制定分销策略

模块二 选择、设计、管理 分销渠道

模块二 选择、设计、管理分销渠道 【导学图示】

模块二 选择、设计、管理分销渠道 【模块目标】 1. 了解影响分销渠道选择的因素。 2. 掌握分销渠道的设计、管理。 模块二 选择、设计、管理分销渠道 【模块目标】 1. 了解影响分销渠道选择的因素。 2. 掌握分销渠道的设计、管理。 3. 熟悉现代分销渠道模式的发展。

【引导案例】采乐去屑洗发水的分销 西安杨森的采乐去屑洗发水推出之际，国内去屑洗发水市场已经相当成熟，似乎已无缝可钻，找不到更好的细分市场。但是采乐经过调查研究发现很多头屑患者尽管经常洗头，但是仍然找不到解决的办法。药品行业里没有一个厂家生产去头屑特效药，也没有一种洗发水可以达到药物去屑的效果。由此，采乐找到了一个极好的市场空白地带：药物去屑，即强调特效药去屑，以区别普通去屑洗发水。 这一有效定位和独特的产品功能性诉求，有力抓住了目标消费者的心理需求，在药品和洗发水两个行业中找到了一个交叉点，为自己开辟了一方市场。 采乐的销售渠道主要是医院和药店，所以在国内许多消费者的心里，采乐是专门针对头屑的去屑特效药，有效的定位使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，在洗发水的领域里也如入无人之境。这即增强了采乐的专业形象，也避免了与其他洗发产品的恶性竞争。其31元/50ml的价格，尽管比一般的洗发水贵4倍，但仍然得到了消费者的认可。

【知识讲述】一、影响分销渠道选择的因素 影响分销渠道选择的因素很多，主要有：产品因素、市场因素、企业因素、中间商因素和市场环境因素五个方面。 （一）产品因素 1. 产品价格 一般说来，产品价格高，宜用短渠道，价格低宜用较长和较宽的渠道。 2. 产品的重量和体积 体积和重量过大的商品，宜采用短渠道，反之用长渠道。 3. 产品的时尚性 时尚性强、款式花色变化快的产品，应用短渠道，反之用长渠道。 4. 产品本身的物理化学性质 凡是易腐、易毁产品，如鲜活产品、陶瓷制品、玻璃制品及有效期短的产品，如食品、药品等，应尽可能选择短而宽的渠道，反之采用长渠道。 5. 产品的技术服务要求 技术复杂、售后服务要求高的产品，宜采用短渠道，反之长渠道。 6. 产品所处的生命周期阶段

一、影响分销渠道选择的因素 （二） 市场（顾客）因素 1. 目标市场规模范围 市场规模范围大的产品，消费者地区分布较广泛，因而渠道较长较宽；反之采用短渠道。 2. 市场的集中程度 市场顾客比较集中的产品，可采用短渠道；若顾客分散，则采用较宽较长的渠道。 3. 每次的销售批量 每次销售批量大的产品，可采用短渠道；批量小及零星购买的产品，则用较长较宽的渠道。 4. 需求的季节性 季节性商品，要求供货快、销售快，因此要充分利用中间商进行销售，渠道相应要宽些。

一、影响分销渠道选择的因素 （三）企业因素 1. 企业的规模实力 企业规模大、声誉高、资金雄厚、销售力量强，具备管理销售业务的经验和能力，在渠道选择上主动权就大，甚至可以建立自己的销售机构，渠道就可以短一些，反之就要更多地依靠中间商。 2. 企业的营销管理能力 企业营销管理能力强，可考虑较短的分销渠道。反之，则应依靠中间商采用较宽较长的渠道。 3. 企业的服务能力 如果企业为消费者提供安装、调试、维修等服务的能力较强，则可取消一些中间环节，采用短渠道。如果服务能力有限，则应充分发挥中间商的作用，则采用较宽较长的渠道。

一、影响分销渠道选择的因素 （四）市场环境因素 1. 市场竞争状况 企业出于市场竞争的需要，有时应选择与竞争对手相同的分销渠道。有时则应避免“正面交锋”。选择与竞争对手不同的分销渠道。 2. 其他环境因素 国家的总体经济形势、政策法规、科技发展等环境因素既多又复杂，都可能影响分销渠道设计。如科学技术发展可能为某些产品创造新的分销渠道，食品保鲜技术的发展，使水果、蔬菜等的销售渠道有可能从短渠道变为长渠道。而经济萧条则迫使企业缩短渠道。

一、影响分销渠道选择的因素 （五）中间商因素 设计渠道应充分考虑不同中间商的特征，如中间商的合作意愿、信誉、经营条件、财务状况、区位优势和开拓市场能力等。 中间商愿意经销厂商产品，同时不提出过多、过分的要求，会使企业更容易利用中间商，因此企业可选择较长渠道；反之采用短渠道。 一些技术性较强的产品，一般要选择具备相应技术能力或设备的中间商进行销售。有些产品需要特定的储备，如冷藏产品、季节性产品等，就需要寻找拥有相应储备能力的中间商进行经营。 如零售商的实力较强，经营规模较大，企业可直接通过零售商经销产品；零售商实力较弱，规模较小，企业只能通过经销商进行分销。

二、分销渠道的设计 生产者在设计分销渠道时，可以遵循以下四个步骤：

选择中间商的标准有如下八个（8C）： 1、成本（cost）：渠道成本，维持费用，销售费用，中间商费用等高低。 2、资金（capital）：中间商的资金是否雄厚，财务状况是否良好。 3、控制（control）：对中间商的控制力如何。 4、覆盖（coverage）：中间商的区位优势、市场覆盖面大小。 5、特点（character）：中间商与自己的特点对口。 6、连续性（continuity）：中间商合作有无诚意，业务能否稳定、持续发展。 7、信用（credit）：中间商的信誉、回款能力如何。 8、能力（capability）: 中间商的开拓市场、营销、管理、服务、存储运输等能力。

三、分销渠道的管理 分销渠道的管理实质是企业如何协调好与中间商的关系，解决分销过程中的矛盾，激发分销商的积极性，提高分销效率。具体体现在中间商冲突的解决、对渠道成员的激励、评估及调整。 （一）对中间商的激励与扶持 对中间商的激励一方面体现在向其提供价廉物美、适销对路的产品，另一种方式体现在合理地分配利润。对销售指标完成得好的中间商可给予较高的折扣率、返利或提供一些特殊优惠，还可以设立奖项，发放奖金或给予广告补助、促销津贴等； 对中间商的扶持主要体现在资金、信息、广告宣传和经营管理等方面。

三、分销渠道的管理 （二）渠道评估 分销渠道经过一段时间的运作，其效果如何，需要企业适时予以评估。 评估分销渠道，主要采用以下指标：①销售绩效，②财务绩效，③分销商的忠诚，④分销商的增长，⑤分销商的创新，⑥分销商的竞争，⑦顾客满意度等等。 评估后，对于协议完成情况好的分销商可给予一定的奖励；而对于那些业绩不佳的分销商则给予建议，或重新培训或重新激励，或予以调整。

三、分销渠道的管理 （三）渠道冲突及解决 1. 渠道冲突的表现形式 水平渠道冲突的表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供促销等；垂直渠道冲突的表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等；多渠道冲突的表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。 2. 化解渠道冲突的对策 对策主要有：①销售促进激励；②进行协商谈判；③清理渠道成员；④使用法律手段等。 3. 窜货及其治理对策 窜货是最常见的渠道冲突。它是指经销商为获取非正常利润，蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品。窜货现象的发生往往是由管理制度有漏洞或管理监控不力、激励措施有失偏颇、代理选择不合适或企业抛售处理品和滞销品等几方面原因造成。 治理窜货问题的对策，包括：①归口管理，权责分明；②签订不窜货乱价协议；③加强销售通路管理；④外包装区域差异化；⑤建立合理的差价体系；⑥加强营销队伍的建设与管理。

三、分销渠道的管理 1. 增减分销渠道中的个别中间商 由于个别中间商的经营不善而造成市场占有率下降，影响到整个渠道效益时，可以考虑对其进行削减，以便集中力量帮助其它中间商搞好工作。同时可重新寻找几个中间商替补。市场占有率的下降，有时可能是由于竞争对手分销渠道扩大而造成的，这就需要考虑增加中间商数量。 2. 增减某一个分销渠道 当生产企业通过增减个别中间商不能解决根本问题时，就要考虑增减某一分销渠道。 3. 调整整个分销渠道

通路管理的十个误区 1.排斥合作，过分相信自建网络的作用。 2.中间商数量越多越好。 3.通路越长越好。 4.覆盖面越广越好。 5.中间商实力越强越好。 6.选好经销商，就可以高枕无忧了。 7.通路合作只是权宜之计。 8.渠道冲突有百害而无一利，应该根除。 9.通路政策越优惠越好。 10.渠道建成之后，至少可以管几年。

四、分销渠道模式的发展 随着市场经济的发展，新型渠道中间商不断涌现，现代企业分销渠道的形态模式也越来越多样化。可供企业选择的分销渠道模式主要有四种：即传统的分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式和多渠道分销模式。 它们之间最基本的区别在于渠道成员的相互关系和协作的密切程度，以及为达到这种协作程度的组织方式。 （一）传统分销渠道模式 （二）垂直分销渠道模式 1. 管理式垂直分销系统 2. 公司式垂直分销系统 3. 契约式垂直分销系统 (三) 水平式分销渠道模式 （四） 多渠道分销渠道模式

（一）传统分销渠道模式 传统的分销渠道模式是一种松散型的分销模式，其成员由一个个独立的生产者、批发商和零售商组成，每一个成员都作为一个独立的企业实体来追求自己利益的最大化。整个渠道缺乏统一目标，决策权分散在每一位成员或每一级渠道上，各成员之间并没有形成确切的分工结构。 松散型分销模式具有一定的优点和局限性。 优点是企业必须时刻保持对市场的关注，不断改进产品改善管理以降低价格，保持产品对中间商、消费者的吸引力。另外，由于中间商的独立地位，他们往往更能代表顾客的利益和要求。 弱点是，由于中间商注重短期效应，生产者无法贯彻和执行长期市场战略，因而可能损失长远利益。由于网络成员缺乏合作，生产者无法从中间商处得到各种反馈意见。由于网络的不稳定性，造成销售的不稳定，生产者在建立和保障大规模专业化生产体系的正常运作要冒很大的市场风险。

（二）垂直分销渠道模式 这是由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体。每一个成员都把自己视为分销系统的一分子，关注整个渠道统一目标的实现。各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的垂直一体化经营或联合经营。垂直分销模式主要有三种形式： 1. 管理式垂直分销系统 管理式垂直分销系统是由一个或是几个实力强大，具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理将众多分销商聚集在一起形成的渠道关系。 该渠道的特点是：（1）渠道由规模大，实力强的企业牵头，容易形成一个核心，比分散型渠道有更高的分销效率。作为渠道的“中心、灵魂”，核心企业是渠道网络计划的制定者、管理者，是网络运行的领导者和监督员。（2）渠道成员之间存在着紧密的联系，关系相对稳定，（3）渠道成员目标一致，（4）渠道各成员利用渠道网络可取得稳定的生意，实现社会资源的有机结合。

2. 公司式垂直分销系统 公司式（又称所有权式）垂直分销系统是指一家公司拥有和统一管理若干生产、批发和零售机构，控制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营和统一管理商品的生产、批发、零售业务。 公司型分销模式的特征是产权、管理一体化。 形成途径主要有两个：一是企业通过投资设立新的分支机构来形成；二是通过企业间兼并、合并等形式将其他机构并人本公司系统而形成，如生产企业兼并各种批发、零售机构，大型零售企业购买生产企业股权等。因此这种渠道系统又分为两类：即工商一体化经营模式和商工一体化经营模式。 公司型分销模式的优势是：能最大限度地接近消费者；渠道效率较高，结构稳定，分销成本低；摆脱流通企业的控制；有利于企业统一形象和品牌的树立；保证企业长期战略的实施。 其缺陷在于投资成本大、对管理水平要求高，分销模式较固定呆板、灵活性差。

3. 契约式垂直分销系统 指不同层次的制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益，通过契约来确定他们之间的分销权利与义务关系，形成一个独立的分销系统。 它与公司式分销系统的区别是成员之间不形成产权关系， 与管理式分销系统的区别是用契约来规范各方的行为，而不是用权利与实力。 具体形式有： 自愿连锁、 特许经营、 零售商合作组织等。

(三) 水平式分销渠道模式 水平式分销渠道模式又称共生型分销渠道关系，它是指由两家以上的公司联合起来，共同开发新的市场而形成的渠道系统。 这种系统的特点是：合作双方利用各自在资金、技术、资源等方面的优势共同开发和利用市场机会，节省成本，共担风险，共享产品生产和销售所带来的更大利益。缺陷是合作有一定的冲突和困难。实力相当且优势互补的企业采取“共生战略”相对容易成功。 （四） 多渠道分销渠道模式 指一家企业对同一或不同的细分市场采用多条分销渠道。 这种系统一般分为两种形式：一种是生产企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。

案例6-2-1 戴尔：网上直销先锋 计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧。而戴尔却抗拒了这种潮流，成功演绎了一个精彩的网上直销故事。 戴尔刚接触电脑时，发现一部IBM的个人电脑，在店里的售价是三千美元，但它的零部件只有六七百美元。另外，这些店只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。 他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业。他改进了购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把省下来的钱回馈给消费者。“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。 　1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。

从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络沟通。直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔说：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求，我们完全为他们定做。 与传统的间接模式相比，直销模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司进一步把顾客群进行了细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。

　　同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”，其库存一年可周转15次，而依靠分销商进行销售的竞争对手的周转次数还不到戴尔的一半。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”这种快速的周转使得戴尔可以较低的售价获得更多的利润和更大的市场。 ◆案例讨论题： 1. 在过去10多年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，你认为戴尔成功的原因有哪些？ 2、你如何理解戴尔的“直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”这句话？

案例6-2-2 宝洁分销策略的演变 宝洁进入中国的十几年，正是中国市场经济转型中的十几年。这期间国内渠道模式发生了数次大的变化。从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁的渠道策略也做出了相应的调整。 　　1988年宝洁在广州成立了合资公司，这是宝洁在中国的第一家公司。在最初的五年时间里，宝洁选择的代理商大多是合资方广州肥皂厂在全国各地的商业客户——基本都是国营的百货批发站、供销社或工贸公司。这些传统贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这些网络为宝洁最初的业务发展做出了巨大贡献。 随着发展，宝洁加快了各种产品的推广步伐，但是传统的商业客户经营理念落后，体制僵化，拖欠货款严重，员工积极性不高，销售技巧和理念存在很大的局限性。导致虽然宝洁公司产品供不应求，但对经销商的的应收帐款却很多。 在这种背景下，宝洁公司下决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的新型分销商。于是在各地发动了一场寻找分销商的竞赛活动。有了分销商后，宝洁给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售代表，并按照商店类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。此外，宝洁还为分销商管理人员和销售代表提供了大量的管理和销售技巧培训，确保了80％分销率的达成和新产品的成功推广。

到1998年，依靠这个高素质的分销商队伍，宝洁公司取得了巨大成功。但问题也随之出现了：一方面分销商数目庞大，竞争激烈，窜货严重；另一方面连锁零售终端大量出现，上海联华、华联、农工商等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛、家乐福、好又多等国际连锁巨头也大量布点，他们均要求和宝洁直接合作。这些促使宝洁公司必须调整渠道策略。 1999年宝洁推出了按照渠道架构销售组织的改革措施。由宝洁公司直接与重要的零售商店和大卖场做生意。分销商做为重要的渠道依然保留，但数目从300多家减少到100多家。宝洁提出了和分销商发展战略伙伴关系的策略，由其主要承担批发市场，农村市场和中小零售店的覆盖工作。 宝洁重点发展这些战略分销商，帮助它们扩大覆盖区域，开办分公司，成为现代化的物流中心；给分销商配备卡车，开始车载式销售。宝洁公司投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费（Coverage Service Funding），推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及自动订单生成、电子订单和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR），还有提供给分销商管理人员及时准确报表的分销商一体化运作系统（IDS）等等。这些措施不仅确立了宝洁与分销商的战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。

回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们可以看到宝洁公司一直以来都在建设和发展这种战略伙伴关系，一直以来在帮助和关心分销商的发展。从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理，而这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。 ◆案例讨论题： 1. 为什么宝洁公司调整渠道策略？ 2. 宝洁公司是如何调整其渠道策略的？

【能力培养与训练】 训练1 根据上述的宝洁公司分销渠道案例，组织学生调查了解本地市场上宝洁公司（或联合利华公司）的分销渠道情况，然后撰写本地市场宝洁公司产品分销策略报告。 训练目的：通过训练，进一步巩固学生对影响分销渠道因素的理解和认识，掌握相关企业对分销渠道设计与管理的方法策略。 训练要求：在教师指导下分组调查了解收集资料，回来后，填写“宝洁公司（或联合利华、海尔等公司）产品组合简略图”撰写“宝洁（联合利华或海尔等）公司的产品组合策略报告”。