全面品質管理 主講人：楊長林 輔仁大學企業管理學系

什麼叫品質呢？ 如果某項產品或服務足以幫助某些人，並且有一良好與持續的市場，就是具品質。

我們必須不斷地問：「什麼產品或服務更能幫助我們的顧客？」

創新、預測顧客的需求，並且給他們更多

沒有品質，就沒有業績； 沒有業績，就不會有利潤； 沒有利潤，也就沒有工作機會

全面品質管理（TQM） Total Quality Management

全面品質管理的意涵 全面品質是一種以人為焦點的管理系統，其目的在持續用較低成本不斷增加顧客滿意度。 全面品質管理是一種全面的系統方法與完整的高階策略；它的運作是跨功能與跨部門的，包括所有員工，由上而下，及擴充至過去與未來的供給層面與消費層面。 全面品質是具科學方法，包含系統方法及工具。

(Federal Quality Institute) 美國聯邦品質協會 (Federal Quality Institute) 全面品質管理不只是一套特別的管理技術和工具，包含組織文化和環境的管理方式，因全面品質管理是許多組織為了改進產品和服務的品質，而採用完全以顧客為導向的系統，它同時是一種從高層管理到第一線人員所有階段的管理方式。經由不斷改造工作程序，而達到顧客滿足的目的。

在全面品質中所參與的部門

全面品質管理（TQM） Total Quality Management

品質的定義 績效 特質 耐久性 可靠度 服務水準 符合性 美感性 認知品質

品質的定義 績效：產品屬性的主要特徵 特質：用來增加產品基本效能的特點 可靠度：產品在正常使用下，壽命可達某一特定時間的機率 符合性：產品的實際效能與原先設定標準吻合

耐久度：在完全損壞或仍無意願更換前，產品被使用的次數或數量 服務水準：產品維修的速度、禮貌、能力 美感性：產品看起來如何 認知品質：產品形象、廣告、品牌等主觀對品質的認知

品質的意義 品質是產品或服務適合顧客使用(Juran) 品質是產品或服務符合要求或規格(Crosby) 品質是指產品或服務之整體性特徵或特性，具有滿足其所規定或隱含需求之能力(ISO 9000) 品質是產品出廠後，對社會所造成之損失(Taguchi)

品質與利潤 改善 設計品質 改善 符合規格的品質 提高 價值感受 提高 售價 降低 製造與服務成本 增加 市場佔有率 增加 收入 更高的利潤

克勞斯比的名言 品質不僅免費，它還是利潤製造者。在這種誰也不曉得明天我們的企業將會發生什麼事的年代，能提高利潤的方式已所剩無幾。但如果你專注於改善品質，或許可以提高5％到10％的利潤，而這麼多的利潤全都是免費的。

從成本面看品質系統

品質方法與產品生產時點關係

品質成本 獲得「品質」之各項成本 無法達到100%合格產品，所造成之額外成本 根據學者對美國公司之研究顯示，不良品質成本比例 ，一般公司佔銷貨收入10~20%，製造業佔總資產25% ，服務業佔總資產40%。 為了達到與維持某種品質水準所支付的各項成本及無法達到該特定品質水準而發生之成本

品質成本之分類 盈 餘 外部失敗成本 營業收入總計 內部失敗成本 品質成本 鑑定成本 預防成本 必要成本

預防成本 任何品質制度的建立、相關的教育訓練經費、小團體改善活動的推動等，所衍生的成本支出都可包括於其內。

鑑定成本 在評估或檢驗外購原物料及零組件所導致的任何成本支出、或協助供應商建立其本身品質系統的成本支出等。

內部失敗成本成本 在產品或服務提供給顧客前，發現不良所導致的改正成本。

外部失敗成本 產品或服務提供給顧客之後，由顧客在使用時發現不良所引發之任何改正成本。

經濟品質水準模式 總品質成本 = 損失與成本總和 成本 不良品質所導 致的損失 改善品質成本 品質

從消費面看品質系統

傾聽兩種聲音 顧客的聲音 市場的聲音

消費者導向的品質 “品質就是符合或超越顧客的期望” 顧客包括： 消費者 外部顧客 內部顧客

顧客聲音的獲得 主動式 電話接觸 焦點小組 寄發問卷 被動式 顧客意見調查表 消費者服務電話 網路留言版

市場的聲音 眼前的顧客 競爭對手 競爭對手的顧客 潛在的競爭對手 潛在的顧客

標竿學習 過程標竿學習：比較過程 財務標竿學習：比較業務成果 績效標竿學習：比較成本結構、速度、品質層級 產品標竿學習：比較產品的特質與功能 策略標竿學習：比較公司在各方面的競爭力 機能標竿學習：比較或學習其他公司如何執行某 項功能

標竿學習的五個階段 第一階段 規劃：辨認標竿學習的方向、選定標竿學習的 對象，並收集資料。 準備好標竿學習的計畫。 決定標竿學習的方向 選定標竿學習的對象 計畫所需的調查工具 - 收集所需的情報與數據 - 觀察最佳執業

第二階段 分析：檢視績效差異，並預測將來之表現。 檢視差異與評估績效是以最佳執業表現為標準。 辨認目前績效差異為何 預測未來的績效層級

第三階段 整合：溝通發現並發展新目標。 重新定義目標，並將其整合進入計畫過程中。 溝通標竿學習中的發現，並獲取認同 修訂績效目標

第四階段 行動：採取行動、監測進度，並視需要加 以重新修正。 採行最佳實務，並在需要時每隔一段時間重新測量。 發展行動計畫 實踐行動並監督過程 重新校正標竿

第五階段 完成：達到預期的目的。 可能取得領導的地位 確認達到領導地位的時程 視標竿學習為長期進行的程序

標竿學習目標 品質 成熟度 世界級領導地位的壽命週期 I 從成功中學習 II 外借靈感 III 公司中最佳 IV 超越業界標準 V 同級中最佳 VI 領導全國 VII 世界第一

品質系統的衡量

Evans及Lindsay（1999）兩位學者將全面品質管理的績效衡量區分為五大項目：顧客滿意度衡量、財務及銷售績效衡量、人力資源衡量、供應商績效衡量、企業生產與經營特性衡量。

全面品質管理系統整體績效評估模式建立流程

策略目標衍生流程

全面品質管理整體績效衡量架構

品質系統的持續改善

流程再造 從基本的重新思考及徹底的重新設計企業流程，以期在目前關鍵的績效衡量指標上，如成本、品質、服務及速度，能有巨幅的改善。

改善專案 透過改善專案（自動化、電腦化流程管理、新設備引進、新技術引進）的推動，使品質績效以階梯方式上升。

6標準差系統

戴明循環

解決問題的步驟

品質管理的七個工具 檢核表 直方圖 柏拉圖 管制圖 特性要因圖 流程圖 散佈圖

流程圖

魚骨圖

檢核表

散佈圖

直方圖

柏拉圖

管制圖

品質管理的新七工具 親和圖 矩陣資料分析法 系統圖 矩陣圖 關連圖 箭形圖 PDPC法

親和圖

關連圖

系統圖

矩陣圖

矩陣資料分析法

PDPC法

箭形圖

五S運動之內涵

戴明的十四點原則 第一點 第二點 對所有員工公布一份組織目的及目標的說明書，管理當局必須持續展現對這份說明書的承諾。 全公司不分上下皆須學新的品質哲學。

第三點 第四點 必須瞭解檢驗的目的在於改善程序及降低成本。 停止單獨以價格作為公司採購唯一考量作法。

第五點 第六點 持續不斷改善生產與服務系統 進行教育訓練

第七點 第八點 教授領導統御之術，提升領導能力。 排除恐懼、建立互信，創造一個創新的組織氣候。

第九點 第十點 將團對、群體及員工的努力與公司目標作最佳化的結合。 去除標語及訓話。

第十一點 第十二點 避免在生產上採取配額數字，而係透過學習及建立某些方法以求得改善。 排除那些會阻礙員工追求工作尊嚴的障礙。 不要使用目標管理，應培養製程能力及學習如何改善。 排除那些會阻礙員工追求工作尊嚴的障礙。

第十三點 第十四點 鼓勵每個人自我教育及改善。 讓每個人參與公司的轉型。

管理者的新角色

即使組織中的各組成部分都達到最佳化，組織也並不一定會得到大利益。如果組織整體得到大利益，各組成部分也不一定會得到的最大利益。

管理者充分了解系統有什麼意義，也傳達給員工知道，說明系統的目標並要教導員工如何共同支援這些目標。 協助員工將自己視為整個系統的一部分，達成整個系統的目標。

.設法引發每位員工的興趣、企圖心，以及工作樂趣，也設法讓每個人各自依照家庭背景、教育程度、技術高低、期望以及能力，充分發揮最佳效果，把每個人都安排在能夠發揮的位置。 管理者必須永不停止地學習，也鼓勵員工進修。

他是教練與顧問，而不是法官。 了解穩定的系統，也了解人與人之間的互動以及他們工作的環境。 他有三種力量的來源：職位上的權勢、知識、人格與說服力及長袖善舞。

研究結果，以求改進自己身為人事管理者的績效。 找出是否有人落在系統之外，他們需要什麼特殊的幫助。 讓員工產生信賴感，並營造出一個鼓勵自由與創新的環境。

他不期望完美。 傾聽並學習，同時不對發言者下評斷。

他與員工每年至少有一次非正式而從容的談話，這並不是要評分，而是傾聽員工的心聲。會談是自然進行，並不是經過事先刻意安排的。 了解合作的優點，以及人與人之間或團體之間因競爭所產生的損失。