平衡計分卡與人力資源結合: 建構企業之人力資源計分卡 平衡計分卡與人力資源結合: 建構企業之人力資源計分卡 1.前言 2.平衡計分卡之發展 3.平衡計分卡之構面 4.企業人力資源計分卡 5.結論

1.前言 知識經濟時代, 人才是企業的最重要資源 80%的企業價值來自於企業的人才 (Dave Ulrich, 2001) 如何衡量人力資源的績效 平衡計分卡 (The Balanced Scorecard) 人力資源計分卡 (HR Scorecard)

2.平衡計分卡的發展 Kaplan & Norton 1992首先提出平衡計分卡概念 -何謂有效績效衡量指標 -如何有效率地執行

平衡計分卡的起源 哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

平衡計分卡的風潮 哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一 美國財金雜誌(Fortune)一千大企業中，已有40%成功導入平衡計分卡

平衡計分卡之三大功能 衡量系統 策略管理系統 溝通工具

企業的轉變 企業淘汰的速度      1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。       2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。       3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。 ---從美國《財富》雜誌 如： 有形資產逐漸被無形資產取代； 大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代； 功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代； 穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代； 多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。 未來企業的績效衡量方法工業時代的企業競爭模式與假設，已經無法套用在資訊時代，例如：有形資產逐漸被無形資產取代；大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代；功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代；穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯盟所取代。 在此情況下，企業急迫需要一套嶄新的衡量績效的方法，並進行企業改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業。     從美國《財富》雜誌每十年前五百大企業的追蹤統計可以看出企業淘汰的速度：      1. 1970~1980 32% 的五百大企業已經消失了。       2. 1980~1990 47% 的五百大企業已經消失了。       3. 1990~1998 54% 的五百大企業已經消失了。       過去十年，美國許多企業的經理人，都覺得過分依賴財務指標來衡量企業的績效，對企業未來的附加價值及競爭優勢，似乎毫無幫助。於是美國一所研究機構“Nolan Norton Institute”集合來自製造業、服務業、重工業、高科技業等經理人, 作了一個嶄新的研究，叫做：“未來企業的績效衡量方法”， 開始將“財務、客戶、內部流程、創新與學習”等四個構面，列入企業評量績效的指標。即為：平衡計分卡(Balanced Scorecard)之發展起源。

傳統績效管理出現盲點 傳統的績效管理之效益 一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。 二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they do!)。  傳統的績效管理之盲點 一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。 二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶) 三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。 四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。 五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要 如何改善。 傳統績效管理出現盲點      傳統的績效管理，對過去數十年間，幫助了企業在管理員工上，的確得到了很多效益，因為它強調了下列四個原則： 一、評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure.)。 二、告知員工，公司重視什麼(What we emphasize?)。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。 四、不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種程度(How well they  do!)。       但是，傳統的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點無法突破，例如： 一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。 二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶) 三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。 四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。 五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。

衡量 當你對所要表達的事可以進行衡量並以數字陳述時，則表示對此事已有相當瞭解；當你無法以數字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的瞭解仍是貧乏且不足的。 ----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907 以往，為了衡量績效，所以寄託在唯一值得信賴性的“財務性績效衡量指標”上

傳統財務績效指標的缺點 企業創造價值活動，並不完全顯示於有形資產 藉由後視鏡驅動（落後指標） 單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本質不一致） 未與企業的長期策略方向結合。 財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關（財務報表以摘要方式呈現） 未與企業的長期策略方向結合。 妨礙企業創造未來經濟價值的能力。 當公司必須大量投資於顧客、供應商、員工、流程、科技和創新才能創造未來價值之際，財務量度無法發揮導航和評估的作用。 無形資產的績效沒有評估。

彌補傳統財務績效指標的不足 平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來。 透過四個構面來考核一個組織的績效:財務、顧客、內部流程、學習成長。 平衡計分卡解決了四個問題: 財務 Financial 學習成長 L & G 內部流程 Process 顧 客 Customer 我們能夠不斷改善及創造價值嗎? 我們必須在哪些領域中有傑出的專長? 我們在股東眼 中的表現? 客戶如何看待 我們?

企業為什麼要導入平衡計分卡 因應組織變革做策略與績效管理之連結 如果你不能衡量它，就無法管理它 (You Get What You Measure ! ) 訂定清楚的願景、策略、衡量指標與行動方案 將企業目標具體落實在各層級員工之行動上 管理效率 / 管理語言 / 管理平台之提昇 活化資料庫與管控功能 / 發展商業智慧

什麼是平衡計分卡（BSC) BSC是將 企業無形之資產 即 擷取 描述 轉化 有形資產 企業的願景、經營策略及競爭優勢 轉化 透過四因子---財務 ---顧客 ---內部流程 ---學習及成長 策略主題 目標 關鍵衡量指標 行動方案 績效管理與平衡計分卡     平衡計分卡要求企業必須將企業的願景、經營策略及競爭優勢，轉化成企業員工的績效指標，以幫助企業落實企業的願景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。     因為績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業“年度目標”的達成，若將年度目標擴大為中長期的企業願景、經營策略及競爭優勢，不就與平衡計分卡的觀念一致嗎？只不過平衡計分卡涉及的範圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人資人員所能單獨完成的任務。     平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在於企業必須先有明確的“經營策略”及“競爭優勢”，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最後還要詳細展開並連結到員工的績效指標。這些過程說來簡單，執行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費幾個月（甚至歷經幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協助，以免閉門造車。     這樣的過程不但複雜，又要投入大量資源，又無法在短期看到成果，若非有強烈的動機(大量好處或遭遇危機)及堅定的意志，恐怕多數企業都得半途而廢。 成功企業的特質，有一個共同點：擁有明確的願景、行動和績效評估。 一個企業光有願景但沒有行動，則願景只是夢想，若有行動但沒有願景，則行動只是一個動作而已，如果將行動與願景結合，加上藉著績效管理共同朝目標努力達成公司使命，如此聚集的力量將是明確，而且強大無比，可搖動全世界。 　 不論對內的強化或對外的競爭，都將締造優秀的成績。平衡計分卡就是資訊時代非常實用、轉化願景為行動的策略管理工具。

四個構面 構面 一般方法 財務 投資回報率和經濟附加值 顧客 滿意度，保持市場和市場佔有率 內部流程 品質，反饋時間，成本和新產品推介 構面 一般方法 財務 投資回報率和經濟附加值 顧客 滿意度，保持市場和市場佔有率 內部流程 品質，反饋時間，成本和新產品推介 學習與成長 雇員滿意度和資訊系統可獲取度

財務衡量構面 目標 衡量手段 生存 -現金流量表 發展 -部門的月或季度的銷售增長 -生產收入 -持續的毛利率和稅前淨利潤的增長 繁榮 -市場佔有率和投資回報率的增長

財務層面 管理層的目標是產生長期的持續的經濟價值。 股東的價值驅動了財務的衡量手段 是一落後指標 -現金流量表 -收入增長 -現金流動比率資產利用率和投資策略 -營運資本 -固定資本 是一落後指標

常用財務性衡量指標 總資產 每個員工平均總資產 總資產獲利比率 淨資產報酬率 總資產報酬率 收入／總資產 毛利 淨收入 銷售獲利比率 員工平均利潤 收益 新產品收益 平均每位員工收益 股票報酬率 資本報酬率 投資報酬率 經濟附加價值 市場附加價值 平均每位員工之附加價值 複合成長率 紅利 市場價值 共同成本 股東組合 股東忠誠度 現金流量 總成本 信用評等 借款 股票借款 定存利息 可收回的日銷售額 應付帳款流動率 應付帳款帳齡天數 存貨天數 存貨週轉率

顧客層面 目標 衡量方法 新產品 新產品的銷售額比率 供貨反饋 按時進貨（由顧客定義） 最佳供應商 主要購買的資金比率 顧客參與 協作過程的數量 顧客是任何商業的基礎 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持與獲得 顧客的盈利率 衡量什麼是客戶的關鍵因素

常用顧客衡量指標 獲勝率（銷售結束／銷售接觸） 顧客滿意度 參觀公司顧客數 顧客忠誠度 花費在顧客的時間 市場佔有率 行銷成本佔銷售額百分比 廣告數 提案數 品牌認同 回應比例 參展的次數 銷售量 花費在目標顧客的比例 每個通路的銷售額 平均顧客規模 每個員工平均的顧客數 每個顧客平均的客服成本 顧客的獲利率 頻率（銷售交易數） 顧客滿意度 顧客忠誠度 市場佔有率 客戶抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 每位顧客要求的回覆時間 直接價格 競爭價格 顧客總價格 顧客平均停留時間 顧客的流失率 顧客的保留率 顧客的獲得率 新顧客收入百分比 顧客數 顧客每年銷售額

內部流程構面 核心流程應設計為： 吸引顧客 達到財務目標 能成為變革的驅動力 目標 衡量方法 技術能力 製造幾何和競爭 製造優勢 迴圈時間，單位成本和產出 設計生產力 機械效率 產品附加值的產生 新產品引入 新產品的佔有率 核心流程應設計為： 吸引顧客 達到財務目標 能成為變革的驅動力

內部流程價值鏈 變革 營運 Time to market 顧客需要 的滿足 鑒別顧客 的需求 設計 發展 生產 行銷 服務 投入市場的時間 供應鏈 資料來源：Kaplan & Norton

常用內部流程衡量指標 平均交易成本 準時送達 平均前置時間 存貨周轉率 環境的排放 研發費用 社區涉入 專利期間 專利的平均年限 新產品佔所有產品之比例 庫存量 勞動利用率 對顧客要求的回覆時間 瑕疵比例 重做 顧客資料的可及性 損益兩平所需時間 周轉時間的改善 持續的改善 保證聲明 領先使用者之認定 在途中的產品與服務 新專案的內部周轉率 廢料降低 空間利用率 回購的頻率 停工期 計畫的準確性 新產品／服務進入市場的時間 新產品的引進 媒體正向報導數量

學習和成長 雇員能力 資訊系統的獲得能力 文化：激勵，授權和結盟 目標 衡量方法 技術領先 開發下一代產品的時間 製造能力 程序成熟的時間 產品聚集 達到80%銷售額的產品的百分率 投入市場的時間 新產品的推介和競爭 學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加。 它包括： 雇員能力 資訊系統的獲得能力 文化：激勵，授權和結盟

常用學習與成長衡量指標 參與職業或貿易社團的員工數 每個員工的平均訓練投資 平均服務年資 員工擁有高學歷的比例 交叉訓練的員工數 曠職率 員工流動率 員工建議 員工滿意度 分紅入股計畫 意外損失時間 每位員工之附加價值 動機指數 傑出的應徵人數 多樣率 授權指數（管理者的人數） 工作環境的品質 內部的溝通評等 員工的生產力 計分卡產生數 健康提升 訓練時數 職能覆蓋率 個人目標達成 績效評估的及時完成 領導發展 溝通計畫 可報告的意外數 員工擁有電腦的比率 策略性的資訊比率 跨功能的任務指派 知識管理 違反道德行為

平衡計分卡 願景與 策略 回BSC功能 財務面 需要給股東哪些表現才算財務面成功 目標 衡量指標 對象 行動方案 顧客面 需要給顧客哪些表現，才算顧客面成功 目標 衡量指標 對象 行動方案 願景與 策略 內部流程面 為滿足顧客與股東，哪些企業流程必須改善 目標 衡量指標 對象 行動方案 學習及成長面 為實現願景，要如何維持變革與改進的能力 目標 衡量指標 對象 行動方案

平衡計分卡-執行策略的工具 將策略轉化為運行事宜的框架 財務 遠景&策略 內部商業流程 客戶服務 學習和成長

平衡計分卡和企業經營策略～背景 據估計70%至90%的實際問題是策略的執行問題而不是策略本身的問題…… 策略執行之障礙 策略執行的困難 只有10%的企業執行 他們的策略 策略執行的困難 願景的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 僅有5％的 員工 瞭解公司 的策略 人員的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 僅有25％的 經理人激勵 制度和策略 相連結 管理的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 85％的策略執 行小組，每個 月討論的時間 不到一個小時 資源的障礙 ﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 60％的企業 在策略執行 上沒有編 列預算

平衡計分卡和企業經營策略 透過策略轉變，克服願景之障礙。 透過從上而下的串連，克服人員之障礙。 透過策略性分配，克服資源障礙。 透過策略性學習，克服管理障礙。

平衡計分卡中的平衡 它的名字反映了以下過程的平衡： 訴求短期指標與長期指標(學習與創新)的平衡。 訴求財務指標與非財務指標(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。 訴求內部指標與外部指標(客戶滿意)的平衡。 訴求過去指標與未來指標(學習與創新)的平衡。 訴求落後指標與領先指標(客戶滿意、流程、學習與創新)的平衡。

平衡的意義 I : 兼顧 內 外 內部： 企業流程 創新能力 學習成長 未來 落後 長期 外部：股東 顧客 過去 領先 短期

BSC-管理系統的核心 它從一個改進的衡量系統發展成為核心管理系統。 它不僅提供衡量方法，而且將有助於促進溝通，增進認同感，加強團隊活動和加快問題解決。 它幫助管理層監測和調整完成計畫。 它產生整個企業的所有人員均作出貢獻的共用模式。

實施平衡計分卡的六個步驟

七項原則 公司範圍展開 易於建立和維護 將遠景和宗旨和目標和衡量相聯繫 允許產生和聯繫組織和個人的平衡計分卡 支援定量和定性的資訊 與其它的商業指示器和系統結合

關鍵成功因素 高層管理者必須參與和支持 確保策略衡量系統的完整性 理解衡量是什麼和為什麼衡量 在公司的背景下看待衡量系統 在培養足夠的衡量的專門技術和簡單的衡量方法 接受一些含糊的和主觀的觀點

4.企業人力資源計分卡 擺脫傳統成本中心角色 終極目標---創造市場價值 生產力創造力自動自發 事業及策略方案 設計人力資源管理系統 員工技能員工動機與工作設計及架構 改善營運績效 利潤與成長 市場價值

(1)企業策略:人力資源的技能與企業策略方向的關聯

(2)人力資源績效衡量指標:人力資源管理關鍵流程指標KPI

(3)導入程序:人力資源計分卡導入之步驟一覽表 願景 使命 策略目標 績效評量指標 行動方案 (3)導入程序:人力資源計分卡導入之步驟一覽表 願景 使命 策略目標 績效評量指標 行動方案

(4)移轉構面:人力資源計分卡之策略地圖範例

(5) 範例:關鍵績效衡量指標範例

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