第五章 制定決策

學習目標 閱讀和學完本章後，你應該能夠︰ 概括決策製定過程的步驟 解釋為什麼決策製定在組織中如此普遍 描述理性決策製定者 對比完美理性和有限理性決策製定方法 解釋直覺在決策製定過程中所扮演的角色識別兩種類型的決策問題以及用於解決這些問題的兩種類型的決策 區分確定型、風險型和不確定型決策條件 描述不同的決策風格 © 6-2

制定決策 制定決策 在兩個或者更多的方案中做出選擇 所有的組織成員都在制定決策 決策製定過程-八個基本步驟 © 6-3

決策製定過程 為決策標準分發權重 識別決策問題 確認決策標準 開發備選方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 價格 重量 保修 螢幕類型 可靠性 螢幕尺寸 可靠性 10 螢幕尺寸 8 保修 5 重量 5 價格 4 螢幕類型 3 “我的銷售代表 需要一台新電腦” 分析備選方案 選擇備選方案 實施備選方案 評估決策結果 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba Gateway © 6-4

制定決策 決策製定過程-八個基本步驟 步驟 1 - 識別決策問題 步驟 2 - 確認決策標準 問題 - 開始於現狀與希望狀態之間的差異 必須有採取措施的壓力 管理者不太可能將某些事情作為問題，如果他們不具有必要資源 步驟 2 - 確認決策標準 決策標準 - 什麼與制定決策有關 © 6-5

制定決策 決策製定過程-八個基本步驟 步驟 3 - 為決策標準分發權重 步驟 4 - 開發備擇方案 步驟 5 - 分析備擇方案 決策中必須為每一項標準分發權重 步驟 4 - 開發備擇方案 列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對的問題無需對它們進行評估 步驟 5 - 分析備擇方案 對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較 © 6-6

制定決策 決策製定過程-八個基本步驟 步驟 6 - 選擇備擇方案 步驟 7 - 實施備擇方案 步驟 8 - 評估決策結果 從所有備擇方案中選擇最佳方案 步驟 7 - 實施備擇方案 實施 - 將決策傳送給有關的人員和部門並要求他們對實施結果作出承諾 參與決策的製定過程是人們傾向於支援決策的執行 如果沒有適當地被實施，決策可能失敗 步驟 8 - 評估決策結果 確定問題是不是得到了解決 © 6-7

管理職能中的決策 領導 領導 計畫 計畫 控制 控制 組織 組織 我怎么處理雇員情緒低落的問題？ 我怎么處理雇員情緒低落的問題？ 組織的長期目標是什麼 組織的長期目標是什麼 ？ ？ 在給定的條件下什麼是最有效的領 在給定的條件下什麼是最有效的領 什麼戰略能夠最佳地實現這些目標？ 什麼戰略能夠最佳地實現這些目標？ 導模式？ 導模式？ 組織的短期目標應當是什麼？ 組織的短期目標應當是什麼？ 某項具體的變革會怎樣影響工人的 某項具體的變革會怎樣影響工人的 個人目標的難度應當有多大？ 個人目標的難度應當有多大？ 生產率？ 生產率？ 什麼時候是鼓勵衝突的適當時間？ 什麼時候是鼓勵衝突的適當時間？ 控制 控制 組織 組織 需要對組織中的哪些活動進行控制？ 需要對組織中的哪些活動進行控制？ 直接向我會報的職員應當有多少？ 直接向我會報的職員應當有多少？ 怎么控制這些活動？ 怎么控制這些活動？ 組織應當有多大程度的集權？ 組織應當有多大程度的集權？ 績效差異偏離到什麼程度是顯著的？ 績效差異偏離到什麼程度是顯著的？ 職位應當怎么設計？ 職位應當怎么設計？ 組織應當具有什麼類型的管理訊息 組織應當具有什麼類型的管理訊息 什麼時候組織應當實行不同的架構？ 什麼時候組織應當實行不同的架構？ 系統？ 系統？ © 6-8

作為決策者的管理者 理性的決策製定 決策是前後一致的，是追求特定條件下價值最大化的 管理者設想做出理性的決策 理性假設 - 決策者應該: 是完全客觀的和符合邏輯的 仔細地定義問題 有清晰和具體的目標 選擇最可能實現目標最大化的決策方案 決策的製定符合組織的最佳經濟利益 管理決策的製定不完全符合這些條件 © 6-9

作為決策者的管理者 理性的決策制定 決策是前後一致的，是追求特定條件下價值最大化的 管理者設想做出理性的決策 理性假設 - 決策者應該: 是完全客觀的和符合邏輯的 仔細地定義問題 有清晰和具體的目標 選擇最可能實現目標最大化的決策方案 決策的製定符合組織的最佳經濟利益 管理決策的製定不完全符合這些條件

理性假設 理性決策製定 要達到的是 單一的、清楚定義 的目標 問題是清楚的 和不模糊的 所有的方案和結果是已知的 偏好是清晰的 最終選擇 將使回報最大化 偏好是不變 和穩定的 不存在時間 和成本約束 © 6-11

作為決策者的管理者（續） 有限理性 決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現出某種程度的理性，這種簡化是由於個人處理能力的局限性造成的 滿意的 - 所接受的決策方案只是“足夠好” 承諾升級 - 一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，儘管有證據表明，已經做出的決策是錯誤的 拒絕承認最初的決策存在某些缺陷 © 6-12

作為決策者的管理者 有限理性 決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現出某種程度的理性，這種簡化是由於個人處理能力的局限性造成的 滿意的 - 所接受的決策方案只是“夠好” 承諾升級 - 一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，儘管有證據表明，已經做出的決策是錯誤的 拒絕承認最初的決策存在某些缺陷

作為決策者的管理者 直覺的作用 直覺決策 - 一種潛意識的決策過程，基於決策者的經驗以及累積的判斷 不依靠系統性的和詳盡的問題分析 是理性分析的補充

直覺是什麼 直覺 基於經驗的決策 基於價值觀或道德的決策 影響發動 的決策 潛意識的 心理過程 基於認知的決策 根據經驗制定決策 根據道德價值觀 或文化制定決策 根據感覺或情緒 制定決策 基於經驗的決策 基於價值觀或道德的決策 影響發動 的決策 直覺 潛意識的 心理過程 基於認知的決策 運用潛意識的訊息幫助其制定決策 根據技能、知識 和訓練制定決策 © 6-15

作為決策者的管理者（續） 問題和決策的類型 架構良好的問題 - 一目了然的、熟悉的、易定義的 程式化決策 - 用於處理架構化的問題 對管理者斟酌決定的要求最小化 提升組織效率 程式 - 相互關聯的一系列順序的步驟，用以對架構化的問題做出回應 規則 - 明確的陳述，告訴管理者能做什麼和不能做什麼 政策 - 提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南 © 6-16

作為決策者的管理者 問題和決策的類型 架構良好的問題 - 一目了然的、熟悉的、易定義的 程式化決策 - 用於處理架構化的問題 對管理者斟酌決定的要求最小化 提升組織效率 程式 - 相互關聯的一系列順序的步驟，用以對架構化的問題做出回應 規則 - 明確的陳述，告訴管理者能做什麼和不能做什麼 政策 - 提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南

作為決策者的管理者 問題和決策的類型 架構不良的問題 - 新穎的、不經常發生的、訊息模糊的和不完整的問題 非程式化決策 - 用於處理架構不良的問題 引起已形成習慣的回應 更頻繁地發生在高層管理者上 現實世界中很少有哪個管理決策是完全程式化的或完全非程式化的

問題類型、決策類型和組織層次 架構不良的 頂層 程式化決策 非程式化決策 問題類型 組織層次 底層 架構良好的 © 6-19

作為決策者的管理者 決策製定條件 確定性 - 每一種方案的結果是已知的 風險性 - 能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果 理想勝於現實 風險性 - 能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果 期望值 - 每種可能情況下的有條件的回報 將期望的收入乘以每一種結果的機率 © 6-20

作為決策者的管理者 決策制定條件 不確定性 - 不能肯定他的結果，不能對機率做出合理的估計 決策者的心理定位 最大選擇 樂觀的 最大最大選擇 最大選擇 樂觀的 最大最大選擇 最小選擇 悲觀的 最大最小選擇 最小最大 - 最小化其最大遺憾 © 6-21

作為決策者的管理者 決策風格 決策製定方法上的差異表現為兩個不同的維度 區分出四種不同的決策風格 思惟模式 - 理性的與直覺的不同 模糊承受力 - 一致型和某種順序的需要與同時處理許多不同想法的不同 區分出四種不同的決策風格 命令型 - 快速、有效率的、有邏輯的 分析型 - 謹慎，具有適應和處理新情況的能力 概念型 - 能夠尋求解決問題的創造性方案 行為型 - 尋找決策的接受

決策制定風格 高 分析型 概念型 命令型 行為型 模糊承受力 低 理性 知覺 思惟模式 © 6-23

管理員工團隊的多元化 制定決策中的多樣化 優勢 - 多元化的雇員: 缺點 - 多元化的雇員: 提供新鮮的觀點 對問題作出不同的解釋 更願意嘗試新的想法 缺點 - 多元化的雇員: 在問題的討論上花費更多的時間 溝通可能會成為一個問題 使決策過程更複雜和具有更大的模糊性 很難達到一個一致的結論

對管理決策的總結 決策制定 過程 決策制定模式 理性的 有限理性 知覺 問題和決策類型 架構良好 - 程式化 架構不良 - 非程式化 決策 選擇最佳方案 - 最大化 - 滿意 實施 評估 決策制定 過程 決策者風格 命令型 分析型 概念型 行為型 決策制定條件 確定性 風險性 不確定性 6-25 ©