主人 关注重要事务 提高会议效率 正确把握时机 营造良好气氛 充分合理授权 明确职责 因事择人、视能授权 授权要留责 分权不放任 授权要适度

管理故事：谁让公司损失了2000万美元 中燕公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。 　　这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是，逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。 　

　　先是陆续有几个人到张副总面前吹风：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢------。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。 　　其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。此后，张副总找来崔主任，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。” 　　张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。

　而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。追问原因，陈主任笑而不答。外方人发急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧!” 　　此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解! 　　张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。事情有了了断，但2000万美元泡了汤。

　　这里，张副总经理作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功。崔主任争功夺利，工于心计，导致项目流产。陈主任没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。从管理学角度，要避免这种情况的再次发生：（1）从制度上保证项目管理；（2）加强人力资源考核；（3）建立良好的企业文化；（4）开展管理者培训；（5）调整张副总工作安排。

讨论：如何当好下属？ 当好下属的重要性 如何当好下属 上级比自已的能力差怎么办

1. 当好下属的重要性 被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了悲剧 清华学子案例

2. 如何当好被领导 做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报 领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行 表示尊重 使自己被了解 领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行

3.上级比自己能力差怎么办 全面地分析上级 进攻策略 自己的判断客观吗? 上级的能力在什么方面? 上级在公司的地位如何? 向上上级告状, 需要同时具备三个条件 上级地位不稳 有明显的劣绩 你有好方案

上级比自己差怎么办(续) 进攻策略(续) 防守策略 获得上级同级的同情与支持 三十六计,走为上计 调换部门 积极等待(磨刀) 消极等待(慢性自杀)

如何为领导办事 1.设计好请示问题(主要问题,充份资料,问题简单) 2.尽量少打扰领导(除去职权内事,与同事可商量事) 3.不能只带问题去见领导(要带方案,带我能干什么) 4.不要老显示自己是“行家”(深奥术语,复杂公式,厌) 5.不要承诺超出你能力的事(当场好评,但最后失信) 6.书面文件切不可草率(缺表格,文章粗,资料不齐) 不喜欢讨好的下属,更不喜欢丢问题给领导的下属

与同事相处的法则（一） 黄金法则 白金法则 你想人家怎样待你,你也要这样待人---以自己需求来调整 与同事相处好,心情舒畅,办事顺利 别人希望你这样待他,你就想法这样待他---以别人需求来调整 与同事相处不好,心里难受,寸步难行

与同事相处的法则（二） 见“高”尊重 见“中”帮助 见“低”爱护(同事最反感的是“见高拜,见中傲,见低踩”)---原则 不耻下问.请教“老师傅”,请教“年轻人” 真诚地关心同事,微笑地对待同事,以对方所关心的事为话题 做一名忠实的听众——善于倾听 不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讥笑领导 帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉