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Chapter 12 領導

本章目標 區別領導者與管理者。 說明領導特質理論與領導行為理論的內容。 解釋費德勒的領導權變模式。 討論赫塞和布蘭德的情境領導理論。 闡述路徑－目標理論。 描述領導者參與模式的內涵。 比較交易型和轉換型領導者的差異。 分析魅力型、願景型及團隊領導者的特徵。 綜述如何成為有效的領導者。

第一節 領導的本質 由於組織的各項活動必須透過人們共同的努力才能完成，因此各階層管理者的領導行為，就顯得相當重要，所以有關領導、領導者及領導行為的著作，真可謂不可勝數。

第一節 領導的本質 領導的意義 領導是一種領導者影響追隨者的過程，在此過程中，追隨者瞭解什麼該做及如何去做，領導者藉此提升個人與群體的努力，進而達成共同的目標。

第一節 領導的本質 領導者與管理者 領導者和管理者有何差異？若兩者不同，其差異為何？就定義來看，領導是一種影響他人行為的過程，可透過正式的職權體系，也可經由非正式的影響關係。 易言之，個人影響他人的行為並使其達成目標，就算是一個領導者。

第一節 領導的本質 管理者是經由組織所任命，擁有獎賞與懲罰部屬的法定權力，因此管理者的影響力主要源於組織授權的法定地位，或是基於職位上所產生的正式職權。 相對之下，領導者則不同，其地位可能為組織所任命，或由某些工作群體自然產生。 領導者能影響其他人執行超過正式職權所能命令的行動。

第一節 領導的本質 是否所有的管理者都應該是領導者？還是所有的領導者都應該是管理者？因為尚無人能透過研究或邏輯的推理，證明領導能力會是管理者的一項障礙，因此，在理想的情況之下，所有的領導者皆應為管理者。

第一節 領導的本質 然而，並非所有的領導者都一定具備其它管理功能的能力，因此不是所有的領導者皆是管理者；易言之，某個人可以影響他人的事實，並無法斷定這個人是否也能從事規劃、組織及控制的工作。 在理想的狀況下，所有的管理者皆應為領導者，因此，從管理的觀點 領導者（leader） 是指擁有管理職權同時又能夠影響他人行為的人。

交易領導模式 第一節 領導的本質 所謂交易領導模式（transactional leadership model） 第一節 領導的本質 交易領導模式 所謂交易領導模式（transactional leadership model） 是指領導行為乃發生在特定情境下，領導者和追隨者相互滿足的交易過程。

第一節 領導的本質 以交易的觀念加以理解，領導者和追隨者各取所需，但是領導能否發生作用，通常必須視所領導的對象（也就是追隨者或部屬）之反應，及其接受的程度而定，因此領導的本質乃是領導者與追隨者之間的互動過程。

第一節 領導的本質

以各種影響力的發揮和運用，來激勵人員努力的意願，稱為： (A)修養 (B)領導 (C)控制 (D)成長 (B)領導

領導是一相當豐富的概念，許多學者的研究結果及其意涵、定義具有共同點，但其共同點不包含下列何者？ (A)領導者必有其追隨者 (B)領導是一種影響力的發揮 (C)領導主要是以管理與控制為達成組織目標的方法 (D)領導是一種能直接或間接影響他人達成共同目標的過程。 (C) 2017/4/9 14

第二節 領導特質理論 早期的學者在探討領導理論時，強調領導者被喜歡的程度，而不是領導者的作為，企圖從領導者身上找出一組可辨認的獨特性格，協助管理當局找到有效的領導者。就是所謂的領導特質理論（traits theories of leadership） 即指從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的品質理論。 由於該理論著重研究領導者的品質和特性，亦稱為素質理論、品質理論、性格理論。

第二節 領導特質理論 諸多研究發現，有效領導的特質包括下列六項，分別說明如下： 驅策力（drive） 領導欲（desire to lead） 第二節 領導特質理論 諸多研究發現，有效領導的特質包括下列六項，分別說明如下： 驅策力（drive） 領導欲（desire to lead） 誠實與正直（honesty and integrity） 自信（self-confidence） 睿智（intelligence）

領導行為理論（behavioral theories of leadership） 第三節 領導行為理論 領導行為理論（behavioral theories of leadership） 是透過研究領導行為與領導效能之間的關係之理論。 易言之，領導行為理論乃是在確認有效能與無效能領導者行為的差異，研究者不僅探究領導的本質，進而有別於特質理論而產生實際上的用途。

第三節 領導行為理論 因此，行為理論認為有效的領導行為可經由後天的學習或訓練，或模仿成功領導者的行為，將有助於自己成為更優秀的領導者；特質理論則認為領導者是天生的，企業只能選擇具有領導特質的人，擔任企業中的管理工作。

俄亥俄州大學的領導構面之研究 第三節 領導行為理論 有關領導行為理論的研究，分述如下： 第三節 領導行為理論 有關領導行為理論的研究，分述如下： 俄亥俄州大學的領導構面之研究 美國俄亥俄州大學於1945 年著手對領導行為進行一系列的研究，研究人員從1,000 多個構面中，加以篩選，抽析分兩個獨立的構面：一為關懷，另一為體制。

第三節 領導行為理論 首先，關懷（consideration） 其次， 體制（initiating structure） 第三節 領導行為理論 首先，關懷（consideration） 是指領導者在各項工作之間的關係能夠互相信賴，關心部屬的感覺和尊重其想法的程度。 其次， 體制（initiating structure） 是指領導者在追求目標的過程中，界定自己與部屬之間角色及工作內容的程度。

第三節 領導行為理論

密西根大學的領導構面之研究 第三節 領導行為理論 第三節 領導行為理論 密西根大學的領導構面之研究 大約和美國俄亥俄州立大學同時開始進行的密西根大學社會研究所之領導研究，皆研究和衡量與績效有關的領導者行為。 密西根大學研究人員根據研究結果也提出兩個領導行為構面：員工導向和生產導向。

第三節 領導行為理論 一位員工導向（employee-oriented） 的領導者強調人際關係，關心每位部屬的需求， 並且認同成員中個別差異的存在； 相反地， 生產導向（production-oriented）的領導者強調工作任務，主要關心完成群體的任務與否，並且視群體成員為達成目標的手段。

第三節 領導行為理論 其後，密西根大學社會研究所所長倫西斯．李克特（Rensis Likert），將前述兩種極端的領導行為（風格）大致分為四個基本類型，並分別命名為系統一到系統四，如圖12-3 所示。 其中，系統一的領導者高度以生產為中心，而系統四的領導者則高度以員工為中心。

第三節 領導行為理論

第三節 領導行為理論 管理座標理論 羅伯．布拉克（Robert Blake）與珍．莫頓（Jane Mouton）於1964 年亦提出以下兩個構面描述領導行為或型態： 對人的關心（concern for people） 與對生產的關心（concern for production） 稱之為管理座標（managerial grid）。 並分為1（低）至9（高）個等第，衡量領導者對該兩構面的關懷程度，將可繪出81 個方格或領導風格。

第三節 領導行為理論

美國俄亥俄州立大學的兩構面理論，係指領導 (A)交易理論 (B)特質理論 (C)行為理論 (D)情境理論。

認為有效的領導行為可以經由學習模仿或訓練而養成，是領導理論的哪一項： (A)特質理論 (B)行為理論 (C)學習理論 (D)權變模式 (B)行為理論

鴻海公司的員工想要嚴格且有效的訓練，因為他們知道未來他們將以這些技術維生，根據俄亥俄州立大學的研究，此案例中的部屬想要______。 (A)工作導向的領導者 (B)員工導向的領導者 (C)體制 (D)關懷。 (C)體制 2017/4/9 30

工作績效來自於高組織承諾的員工，試圖建立互信與互尊的關係。此理念屬於管理方格理論的哪一種領導風格？ (A)放任型 (B)團隊型 (C)任務型 (D)鄉村俱樂部型。 工作績效來自於高組織承諾的員工，試圖建立互信與互尊的關係。此理念屬於管理方格理論的哪一種領導風格？ (B)團隊型 2017/4/9 31

第四節 領導權變理論 由於前述學者的研究尚非完整，使得人們開始將焦點集中在探討情境因素的影響。 主張領導風格並非「定於一尊」，必須視情況而定的各種理論模式統稱為領導情境理論或領導權變理論（contingency theories of leadership）。

第四節 領導權變理論 專制－民主的連續模式 1958 年羅伯． 唐納朋（Robert Tannenbaum） 與沃倫． 斯密特（Warren Schmidt） 所提出的專制－ 民主的連續模式（autocratic-democratic continuum model）是領導權變理論的先河。

第四節 領導權變理論 將領導的行為視成一條連續帶，如圖12-5，從絕對獨裁到部屬完全參與的七種領導風格，同時主張應該配合領導者、追隨者和當時的情境因素，決定何種領導風格最適宜。

第四節 領導權變理論 德勒的權變模式 佛瑞德． 費德勒（Fred E. Fiedler） 經過多年的研究之後，於1967 年首先提出了有效領導的權變模式（the contingency model of leadership effectiveness），認為任何領導風格均可能有效，關鍵必須與環境相互適應。

第四節 領導權變理論 費德勒首先將領導風格進行分類， 設計一種所謂最不喜歡的同事（Least Preferred Co-worker, LPC）量表以衡量領導風格，要求領導者就其最不喜歡的同事，以16 種人格特質評斷對這位同事的感受，這位同事也可能是過去的部屬或同僚，如圖12-6 所示。

第四節 領導權變理論 一般而言， 在LPC 量表上得分高的領導者（64 分或以上）， 對最討厭的同事抱持樂觀態度，因此自成功的人際關係得到相當多的滿足，故LPC 高的領導者，追求與他人包括部屬在內的良好人際關係為其主要動機，故傾向員工關係導向。 反之，LPC 分數低的人（57 分或以下），對最討厭的同事抱持悲觀態度，則其滿足主要來自於工作績效，故LPC 分數低的領導者，關注於做好工作，故傾向任務導向。

第四節 領導權變理論

第四節 領導權變理論 當個人的領導風格透過LPC 量表確定之後， 進而評估情境因素， 並將領導者與情境相配合。 費德勒認為影響領導者效能的情境因素有領導者－部屬關係、任務結構及職位權力三項。

第四節 領導權變理論 首先，領導者－部屬關係（leader-member relations） 第四節 領導權變理論 首先，領導者－部屬關係（leader-member relations） 指部屬對領導者忠誠、信賴和尊敬的程度，程度越高表示二者間關係越良好，程度越低表示二者間關係不佳。

第四節 領導權變理論 其次，任務結構（task structure） 指部屬工作的例行性或結構化之程度，任務結構涉及以下四個要素： 第四節 領導權變理論 其次，任務結構（task structure） 指部屬工作的例行性或結構化之程度，任務結構涉及以下四個要素： 工作目標是否明確？ 是否只有一種方法可完成工作？ 是否只有一種正確的工作成果？ 工作成果是否易於考核？

第四節 領導權變理論 第三，職位權力（position power） 係指領導者在甄選、解僱、訓練、升遷、調薪等影響力的程度。

第四節 領導權變理論 情境領導模式 保羅． 赫塞（Paul Hersey） 和肯尼斯． 布蘭德（Kenneth Blanchard）所發展出來的情境領導理論（situational leadership theory） 廣為大眾所接受。 如圖12-7 所示，其研究認為沒有單一的領導風格是最佳的，研究焦點關注在部屬身上，成功的領導者應隨著部屬成熟度的增加，選擇合宜的領導風格。

第四節 領導權變理論 M1： M2： M3： M4： 欠缺能力與意願對其行為負責，其不具信心與能力；表示處於低度成熟階段。 第四節 領導權變理論 M1： 欠缺能力與意願對其行為負責，其不具信心與能力；表示處於低度成熟階段。 M2： 欠缺能力但具意願完成必要的任務，其可被激勵，但缺乏適當的技能；表示處於低度成熟漸趨向中度成熟發展。 M3： 有能力但欠缺意願從事所要求的任務；表示中度成熟漸趨向高度成熟發展。 M4： 具備能力與意願從事所交付的任務；表示其處於高度成熟階段。

第四節 領導權變理論

第四節 領導權變理論 S1：告知式（高任務導向、低關係導向）： S2：推銷式（高任務導向、高關係導向）： 第四節 領導權變理論 S1：告知式（高任務導向、低關係導向）： 由領導者定義部屬角色，並告知部屬如何、何時、何處完成各種不同的任務，故強調指示性的行為，且與部屬的關係薄弱。 S2：推銷式（高任務導向、高關係導向）： 領導者提供指示、支援行為，並與部屬保持良好的關係。 S3：參與式（低任務導向、高關係導向）： 領導者很少指示部屬工作，經常與部屬共同制定決策，主要扮演溝通與促進的角色，並與部屬維持良好的關係。 S4：授權式（低任務導向、低關係導向）： 領導者提供極少的指示、支援，但與部屬的關係薄弱。

第四節 領導權變理論

第四節 領導權變理論 路徑－目標理論 羅伯． 霍斯（Robert House） 在1971 年提出路徑－ 目標理論（path-goal theory），結合了俄亥俄州大學的領導研究和激勵期望理論，認為領導者主要的任務有二：

第四節 領導權變理論 有效的領導者能夠確認路徑以幫助其部屬達成其工作目標，並替其排除可能遭遇的障礙。 第四節 領導權變理論 一是設定、澄清並幫助部屬達到目標並獲得滿足； 另一是提供必要的支援或指導以確保個人目標與群體或企業整體的目標一致。 有效的領導者能夠確認路徑以幫助其部屬達成其工作目標，並替其排除可能遭遇的障礙。

第四節 領導權變理論

第四節 領導權變理論 根據路徑－目標理論而言，一位領導者的行為能夠為部屬所接受，在於部屬視其為立即滿足的來源或是未來滿足的一項手段。 第四節 領導權變理論 根據路徑－目標理論而言，一位領導者的行為能夠為部屬所接受，在於部屬視其為立即滿足的來源或是未來滿足的一項手段。 其中，領導者的行為足以引發部屬的動機在於 部屬的需求獲得滿足與工作表現相呼應 提供有關提昇良好績效的教導、指示、支援與獎勵。

指導式領導（directive leadership）： 第四節 領導權變理論 因此，將領導風格分為四大類： 指導式領導（directive leadership）： 領導者使部 屬瞭解到主管對其期望為何、安排工作時程表以及給予達成任務的特別指示；這種領導行為與俄亥俄州大學的體制構面非常相似。

支援式領導（supportive leadership）： 第四節 領導權變理論 支援式領導（supportive leadership）： 領導者友善地展現對部屬需求的關心；這種領導行為與俄亥俄州大學的關懷構面非常相似。

參與式領導（participative leadership） 第四節 領導權變理論 參與式領導（participative leadership） 領導者在制定決策之前會與部屬共同諮商並採用其建議。 成就導向式領導（achievement-oriented leadership）： 領導者為部屬設定具有挑戰性的目標，同時期望部屬以最佳的水準執行。

第四節 領導權變理論 領導者參與模式 1973 年維克多．伏隆（Victor Vroom）及菲利普．葉頓（Phillip Yetton）發展出領導者參與模式（leader participation model），乃結合領導風格和部屬參與決策過程，企圖發掘在某些特定的情境之下，以決策樹分析以決定最適當的領導風格為何。

第四節 領導權變理論 因此本模式包含三個基本要件： 一組領導風格，即按部屬參與決策的程度區分不同的領導行為； 第四節 領導權變理論 因此本模式包含三個基本要件： 一組領導風格，即按部屬參與決策的程度區分不同的領導行為； 一組診斷的問題，描述所面對之特定的情境； 一組決策樹，以認清所處情境的本質，即依序回答每一個診斷問題為「是」或「否」，而決定最佳的領導風格或參與的程度。

第四節 領導權變理論 本模式有五種可供選擇的領導風格，並關注領導者決策時，提供部屬參與的程度，從參與程度最低的「完全不讓部屬參與」，到參與程度最高的「和部屬齊聚一堂共商對策」，共區分為五種領導風格：

第四節 領導權變理論 AⅠ： AⅡ： 領導者自己運用當時手邊可獲得的資訊，解決問題或決策。 從部屬獲取必要的資訊，而自己決定解決問題的方法。 第四節 領導權變理論 AⅠ： 領導者自己運用當時手邊可獲得的資訊，解決問題或決策。 AⅡ： 從部屬獲取必要的資訊，而自己決定解決問題的方法。 當向部屬要資訊的同時，可能不願透露真切的問題。 因此，在決策的過程中，部屬所扮演的角色顯然為提供必要資訊的人，而不是提出或評估解決方法的人。

第四節 領導權變理論 CⅠ ： CⅡ： GⅡ： 個別與有關的部屬研商問題，分別聽取其想法和意見，而從事決定，可能不受部屬的影響 第四節 領導權變理論 CⅠ ： 個別與有關的部屬研商問題，分別聽取其想法和意見，而從事決定，可能不受部屬的影響 CⅡ： 領導者與部屬共聚一堂研商問題，聽取其構想與建議而決定，亦可能不受到部屬的影響。 GⅡ： 領導者與部屬共聚一堂研商問題，共同想出對策、逐一評估並對解決方案達成協議，試圖不影響部屬採納領導者的決定，同時，領導者願意接受並執行全體共同支持的任何方案。

第四節 領導權變理論

(A)部屬的需要 (B)職位 (C)領導風格 (D)部屬同事之影響。 佛瑞德．費德勒(Fred E. Fiedler)設計「最不喜歡的同事」(Least Preferred Co-worker, LPC)量表是用來衡量什麼樣的領導因素？ (C)領導風格 2017/4/9 61

下列何者不是費德勒認為影響領導效能的情境因素？ (A)領導者與部屬之間的關係 (B)組織結構 (C)任務結構 (D)職位權力。 (B)組織結構

費德勒(Fiedler)建議，當領導者發現其領導情境屬於有利及不利兩個極端時，最好採取何種領導型態，才能獲得高度績效： (A)任務導向 (B)職位導向 (C)關係導向 (D)情境導向 (A)任務導向

(B)Participating style (C)Selling style (D)Telling style。 依照Hersey & Blanchard的情境領導式分析，在關係行為(Relationship behavior)較高，任務行為(Task behavior)較低的情境下，領導者較適用 (A)Delegating style (B)Participating style (C)Selling style (D)Telling style。 (B) 2017/4/9 64

領導者在制定決策之前會與部屬共同諮商並採用部屬之建議，係為下列何種領導風格？ (A)參與式領導 (B)指導式領導 (C)支援式領導 (D)成就導向式領導。 (A)參與式領導

路徑目標理論的領導風格類型中，明白地告訴部屬如何做以及期望的工作成果，是屬於哪一種領導風格： (A)指導型 (B)支持型 (C)參與型 (D)成就型 (A)指導型

轉換型領導 第五節 當代的領導方式 早期的領導理論大多將領導者視為交易型領導者（transactional leader）， 第五節 當代的領導方式 轉換型領導 早期的領導理論大多將領導者視為交易型領導者（transactional leader）， 係指領導者透過明確的角色和任務需求，以報酬和獎勵等手段指導和激勵部屬朝向既定的目標，亦即領導者主要是以社會交換（交易）的方式進行領導。

轉換型領導者（transformational leader） 第五節 當代的領導方式 轉換型領導者（transformational leader） 是指領導者激勵部屬超越自己的利益，而以企業利益為重，且能對部屬產生深遠的影響，即領導者刺激並激發（轉換）部屬展現非凡的成就。 因此，該類型的領導者能夠鼓勵部屬投入額外的努力，以達成群體目標。

魅力型領導者（charismatic leader） 第五節 當代的領導方式 魅力型領導 魅力型領導者（charismatic leader） 是一個熱情、充滿自信的領導者，其個性和行動都能影響他人的行為。 易言之，魅力型領導者具有自信並且信任部屬。

第五節 當代的領導方式 賦予部屬高度期望、擁有理想化的願景，以及採取個性化風格的領導者。 諸多研究顯示，魅力型領導者具備的特質如下： 第五節 當代的領導方式 賦予部屬高度期望、擁有理想化的願景，以及採取個性化風格的領導者。 諸多研究顯示，魅力型領導者具備的特質如下： 高度自信 5. 承擔風險 自我激勵 6. 環境的敏感度 設想未來 善於言辭

第五節 當代的領導方式 雖然願景和魅力型領導經常相提並論，但申言之，願景型領導（visionary leadership） 第五節 當代的領導方式 雖然願景和魅力型領導經常相提並論，但申言之，願景型領導（visionary leadership） 是指領導者創造並清楚表達一種能改善現狀、務實、可信與具吸引力的未來願景。

第五節 當代的領導方式 若能建立適當的願景並執行，將為企業帶來生機勃勃且產生躍進的效果－藉由喚起技術、才能及資源，以促成未來願景的實現。 第五節 當代的領導方式 若能建立適當的願景並執行，將為企業帶來生機勃勃且產生躍進的效果－藉由喚起技術、才能及資源，以促成未來願景的實現。 向他人說明願景的能力 以具體行動示範願景的能力 可以展延願景到各種不同情境的能力

團隊領導 第五節 當代的領導方式 雖然願景和魅力型領導經常相提並論，但申言之，願景型領導（visionary leadership） 第五節 當代的領導方式 團隊領導 雖然願景和魅力型領導經常相提並論，但申言之，願景型領導（visionary leadership） 是指領導者創造並清楚表達一種能改善現狀、務實、可信與具吸引力的未來願景。 若能建立適當的願景並執行，將為企業帶來生機勃勃且產生躍進的效果－藉由喚起技術、才能及資源，以促成未來願景的實現。

第六節 成為有效的領導者 領導特質理論突顯成功的領導者不同於一般人或不成功領導者的人格特質，領導行為理論強調領導者的關鍵不是領導者的特質，而是領導者表現其與眾不同的領導行為風格。

第六節 成為有效的領導者 由於行為理論的領導研究法，難以尋求最佳的領導風格，故領導的權變或情境理論提出，強調有效的領導者不只決定於領導者的特質和行為風格，更決定於領導者面臨的情境，領導者必須根據其所面臨的實際情境通權達變地決定其該有的領導行為。

第六節 成為有效的領導者 採用領導特質理論的觀點 領導者需要先「認識自我」。 亦即先瞭解個人的特質、自我的需求與領導動機。 第六節 成為有效的領導者 採用領導特質理論的觀點 領導者需要先「認識自我」。 亦即先瞭解個人的特質、自我的需求與領導動機。 一般而言，對自我分析愈清晰，愈能發揮影響力，以及對領導的角色行為之認知更加清楚。 俗語說：「言教不如身教」，藉由仿傚領導者的言行，成為一種非常微妙而間接的影響策略。

第六節 成為有效的領導者 在企業中，管理者應該善於發揮其人格特質，而能成為其他人員的仿傚對象，進而影響他人的行為。

第六節 成為有效的領導者 採用領導行為理論的觀點 對個人而言，「透過學習」能夠成為有效的領導者。 第六節 成為有效的領導者 採用領導行為理論的觀點 對個人而言，「透過學習」能夠成為有效的領導者。 領導者可在工作中、向上司、向部屬、向標竿對象或傑出管理者學習；甚至必要時，可參加各種訓練課程，進行系統性的學習。

第六節 成為有效的領導者 雖然「建立願景」可能難以傳授，但「執行力」仍可加以訓練。 另外，如建立信任、轉導與情境分析等技能，也都能夠傳授。 易言之，在學習的過程中，有助於省思並發展出有效的領導行為與領導風格。

第六節 成為有效的領導者 採用領導情境理論的觀點 情境理論的最大貢獻在於表達欲成為一個有效的領導者，必須「善用情境因素」。 第六節 成為有效的領導者 採用領導情境理論的觀點 情境理論的最大貢獻在於表達欲成為一個有效的領導者，必須「善用情境因素」。 根據前述權變領導理論的研究，主要的情境因素包括領導者和部屬雙方的特質、能力及關係、任務性質、工作群體、領導者的職位權力等各項因素。

第六節 成為有效的領導者 因此，一位有效的領導者，通常也是一位具有適應能力的人，能夠配合當下的情境，採用適當的領導風格，以成為一個最有效的領導者。

下列敘述何者不是「轉換型領導」的本質與內涵？ (A)此乃是一種領導的哲學概念之實現 (B)源自於魅力領導與交易領導兩種理論 (C)對部屬的個別關懷展現在發展取向、親合取向與輔導取向之上 (D)領導者致力於共同願景之創造，避免個人價值的樹立。 (D) 2017/4/9 82

根據麥葛瑞哥(McGregor)的理論，甲型態的領導者比乙型態的領導者較可能使用威權式領導風格。甲、乙兩種型態的領導者依序為： (A)Z理論、X理論 (B)X理論、Z理論 (C)Y理論、X理論 (D)X理論、Y理論 (D)X理論、Y理論

「有效的領導行為可以經由後天的學習或訓練，使一般人成為有效的領導者，或藉由模倣成功領導者的行為，將有助於自己成為更優秀的領導者」，係指領導 (A)交易理論 (B)特質理論 (C)行為理論 (D)情境理論。 (C)行為理論

(A)領導者的人格特徵 (B)領導者面臨的環境 (C)領導者的行為 (D)領導者的風格、方式 領導者的情境理論認為，成功有效的領導者主要是決定於： (B)領導者面臨的環境

下列關於「轉換型領導」（transformational leadership）之敘述中，何者有誤？ (B)鼓舞部屬的學習動機 (C)執守命令控制的組織原則 (D)超越私利謀求組織更大利益。 下列關於「轉換型領導」（transformational leadership）之敘述中，何者有誤？ (C)執守命令控制的組織原則 2017/4/9 86