第六章 凝聚經營團隊：領導與溝通

參考資料 企業管理：全球導向的運作 鄭紹成／著 前程 企業概論 吳淑華/編譯 華泰書局 企業管理：全球導向的運作　鄭紹成／著 前程 企業概論　吳淑華/編譯 華泰書局 R.J., Ebert and R.W., Griffin, “Business Essentials”，5th Ed., Prentice-Hall International, Inc.。

權力來源(1/3) 領導（leadership）是影響人員達到目標之能力。領導的重點有二： 一為「影響」。 二為「使達成目標」。 權力（power）是影響他人行為的潛在能力。管理和領導兩方面，都有權力之概念。

權力來源(2/3)

權力來源(3/3) 法制權（legitimate power） 獎賞權（reward power） 強制權（coercive power） 專家權（expert power） 參考權（referent power）

領導理論(1/3)

領導理論(2/3) 行為學派 俄亥俄州研究 密西根研究 參與與獨裁風格 領導座標（the Leadership Grid）

領導理論(3/3) 權變學派 Fiedler權變理論（Fiedler’s contingency theory） Hersey-Blanchard情境理論 路徑－目標理論（path-goal theory）

俄亥俄州研究 關懷（consideration）構面 係指領導者以「相互信任」、「友誼」、「支援」、「尊敬」和「溫暖」來定義工作關係之程度。 定規（initiating structure） 係指領導者著重需達成之工作，和以此定義關係與角色、溝通方式和完成工作之方法，亦即強調工作之實際執行層面。

密西根研究(1/2) 員工導向領導者（employee-oriented leaders） 係著重員工個人與其個人需求，並追求建立良好人際關係之領導者。 工作導向領導者（job-oriented leaders） 係著重工作產能和工作技巧。

密西根研究(2/2) 密西根研究另一成果，命名出三類領導風格： 嚴密監督者（close supervision） 意指領導者對於員工之工作，採取密切督導方式。 放任領導者（laissez-faire leader） 係完全交由員工自行工作，領導者並不插手干預，此種領導型態恰與上型之嚴密監督者為極端對比。 一般領導者（general leader） 係嚴密監督者與放任領導者之中庸折衷型。

參與與獨裁風格(1/3) 係以管理者是否交由員工自行決策或係由主管決策來命名領導風格。 參與型領導者（participative leaders）係與團隊成員共同解決問題，主管集合所有成員，針對問題發表意見，籌謀解決對策，達成解決方案之共識； 獨裁型領導者（autocratic leaders）係自行解決問題和做出問題之解決對策，並不徵求下屬意見，或讓下屬參與決策。

參與與獨裁風格(2/3) 獨裁型風格 係完全皆由管理者一人拍板定案。 諮詢型風格 係主管會詢問下屬意見，但決策時則由主管一人單獨決定。 合議型風格（joint decision） 係主管與下屬共同討論問題，最後並共同決策。

參與與獨裁風格(3/3) 授權型風格（delegation） 係領導者將決策之權利和責任，同時下授給員工，由員工自行解決問題和決策。

領導座標(the Leadership Grid)(1/3) 係兩構面之領導理論，以「關心員工」和「關心生產」兩構面來區分領導行為。 9.9為團隊管理（team management）亦即領導者關心生產和員工都為最高程度，被認為是最有效果之領導風格； 1.9係鄉村俱樂部管理（country club management），亦即極度關心員工，但對生產之關心為最低，主管只關心員工關係，而對於績效產出漠不關心；

領導座標(the Leadership Grid)(2/3) 9.1係順從職權型（authority-compliance）領導，係極端注重績效生產，但對於員工部分毫不關切； 5.5係中庸管理（middle-of-the-road management），亦即管理者對於員工和生產之關心都在中等程度； 1.1則係放任管理（impoverished management），亦即領導者對於員工和生產都未有任何關心程度。

領導座標(the Leadership Grid)(3/3)

Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(1/6)

Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(2/6) 領導風格 關係導向（relationship-oriented）如同前述係以員工之關心為主； 任務導向（task-oriented）則係以工作之達成為主，如同俄亥俄州研究之定規構面。 Fiedler以此觀念，設計出所謂「最不受喜歡同事量表」（least preferred coworker scale，LPC）

Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(3/6) 開放的 封閉的 喜歡爭論的 相處融洽的 有效率的 沒效率的 憂鬱的 愉悅的

Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(4/6) 情境（situation） 係指工作環境或條件，對於管理者屬於有利或不利之判定。以三方面分析： 領導者－成員關係（leader-member relations）係指團隊氣氛和成員對於領導者的接受態度，當成員對領導者信任、尊敬並有強烈信心時，則此時為「較佳」之情境；反之屬於「欠佳」狀態。

Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(5/6) 任務結構（task structure） 係指工作任務被明確定義程度，包含是否有明確目標和清楚程序。 職權（position power） 係領導者對於下屬之正式職權。

Fiedler權變理論 (Fiedler’s contingency theory)(6/6)

Hersey-Blanchard情境理論(1/4) 情境理論（situation theory） 係屬領導理論之權變觀點，連結部屬成熟度與領導風格之領導理論。 Hersey-Blanchard情境理論 此理論將研究重心置於被領導者（下屬）之特質，而領導者會因此而調整其領導風格。當下屬之任務成熟度高（具有充份工作技巧、自信和工作意願）之不同狀態，此時就應有不同之領導風格。

Hersey-Blanchard情境理論(2/4) 領導風格之分類，以關心員工和生產為基礎，可分為： 告知型（telling style） 銷售型（selling style） 參與型（participating style） 授權型（delegating style）

Hersey-Blanchard情境理論(3/4) 依據員工成熟度，而來採取適當之領導風格： 低度成熟度 當下屬因為工作技巧欠缺、經驗不足或缺乏工作意願，不願承擔責任之低成熟度狀態，建議應採取告知型領導。 中度成熟度 當員工處於中度成熟度例如：雖然缺乏工作技能，但卻有高度學習興趣、意願之時，可採銷售型之領導風格。

Hersey-Blanchard情境理論(4/4) 高度成熟度 當員工係處於高度成熟度，已具備充分之訓練和工作技能，對於工作亦有相當經驗，但可能仍需主管指導時，可採取參與型之領導，領導者係扮演指引方向之角色。 超高成熟度 當員工處於超高成熟度，不僅具有工作所需之技能，也樂於承擔工作責任時，可採取授權型領導。

路徑－目標理論 (path-goal theory)(1/5) 主張「領導者之責任，在於提升下屬工作動機，經由協助部屬，來確保員工個人目標和組織目標都能並行不悖達成」。三項權變因素為：領導行為與風格、情境權變和報酬。 路徑澄清（path clarification）在於管理者需協助下屬了解達到目標必須之方法，以及可獲得之報酬。

路徑－目標理論 (path-goal theory)(2/5) 領導行為與風格，可分為下列四種型態： 支援型領導（supportive leadership） 係領導者行為表現對於下屬個人需求和福利之關心。 指示型領導（directive leadership） 係領導者對下屬下達「精準明確」工作指示。

路徑－目標理論 (path-goal theory)(3/5) 參與型領導（participate leadership） 係領導者會與下屬諮商決策。 成就導向型領導（achievement-oriented leadership） 係領導者為下屬設定明確且具挑戰性之工作目標。

路徑－目標理論 (path-goal theory)(4/5) 情境權變因素 「群體成員之個人特質」 根據群體成員之不同，需採不同之管理。 「工作環境」 則是任務結構化程度、組織職權正式化程度以及工作團隊本身之條件。 報酬運用 表6-1描述了各個不同情境，應採取之領導行為與相關運用。

路徑－目標理論 (path-goal theory)(5/5)

近代領導理論(1/3) 魅力領導 魅力（charisma） 一字來自於希臘文之「禮物」一字，在文字意義上為「來自上天之神聖給予禮物」（divinely conferred gift）。 魅力領導（charismatic leadership） 係領導者影響他人行為，係植基於其個人的激發和啟示力量，而非組織之正式職權。

近代領導理論(2/3) 企業管理上，魅力領導者具備了下列特質： 高度之自信心； 對自我意念有堅強信仰； 能夠激勵啟發跟隨者； 證明對於組織有犧牲自我觀念； 使用創新或非制式之方法來達成目標； 經常運用決通來使跟隨者努力； 注意形象管理； 強調創意、價值觀和遠大目標。

近代領導理論(3/3) 轉換型領導（transformational leader） 　係特別能夠創新和改變之領導者。最突出之處，在於能為組織，帶來巨大程度之變革和創新。 轉換型領導，對於企業之改變，最重要不在於有形產品或規則之改變；最大之改變觸媒，在於無形觀念或認知之改變

溝通(1/6) 溝通（communication） 係指資訊之交換和意義之傳遞。 溝通過程 發訊者（sender）係要發布訊息之人， 收訊者（receiver）則係接收訊息之人。

溝通(2/6) 在發送前，發訊者會先進行編碼（encoding），將要傳達之訊息編組，而收訊者收到之後，則會進行解碼（decoding），解讀此訊息，而後再進行其對訊息之反應，決定回應與否。在傳送過程中，有時會有噪音（noise）干擾訊息之傳達，以致收訊者未能接收到正確訊息。

溝通(3/6)

溝通(4/6)

溝通(5/6) 語言溝通（verbal communication） 係人類使用之語言方面溝通，日常生活上，人類最常使用之溝通方式，即為語言方面之使用。 口頭溝通（oral communication） 書面溝通（written communication）

溝通(6/6) 非語言溝通(nonverbal communication) 係語言之外之溝通方式，包含動作、儀態、臉部表情、服飾、所執器具物品等，都能傳達不同的意義。

改善溝通之道(1/3) 建立正確溝通原則 集中注意力 明確表達 勿攻擊對方 獲得回報

改善溝通之道(2/3) 主動傾聽 全神貫注傾聽 反應感情 避免不專心動作 展現溝通誠意 鼓勵對方講出全貌

改善溝通之道(3/3) 改善說服技巧 建立個人信用 建立共同立場 說之以情 提供證據 利用同儕壓力

實務案例：你會「傾聽」嗎？(1/4) 高階主管應該是「講得多」才正確？或是要「聽得多」才對企業比較有利？ 英文裡的，所謂的「聽」（hearing），就生理學上的意義，就是聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽覺神經；不過。 管理上強調的「聽」不是此種生理上的聽，而是真正的listening，也就是中文上「耳朵、心、眼睛與腦」組合而成的「聽」字真義。

實務案例：你會「傾聽」嗎？(2/4) 美國佛羅里達州立大學與密西根州立大學的聽力研究發現，人們在談話8小時後，就會遺忘高達50%的內容；而專家亦點出此係因為「聽比思考慢」。

實務案例：你會「傾聽」嗎？(3/4) 卡內基的訓練中，將聽到層次分為五層： 完全漠視 假裝在聽 選擇性的聽 積極同理心的聽 專業諮詢性的聽

實務案例：你會「傾聽」嗎？(4/4) 如何才能有效傾聽呢？ 所謂「傾聽的系統」，專家建議： 首先要能「控制時間」，在事先需與溝通對象，約好確定時間與預計時間長度，以使對方有心理準備，在預定之時間內，說出欲溝通之訊息和重點。 其次是要「過濾問題」。 第三個步驟係要「統一問題腳本」。 最後一個動作，則是要「訂出頻率」。

案例討論 您認為「魅力領導」是否需具備傾聽技巧？理由為何？ 假設您擔任系學會會長要與各班班代溝通時，您會如何運用文中所述之傾聽技巧？試以商討迎新露營地點說明之。