第13章 供应链管理 Supply Chain Management

透视：商务模式与供应链分析 沃尔玛： 供应链结构：制造商——批发商——沃尔玛——顾客 成功的核心因素是供应链管理——高效、低成本的物 流  供应链结构：制造商——批发商——沃尔玛——顾客 成功的核心因素是供应链管理——高效、低成本的物 流 苏宁/国美： 供应链结构：制造商——苏宁/国美——顾客 成功的核心因素是挤掉了批发商，直接从厂家进货， 降低了顾客的费用，压缩了供应链层级。

宝洁和沃尔玛的产销联盟

透视：商务模式与供应链分析 京东商城： 供应链结构：制造商——京东商城——顾客  供应链结构：制造商——京东商城——顾客 成功的核心因素是电子商务，节省了店面的租金，减少了员工的数量。 zara：  供应链结构：制造商——直营店——顾客 成功的核心因素是高效的供应链——最近仔细观察了一下zara店内的货物，发现来自很多国家制造的——意大利、西班牙、葡萄牙、土耳其、中国等。很佩服zara能这么好的融合其全世界各个产地的物流。

总结： 商务模式很关键的因素是赢在供应链！ 透视：商务模式与供应链分析 凡客： 供应链结构：制造商——顾客 成功的核心因素是电子商务直销——省掉了所有的销售渠道中间环节，直接面对顾客。 总结： 商务模式很关键的因素是赢在供应链！

13.1 供应链的概念、结构和特征 供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management) JIT 13.1 供应链的概念、结构和特征 供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management) JIT 供应 供应 部门 生产 营销 制造企业 DRP 供应 商 分销 商 零售 商 最终 用户 ERP SCM=ERP+DRP+JIT

供应链是包含物理流、信息流、资金流和知识流的全生命周期过程，其目的是以来自多个相连接的供应商的产品和服务满足最终用户需求。 供应链(Supply Chain )的概念 供应链至今尚无一个公认的定义，供应链比较常用的提法是：由原材料加工为成品并送到用户手中这一过程中涉及的合作企业和部门所组成的网络。 (韩坚,吴澄等. 计算机集成制造系统CIMS,1998(4) ) 供应链是包含物理流、信息流、资金流和知识流的全生命周期过程，其目的是以来自多个相连接的供应商的产品和服务满足最终用户需求。 (James B Ayers. Handbook of Supply Chain Management. APICS, 2000 )

供应链(Supply Chain )的概念 供应链(Supply Chain，又称为供需链)可以理解为一个将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链。它包含所有加盟的节点企业，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、装配、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

13.2 供应链的发展(1) 供应链从二十世纪六七十年代开始逐渐受到受到广泛关注，到现在已经有了很大的发展，按涵盖的范围可分为四个层次： 内部供应链 供应管理 链式结构双向供应链 网状结构供应链

13.2 供应链的发展(3) 链式结构(双向)供应链 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应该是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。

13.2 供应链的发展(4) 网状结构供应链 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切上游的关系，与客户、客户的客户及一切下游的关系。此时对供应链的认识已经超出了“链”的范围，形成了一个网链的概念。

13.3 供应链的类型 供应链(网状结构)根据核心企业的职能主要有两种类型： 以产品制造企业为核心企业 例如：Hewlett Packard (惠普) 以大型零售企业为核心企业 例如：Wal-Mart (沃尔玛)

13.3供应链的类型 以产品制造企业为核心企业 这种供应链往往围绕核心企业的一类或几类产品的生命周期来运作。通过核心企业的情报机构、分销商和零售商获取市场和客户需求信息，这些需求通过网络快速传递和汇总到核心企业。核心企业根据市场和客户需求、合作伙伴的能力和技术专长制定和分配设计、供应、制造、递送和服务任务。这种供应链联盟的企业形象和品牌宣传主要以核心企业及其产品品牌为主。

13.3供应链的类型 以大型零售企业为核心企业 这种供应链联盟经营的产品品种较多，但核心企业一般不生产产品。核心企业利用其分销中心和连锁店收集各种产品的市场和客户需求信息，由核心企业的信息服务中心汇总和分析后传递给相关的产品制造企业，同时核心企业根据这些市场分析结果制定销售和补货计划。这种供应链联盟的企业形象和品牌宣传以核心企业品牌和信誉为主，以制造商的产品品牌为辅。

13.4供应链的特征 供应链是“横向一体化(horizontal integration)”思想的一个典型模式，“横向一体化”就是利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只专注于核心业务，在避免自己投资带来的基建周期长等问题的同时，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。 供应链主要具有以下特征： 面向用户需求 价值增殖链 战略性合作关系 强强联合 信息集成

13.4供应链的特征 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是以用户需求为导向的，用户需求拉动了供应链中物流、信息流和资金流的运作。 价值增殖链：供应链是从原材料采购开始，经过链中不同企业的制造、装配、分销等过程直至最终产品销售到用户手中所形成的一条增值链。即供应链中的各个成员企业无论从事什么样的活动，其对产品转换过程的价值增殖必须大于成本。 强强联合 ：企业注重培育自己的核心竞争力。把企业的非核心业务外包给具有这方面核心能力的合作伙伴，借助其他企业的资源和能力，通过这种强强联合达到供应链的整体最优，以最低的风险实现快速响应市场需求的目的。

13.4供应链的特征 战略性合作关系：供应链合作关系可以定义为供方与需方之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获益的协议关系。这样一种战略合作关系强调的是合作与信任。基于这种战略合作关系的供应链成员企业之间可以大大降低交易和管理成本；双方相互协作改进质量、加快产品开发周期，从而以最快的速度响应市场需求，最终实现合作伙伴双赢。 信息集成：通过Internet/Intranet/Extranet的供应链成员企业之间信息技术的有效集成，增加供应链成员企业之间信息的透明度，实现同步化的供应链计划和控制，使得供应商和用户的联系更加紧密，从而获得快速的反应能力，提高了供应链的整体运行效率和管理效率。

APICS ：供应链管理是满足最终用户需求的供应链过程的设计、维护和运作。 13.5供应链管理(SCM)的概念 APICS ：供应链管理是满足最终用户需求的供应链过程的设计、维护和运作。 (James B Ayers. Handbook of Supply Chain Management. APICS, 2000 ) 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、分销商和零售商等的一系列方法，其目的是使商品以正确的数量、在正确的地点和正确时间生产和分销 ，从而以最小的系统范围成本满足服务层需求。 (David Simchi-Livi, et al. Design and Managing Supply Chain. McGraw-Hill, 2000 )

13.5供应链管理(SCM)的概念 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，用于对供应链中从供应商到最终用户的各个节点进行协调、管理和控制，其目的是使商品(或服务)以正确的数量、在正确的地点和正确的时间递交给最终用户，以最小的系统范围成本满足最终用户的需求。

13.5供应链管理(SCM)的概念 供应链管理涉及供应链的物流、信息流、资金流和工作流。供应链管理是以同步化、集成化计划为指导，以系统工程、运筹学、管理技术、信息技术和通讯技术等为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流和需求来实施。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。

13.5供应链管理(SCM)的概念 供应链管理的含义： 供应链管理应考虑对成本产生影响和制造符合客户需求的产品的每一个设施，即从供应商、制造设施、仓储和分销中心到零售商店，包括供应商的供应商和客户的客户。 供应链管理的目标是整个系统的高效率和高成本效益；包括原材料、在制品和最终产品从运输、分销到库存的整个系统范围的成本最小化。因此供应链管理应采用系统的方法。 供应链管理围绕供应商、制造商、分销商和零售商等的有效集成，它包含公司许多层次的活动，从战略层、战术层到运作层。 (David Simchi-Livi, et al. Design and Managing Supply Chain. McGraw-Hill, 2000)

物流管理(Logistics Management)的定义： 13.6供应链管理与物流管理的关系 物流管理(Logistics Management)的定义： 物流管理是计划、实施和控制高效率和高成本效益的原材料、在制品和最终产品的流动和贮存及其从源点到消费点的相关信息的过程，其目的是满足客户需求。 (美国物流管理协会，the Council of Logistics Management) 从定义上看，供应链管理和物流管理很相似。 供应链管理和物流管理都强调供应链中不同组件的集成。

13.6供应链管理与传统物料管理和控制模式的区别 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，它影响甚至决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的方法和思想，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

13.7 供应链管理的运营机制 合作机制(Cooperation Mechanism) 决策机制(Decision Mechanism) 激励机制(Encourage Mechanism) 自律机制(Benchmarking)

合作机制(Cooperation Mechanism) 13.7 供应链管理的运营机制 合作机制(Cooperation Mechanism) 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大的缩短，而且定制(Customization)程度更高，模块化产品和标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包 (Outsourcing)策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级的企业集成模式。

决策机制(Decision Mechanism) 13.7 供应链管理的运营机制 决策机制(Decision Mechanism) 供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

激励机制(Encourage Mechanism) 13.7供应链管理的运营机制 激励机制(Encourage Mechanism) 为了掌握和实施供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

13.7 供应链管理的运营机制 自律机制(Benchmarking) 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务、供应链业绩进行评价，并不断的改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好的了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

供应链管理的效益 1997年PRTM公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查，涉及化工、计算机电子设备、通信、服务和半导体等6个行业的165个企业，表明通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： 总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 定单满足提前期缩短25%-35% 中型企业的增值生产率提高10%以上 中型企业的库存降低3%，绩优企业资产运营业绩提高15%-20% 绩优企业在资金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势

13.8 集成化的供应链管理 集成化供应链管理的核心 由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路)； 由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路(策略回路)； 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。 供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。

13.8 集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设 阶段2：职能集成 阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成 阶段5：集成化供应链动态联盟

13.8 集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有力之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应的完善企业的供应链。 在这一阶段中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务，企业组织结构比较松散。 这一阶段企业的核心注重于产品质量。

13.8 集成化供应链管理实现的步骤 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。

13.8 集成化供应链管理实现的步骤 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP(Enterprise Resources Planning, 企业资源计划)系统来实施集成化计划和控制。 这一阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速的满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。

13.8 集成化供应链管理实现的步骤 阶段4：外部供应链集成 这一阶段是实现集成化供应链管理的关键。它将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(Supply Chain Partnership)，是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。

13.8 集成化供应链管理实现的步骤 阶段5：集成化供应链动态联盟 在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。

13.9 供应链战略合作伙伴关系 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业(特别是汽车行业企业)都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： 对于制造商/买主 供应链合作关系的重要意义(2) 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： 对于制造商/买主 降低成本(降低合同成本) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制

供应链合作关系的重要意义(3) 对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解和理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润

供应链合作关系的重要意义(4) 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的了工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率

过分地依赖某一个或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 供应链合作关系的风险 过分地依赖某一个或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减少而依赖性增强，此时供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就难以避免。 随着大量部件的外包，有可能使制造商的核心竞争优势丧失。 (马新安等. 工业工程与管理, 2000, 5(4): 33~36)

案例：丰田汽车公司的供应链伙伴 1997年2月3日，星期一，日本最大的汽车制造商丰田公司宣布，由于它的一家主要供应商AisinSeiki发生毁灭性火灾，丰田公司在日本本土的组装线全部停工。 这家供应商为丰田公司的几种车型提供主控刹车管，并且是惟一的刹车液调配阀门的供应商。这场大火揭示了丰田公司精益生产系统的一个弱点，即该系统利用少数几个供应商对零部件的准时送货制，从而使库存水平降至最低点。这场大火使丰田集团关键部件的存量只剩下半天用量。丰田的生产线很快停下来，丰田的所有其他供应商的生产线也不例外。

案例：丰田汽车公司的供应链伙伴 丰田公司的对手本田公司长期以来奉行双重供给的原则，部分原因是它没有一个如此紧密的网络。也有部分原因是为了对冲失去一家关键供应商的风险。本田坚持认为，在供应商之间保留一定程度的竞争性对立是有利可图的，它相信这将改善质量和降低成本。 丰田的创始人丰田秀吉是最早承认已成为丰田公司标志的“准时制(JIT)生产”并非完美无缺的人之一。但他坚持认为这个系统是最可行的解决方案。因为从长期来看，可以形成供应商的规模经济和在附属企业中创造出忠诚的精神。

案例：丰田汽车公司的供应链伙伴 丰田要求部件制造商在某种车型还处于构思阶段时，就开始自主地为其发展部件。假设供应商承担了部件的研发责任，那毫无疑问这家供应商会得到制造该部件的业务。只有当像AisinSeiki公司火灾的不幸事件发生时，公司才会考虑其他供应商。 在本例中，丰田的其他20家关联供应商被要求提供帮助，他们马上开始重新加工、挽留雇员、通过协作建立起新生产线以提供短缺的部件。 报告表明，2月7日，星期五，丰田所有工厂的组装线已经重新开工，产量恢复到正常水平的90％。下个星期一的时候，就已恢复全部生产。

供应链合作关系已扩展为制造商、供应商、分销商、零售商、设计合作伙伴甚至用户等之间合作关系。 供应链合作关系的定义(1) 供应链合作关系(Supply Chain Partnership，SCP)可以定义为供应商与制造商(Supplier/Vendor-Manufacturer/Buyer)之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 (马士华. 供应链管理. 北京: 机械工业出版社, 2000) 供应链合作关系已扩展为制造商、供应商、分销商、零售商、设计合作伙伴甚至用户等之间合作关系。

供应链合作关系的定义(2) 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。 在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为用户提供最好的产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务(研究与开发、设计、信息、物流管理等)。

供应链合作关系与传统供应商关系的区别 传统供应商关系 供应链合作关系 相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商批量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围 物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 当地 信息专有 不提供 输入检查控制 投标控制 物料、服务 多标准并行考虑(交货的质量和可靠性等) 长期、稳定、紧密合作 开放合同(长期) 大 少(少而精，可以长期紧密的合作) 国内和国外 信息共享(电子化连接、共享各种信息) 提供 质量保证(供应商对产品负全部责任) 广泛评估可增值的供应商

供应链合作关系与传统供应商关系的案例(1) 美国通用汽车公司(GM)的教训 在1992年和1993年间，当时的供应部门主管人员对其供货者严厉要求，加倍降价。他们打破了和长期合作的供货者一年更新一次合同的惯例，而将注意力转向了新的投标者。一个供货商协助开发了一种新的零件，并承担了部分费用，而主管却又到处寻找其他竞争者，企图将价格压得更低。尽管两年中，GM的材料支出削减了40亿美元，但GM很快就痛苦地认识到这样做的负效应：许多供货者将他们好的建议和想法转向他们忠诚的客户提出，GM失去了其友好的伙伴。 (黄培清等. 工业工程与管理, 1998, 3(1): 27~29)

供应链合作关系与传统供应商关系的案例(2) AlliedSignal的成功经验 AlliedSignal是美国一家生产空间电子设备和修理汽车零件的公司，年均产值118亿美元。公司与价格斗争，采取了双管齐下的战术。一方面，当它和新的供货者建立联系时，初始条件苛刻，即要求一次性地大幅度降价，同时还要他们承担每年下降零件成本6%的义务，另外还要增加送货次数，以降低AlliedSignal的库存量。这6%的目标再加上消除次品的承诺，均包含在协议之中。然而协议不是单边的，AlliedSignal在协议中同意逐年增加订货量，以帮助生产者。 (黄培清等. 工业工程与管理, 1998, 3(1): 27~29)

供应链合作关系与传统供应商关系的案例(3) AlliedSignal的成功经验 1993年AlliedSignal与BajaOrient签定了长期合同。Baja是为AlliedSignal货车厂制造铝铸件的公司。AlliedSignal也要求每年降价6%。6%，年复一年，这着实是一个可怕的数字。然而1994年遇到了一个谁也意想不到的问题：占每件铸件成本五分之一的铝价上升了50%还要多。为了帮助BajaOrient克服铝价上涨，AlliedSignal决定扩大订货量，由1991年的50万美元增加到1994年的600万美元，使Baja在1994年完成了下降价格6%的指标。以后A1liedSignal又决定再向Baja增加压缩机外壳铸件的订货。 供货者尽管付出了代价，但最终还是得到了回报，供需双方建立了良好的合作关系。

供应链合作关系与传统供应商关系的案例(4) AlliedSignal的成功经验 AlliedSignal一年要消费消耗品8亿美元，公司将需要购买的主要物品集中起来，每年向各供应商协商，然后选择一家价格最低的供货商，集中向其订货，极大地降低了费用。 以阀门、管子和接头为例，1993年AlliedSignal所属的150个厂家曾向不少于400家的供货者订货。1994年公司所有这些业务集中安排在一个公司的合同中，总量为1千万美元。这样，无止境的日常订货手续不见了，工厂通过电子订货，能在48小时内收到订货。供货者每月给每个工厂送去帐单。 如此安排，使AlliedSignal每月削减了消耗品费用5千万美元，而管理费用也削减了1百多万美元。

供应链合作关系的重要意义(1) 供应链合作关系可以缩短供应链总周期时间。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： 对于制造商/买主 供应链合作关系的重要意义(2) 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标： 对于制造商/买主 降低成本(降低合同成本) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制

供应链合作关系的重要意义(3) 对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解和理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润

供应链合作关系的重要意义(4) 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的了工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率

过分地依赖某一个或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 供应链合作关系的风险 过分地依赖某一个或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减少而依赖性增强，此时供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就难以避免。 随着大量部件的外包，有可能使制造商的核心竞争优势丧失。 (马新安等. 工业工程与管理, 2000, 5(4): 33~36)

供应商选择案例：俄亥俄工具公司 (1) 俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后年销售额约20万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件，从而使得操作者能够快速调整好设备。 为了实现机器设计方案的优势，每台机器需要的两个凸轮的制造公差要求很小(如图)。因为几个不同圆心的表面加工困难，并且在中央的直径上需要一个完整的定位键。 该零件不容易由实心棒料加工或对铸件机加工获得。 粉末冶金是生产该零件的一个可能的办法。 (Chase R B. 生产与运作管理. 机械工业出版社, 1999)

供应商选择案例：俄亥俄工具公司 (2) 俄亥俄工具公司确定了三个可能的供应商。 供应商A位于1000英里以外，是粉末冶金领域的巨头之一。俄亥俄工具公司去年向该供应商采购过另一产品的零件，但该供应商的零件晚三个月才到货，使产品的其他零件不得不搁置一旁，并使得俄亥俄工具公司向顾客赔偿了违约金，这也是一笔不小的损失。 供应商A提出如下报价：5000件，单价0.146美元；10000件，单价0.145美元； 20000件，单价0.144美元。模具成本1968美元。交货期约10周，具体时间取决于作业排序。 以上报价不包括每件为0.012美元的运输成本，也不包括俄亥俄公司对凸轮的每件约为0.05美元的机加工成本。

供应商选择案例：俄亥俄工具公司 (3) 供应商B距俄亥俄工具公司300英里，相对来说，是粉末冶金领域的新手。公司经理来公司时间不长，但曾在一家老公司积累了丰富的经验。 俄亥俄工具公司过去与供应商B合作很愉快。供应商B以供应商A同样的价格承接了订单，生产的零件也令人满意。 作为对报价要求的答复，供应商B建议放宽几个尺寸的公差要求，因为其工人不能按指定的公差加工。但是，俄亥俄工具公司的工程部认为要发挥凸轮的关键作用就必须按原定公差制造。该信息反馈给供应商B后，供应商B表示退出报价。

供应商选择案例：俄亥俄工具公司 (4) 供应商C距俄亥俄工具公司900英里。俄亥俄工具公司以前没有同它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供应商C是一个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。该汽车公司正考虑在汽车生产线上采用几个粉末金属零件。 供应商C的报价如下：5000件，单价0.186美元；10000件，单价0.185美元；20000件，单价0.183美元。模具成本890美元。交货期为10周。每件需运费0.012美元。 供应商C所交凸轮的一个表面有一处突起，需要俄亥俄工具公司进行机加工才能保证零件性能。俄亥俄工具公司估计每批超过5000件时，每件再花0.06美元就能去掉这个突起。

供应商选择案例：俄亥俄工具公司 (5) 考虑到供应商B的供货情况一直很好，采购经理觉得有必要努力再次争取供应商B的报价，并了解到该厂能够进一步提高中心孔的精度以保证凸轮接近指定公差要求。工程部同意相应修改零件图，允许适当放宽公差要求。 在这个基础上，供应商B提出如下报价：5000件，每件0.50美元；10000件，每件0.40美元；20000件，每件0.32美元；50000件，每件0.275美元。每件运费0.005美元。模具成本为l350美元，交货期为10-12周。 该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商B负责对零件的机加工，加工成本已包含在报价中。 至此，报价全部收到，机器其他零件的制造也都有了保证，最终装配安排在12周之后。

审定各竞争者的报价单后，采购人员还应该与供应商谈判吗？ 供应商选择案例：俄亥俄工具公司 (6) 评审以上三个报价，很明显供应商B的成本相对较高。采购经理电话通知供应商B要求对其成本进行复审。修改后的报价单如下：5000件，单价0.45美元；10000件，单价0.37美元；20000件和50000件无变化。 你愿意将订单交给哪个供应商？为什么？ 审定各竞争者的报价单后，采购人员还应该与供应商谈判吗？

供应商A 供应商B 供应商C 历史声誉 不好 好 可能好 距离 >1000英里 300英里 900英里 交货期 约10周 10-12周 10周 5000件单价 0.146美元 0.45美元 0.186美元 10000件单价 0.145美元 0.37美元 0.185美元 20000件单价 0.144美元 0.32美元 0.183美元 50000件单价 0.275美元 每件运费 0.012美元 0.005美元 模具成本 1968美元 l350美元 890美元 每件加工费 0.05美元 0.06美元 每件最低价 0.245美元 0.307美元 0.273美元

13.10 供应链库存管理方法 VMI 联合管理库存 CPFR

案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统 美国达可海德(DH)服装公司把供应商管理库存(VMI)看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DH公司发现有些客户希望采用EDI技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS (Merchandise Management Systems)系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。 在起步阶段，DH公司选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输入计算机系统。经过一段时间的运行，根据DH公司统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。

案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统 接着，DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能： (1) 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 (2) 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 (3) 有些分销商要求提供一个最低的配置用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，确定他们所需要的商品和数量(数量太多会影响库存成本)，然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。

案例：达可海德(DH)服装公司的VMI系统 VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周(或下一天)的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 结果表明，DH公司和其客户都取得了预期的效益 。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 威特布莱德啤酒公司是是英国的主要啤酒酿造商之一。 1992年，响应垄断和兼并委员会的《啤酒法规》，其酿造工程形式上与集团的广泛的自销零售相分离。 啤酒公司继续管理它自己的啤酒和一系列第三方生产的饮料的供应，供应给集团的自销和代销零售网络，以及其他第三方零售商——主要是大的杂货经营商。 市场需求的不断改变决定了威特布莱德啤酒公司像大多数其他竞争者一样，实行产品组合多样化，但是新产品的不断出现造成了生产的复杂性，导致成品库存量大，当成品分散在广泛的销售系统中时，就变得很难管理。接着，这又威胁产品质量，导致产品寿命的问题，尤其是对少量的高档品牌。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 从20世纪90年代早期，威特布莱德已经逐步重组和合理化了它的饮料物流结构，发展了一个更为有效和柔性化的网络。公司尽可能把自己的产品合并。同时，将准时制交货从集团的生产地点介绍到其3850个酒店和客栈，1524个大街上的酒馆。 1995年，啤酒代销价格的下跌迫使威特布莱德调查其销售网络内进一步降低库存持有量的可能性，并与饮料供应商订立了合作管理库存(Collaboratively Managed Inventory， CMI)协议。 公司认为CMI的引入能够缓解自己的业务压力，同时提高库存适用性，缩短提前期和订货周期的一个阶段性变革。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 第一步，威特布莱德向最大的代销业务的供应商——以美国为基地的Anheuser Busch提出了CMI的建议。 Anheuser Busch是国际酿造业的巨人，控制了国内市场的45%。作为库存最低的美国酿造商，受到了广泛认可，也以产品的新鲜度而自豪。 威特布莱德是Anheuser Busch在英国最大的客户，后者的产品中的4种占了威特布莱德代销销售额的9%，因此，双方都有相当大的利益。 Anheuser Busch的专门知识和与威特布莱德之间的业务相对可预测的事实(涉及到巨大的数量和低的SKUs)，使这家美国酿造商成为一个理想的示范伙伴。两个公司为这个项目采用了一种EDI辅助的合作方法，选择了通用电器信息服务作为网络提供商。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 在示范项目中，威特布莱德向Anheuser Busch提供一个13周的滚动预测，以及威特布莱德的每个销售中心中Anheuser Busch产品存货持有量的每日更新数据。这些数据使Anheuser Busch能够了解到威特布莱德正在计划卖什么，以及客户每天在买什么。然后允许Anheuser Busch按照组合和数量决定发什么货，规定存货滞留天数维持在预定的存货期内(通常为2~4天)，符合经过协商的产品组合。这种柔性允许供应商管理好它的生产和运输计划，使其达到最佳效果。作为安全保障，威特布莱德要求在交货前24小时得到通知，但是它很高兴地发现在CMl贸易的整个第一年，供应商提交的订货都没有修正的必要。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 示范项目使Anheuser Busch的产品在威特布莱德的库存量从8天降到了4天(节约30万英镑)，同时服务水平从98.6%上升到99.3%。同时威特布莱德自身还生产了许多替代产品，这给了Anheuser Busch一种强烈的压力——不允许超期存货的发生。 作为一个CMI的供应商， Anheuser Busch受到了在黄金时段昼夜交货的特惠待遇，被允许用整辆卡车运送混合的货物。发货频率和数量为每天3次到威特布莱德的5个销售中心，通过往返运载的交通工具，能够提高运输效率。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 1996年7月，威特布莱德为它的72个供应商中的最顶级的7个举行了一次供应商大会，分享从CMI示范者那里获得的经验，讨论项目计划的扩展。这些，占了威特布莱德约50%的库存成本，60%的销售量。 据威特布莱德估计，通过向这7个顶级供应商滚动扩展CMI计划，将会缩减库存140万英镑。而且，更低的库存意味着更小的仓库和更少的销售中心，引导更长期的大量节约。 到1996年后期，其中的两个主要供应商——软饮料制造商Britvic和酿造商Guinness，都在加入CMI的行列中，在他们和威特布莱德之间实现完全的CMI。

案例：威特布莱德啤酒公司的合作管理库存 Bass也是威特布莱德集团的7个最大供应商之一。有趣的是，它同时是威特布莱德集团的供应商、竞争者和客户。然而， Bass也在朝着威特布莱德的完全CMI供应商地位而努力。其余的主要供应商预计到1998年6月会完全参与。 与它的转售饮料主要供应商结盟是威特布莱德最优先考虑的事，但是公司也在调查扩展CMI计划的可能性，把原材料的供应商也包括在内，最终将CMI供应商的数目增加到大约12个。其间，在提高效率的基础上，EDI的连接范围在1997年被进一步延伸，又增加了32个供应商。

CPFR(合作计划、预测与补货) CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 1995年，国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert、世界最大的企业管理软件商SAP、供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Chain Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。

CPFR(合作计划、预测与补货) 在实施CPFR后，Warner-Lambert公司的零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。 在CPFR取得初步成功后，1997年成立了包括5个发起公司以及Hewlett Packard、Kmart、Procter & Gamble、Uniform Code Council等30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards)理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。 到2001年，CPFR理事会成员单位已经发展到120多个，Microsoft、IBM、Motorola、Oracle、Retail Council of Canada等著名公司和组织也包括在其中。

CPFR(合作计划、预测与补货) CPFR的含义为： 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作； 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划； 贸易伙伴均承诺共享预测，并在消除供应过程约束上共担风险。

CPFR(合作计划、预测与补货) CPFR的业务模型 基于CPFR供应链运作过程分为3个阶段，包括9个步骤： 第1个阶段为计划，包括步骤1和2； 第2个阶段为预测，包括步骤3~8； 第3个阶段为补货，包括步骤9。