Chapter 8 企业战略制定 企业战略评价理论 企业战略评价方法 企业战略选择的框架 企业战略选择原则 企业战略选择条件 企业战略选择程序 企业战略选择影响因素 企业战略选择方法 企业战略选择陷阱

目的和任务 学习目的：学会正确地制定、评价和选择企业战略。 学习任务：掌握企业战略的制定、评价与选择的方法。

引导案例： 引导案例：有两只蚂蚁想翻越一堵墙，寻找墙那边的食物。其中一只蚂蚁来到墙前毫不犹豫地向上爬去，可是每到它爬到大半时，就会跌落下来。但是它不气馁，它相信只要有付出就会有回报。而另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过这段墙。很快地，这只蚂蚁绕过墙，来到食物面前，开始享用起来，而那只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始。 怎样才能找到合理的发展途径？如何才能做出正确的战略选择？这正是企业战略管理能够解决的问题。

8.1 企业战略评价(原理) 百年寿限不准有，百年计划不可无 ——于谦（明） 建立评价标准  衡量实际业绩 战略评价的准则

建立评价标准  一般来说，评价战略的指标应满足以下要求：①评价指标要与战略目标和宗旨相一致；②指标不能太多，要有重点；③指标应能反映出企业内部的各种组织关系、企业的变化和发展、企业的竞争地位以及在行业中的位置。 最后，需要说明，管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成。

衡量实际业绩 从企业战赂管理的角度来看，实际业绩衡量最困难的方面是关于企业整体运行效率情况的评价，通常需要采用一些综合的分析方法，如企业经营诊断。 企业经营诊断具体包括以下几个步骤： ①初步评价。②深入调查。③分析诊断。 ④建议实施。

战略评价的准则 适用性 可行性 可接受性 判断企业战略是否适用，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好前景。 凡事应量力而行 可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功地实施。公司是否具有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势。 可接受性 可接受性所强调的问题是：与公司有利害关系的人员，是否对推荐的战略非常满意，并给予支持。 凡事应量力而行 ———左传·昭公十五年

8.2 企业战略评价（方法） 活动成本法 股东价值衡量法 利益关系群体衡量法 平衡计分卡 责任中心法 标杆法 战略审计 克罗斯和林寄的业绩金字塔 卡普兰和诺顿的平衡记分卡 斯持恩·斯图尔特咨询公司的EVA系统

活动成本法 活动成本法是一种会计份量方法，该法在价值附加活动基础上将间接成本和固定成本分摊于单位产品或产品线。ABc法特别适用于对业务外包决策进行价值链分析。

股东价值衡量法 经济值(EVA)法 EVA＝税后营业收入一(资产投资额×资本的加权平均成本) 市场附加值(MVA)法 MVA是企业市场价值减去股东和债权人的资金后的差值。MVA反映了股票市场对企业过去和预期资本投资项目净现值的估计。

利益关系群体衡量法 尽管企业自己设计并采用了一套衡量业绩的标准，但企业的每一利益相关群体还都有自己的一套衡量企业业绩的标准。他们用这些标准来伤量企业的活动对自己群体利益的直接或间接影响。因此，企业需要对每一类利益相关群体建立一个简单的利益相关群体杨量体系，以便及时了解企业活动在利益相关群体眼中的“解释”。

平衡计分卡 卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)提出了包括财务分析和非财务分析在内的“平衡记分卡”法。平衡记分卡从客户满意、内部流程、公司创新和行为优化等方面进一步解释企业财务业绩的长期来源。平衡记分卡从以下四个方面衡量企业的业绩；①财务方面：企业应以何种姿态面对股东?②客户方面：客户会如何看待企业?③企业内部方面：企业必须在明些方面有杰出成就？④创新和学习方面：企业是否能持续提高和创造价值?

责任中心法 责任中心法是衡量和控制业务层和职能层战略管理活动效果的有效方法。根据企业控制系统衡量资源及产品和服务的方法不同，可以把责任中心划分为5种类型。 1 标准成本中心 2 收人中心 3 费用中心 4 利润中心 5 投资中心

标杆法 标杆法包括以下6个步骤：①确定本企业需要评估和控制的关键过程或领域，这些过程或领域应该具有决定本企业竞争优势的潜力；②找出这一领域或流程中的标准行为和产出，确定衡量值；③挑选出一组恰当的竞争对手或一流公司作为标杆(不要将这些公司局限于企业所处的行业，标杆企业可能处于不同的行业，但他们从事的活动与本企业相同)；④计算本企业业绩与标杆企业业绩之间的差距，分析产生差距的原因；⑤制定行动计划消除业绩差距；⑥实施计划，并将实施后的业绩与标杆企业的业绩对比。

战略审计 战略审计包括八个步骤：①评估目前业绩结果；②回顾公司治理；③分析和评估外部环境；④分析和评估内部环境；⑤分析各类战略因素；⑥制定和评估战略方案；⑦实施战赂；⑧评估和控制。可以看出，战略审计的这八个步骤与我们介绍的战略管理过程是一致的，因此更有利于战略评估和控制人员在找出关留战略缺口的同时，发现产生业绩缺口的原因并提出改进措施。

克罗斯和林奇的业绩金字塔 克罗斯和林奇提出了一个把企业总体战赂与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系．他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心就有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制定企业未来战略目标的基础。

卡普兰和诺顿的平衡记分卡 以卡普兰和诺顿创制的平衡记分卡为标志的战略性经营业绩评价弥补了财务评价指标的许多缺陷，如重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻全局利益等。从深层来看，平衡记分卡以战略目标为导向，通过指标的选取宋体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。平衡记分测评法的基本思路是：将涉及企业表面现象和深层实质、短期成果和长远发展、内部状况和外部环境的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的目标．设计出相应的评价指标．以便系统、全面地反映企业的整体运营情况．为企业的战略管理服务。

斯持恩·斯图尔特咨询公司的EVA系统 EVA系统是美国纽约斯特思‘斯图尔特咨询公司所提出的一种业绩评价与激励系统。其目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为难则，积极谋求企业战赂目标的实现。CVA即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用于衡量企业财富的增加量。企业EVA持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化的财务目标。

8.3 企业战略选择的框架 战略规划设计思考的程序框架 战略规划设计思考的逻辑框架

战略规划设计思考的程序框架 面对一个问题、事件或需协调的总体，战略家们总是先将它们分解成若于组成部分，努力弄清每一组成要素的特征，然后进行归类，在发现各个组成部分的意义的基础上，尽最大可能利用知识、智力的灵活性，按照设想中的、有利于战略的最优方式重新把各个要素组合起来，形成战略重点问题，使之能对环境的变化作出适宜的实际反映，以求得内部条件与外部环境的动态平衡。

战略规划设计思考的逻辑框架 实际中，一个“完美”的战略是不存在的，要建立竞争的绝对优势也是不可能的。战略家追求的应该是一个满意的战略，是在本企业可以接受的代价下，尽力获得并保持相对于竞争对手优势的方案。

8.4企业战略选择的原则 择优原则 民主协商原则 综合平衡原则

择优原则 决策的基本属性之一就是选择性d如果只有一个方案，就不能进行选择．也就不能做出决策。因此，企业战略方案选择在智囊专家们对多种企业战略方案进行评价的基础上，对多种可行的战略方案作山决断，选择最优的企业战略方案。

夫参署者，集众思，广忠益也（三国·蜀·诸葛亮《教与军师长史参军掾属》） 民主协商原则 企业战略方案选优的专家会议一股是由企业战略决策者主持的，应让备战略方案的制定者进行充分的表述，创造宽松的气氛。所以要特别重视反面意见，使与会者畅所欲言，激起思想的共振。最高决策者切不可急于发表倾向性意见，要从全局利益出发，广泛听取意见，坚持公平立场，做出最终决断。 夫参署者，集众思，广忠益也（三国·蜀·诸葛亮《教与军师长史参军掾属》）

综合平衡原则 企业战略方案的决策原则之三是代价、效益和风险度综合平衡的原则。在企业战略方案优选的过程中，战略决策者主要考虑三个因素，即战略方案要付出的代价、所能取得的效益及实施方案的风险程度。理想的战略方案应当是代价最小、效益最高、风险度最小。

8.5 企业战略选择的条件 战略的选择具有一定的科学性和客观性。国外学者已经提出了下述六条标准： 1战略组合内部是否具有一致性? 2战略与环境能否保持一致? 3战略与公司拥有的资沼是否匹配? 4战略所遇到的风险是否适当? 5战略是否具有明确的时间结构? 6战略是否切实可行?

8.6企业战略选择程序 问题察觉 问题诊断 方案产生 方案选择

问题察觉 战略问题的察觉大部分是从个别人开始的，一般开始是个别人感到“心中郁闷”，一些事情令人担忧。这些人可能是销售人员，办公室职员或机器操作员，而不一定是管理人员。对问题的察觉可能有一个孕育过程。也就是说，管理人员感知了各种各样的“刺激”，渐浙地确认了问题发展的图象。这些“刺激”有时被称为“信号”或“风声”，它们又可分为三类。第一类是内部经济指标的问题，如产量或利润率的变化。第二类是顾客对产品、质量、价格、服务等反映出的意见。第三类是竞争环境的变化，特别是竞争行为、技术变化和经济气候等。与此同时，他们还对企业的状况与意想中的应有表现之间的差距形成了一定的看法。这些差距未必是一组具体经济指标上的差距，它可能仅仅是在交易形成或典型的顾客反应方面出现了偏差。

问题诊断 问题诊断是有组织的活动，其中又可分为收集信息和问题定性。 收集信息指问题被觉察以后通过主动地，广泛地收集有关信息，分辨事实原委，为确定问题的性质作好准备。 对问题性质的确定有时是非常困难的。往往是组织内存在这样的愿望，通过讨论协商形成某种组织的观点。事实上，对问题的定性也往往要通过“外交过程”，或者综合集体管理经验，或者得到某种政治上的一致。有时这一步很难通过。这往往需要返回收集信息，或引发出新的问题来进行调查。

方案产生 敏兹伯证明，解决问题方案的确定包括这样两个阶段，一是方案的产生，二是方案的选择。前者涉及到解决问题方案产生的方法，后者涉及到方案选择的决策过程。先来讨论方案产生。

方案选择 方案产生和选择的过程往往是相互交叉的。这些过程都是同一件农的一个部分，通过这个过程把可能解决问题的方案逐渐集中以浮现出可选方案。具体方案选择可通过如下不同的途径。 首先通过筛选滤掉一些不可行的方案。然而可行性评价的主导准则并不是形式的分析，更多地是管理判断及继之而来的讨价还价。形式分析在这三方面仅居第三位。在组织中分析技术的使用一般限定在社会政治活动的范围之内。还须说明，在实际中，分析本身并不是透视问题本质及提出方法的唯一途径。

案例：Sony减少MD的生产制造的战略选择 2 问题诊断-MD受到IPOD的冲击 3 方案产生-加强MD，减少MD的生产 4 方案选择-减少MD的生产

案例：娃哈哈走混合型饮料的 战略选择程序 1 问题察觉-目前中国饮料市场已普遍的被外国企业占领，中国的饮料企业很难闯出一片天地。 2 问题诊断-中国饮料没有自己有特点的产品。 3 方案产生-开发出自己有特点的新饮料产品；走差异化道路，将不同饮料进行合适的融合，创造出新的口味。 4 方案选择-走混合型饮料的路线，开发出营养快线，呦呦奶茶，呦呦奶咖等产品，取得了成功。

8.7企业战略选择影响因素 企业对外部环境的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业过去的战略 企业中的权力关系 中层管理人员和职能人员的影响

企业对外部环境的依赖程度 ①业务依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小； ②企业依赖于其竞争对手的程度越高，则它就越不可能选择进攻性的战略(此处的依赖性指处于较弱的竞争地位)； ③企业的成功和生存越依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应该作出较快的反应； ④企业越是依赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应。企业经营面对的市场在不断变化，这也影响着战略选择。如果企业面对的市场变化程度较大，则相应的企业的战略需要具有较大的灵活性。

管理者对待风险的态度 不入虎穴， 焉得虎子 ①如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险，则企业通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在它们被迫对环境变化作出反应之前就已经作出了反应。这类管理者考虑的战略方案范围较广泛。 ②如果管理者认为风险是实际存在的，并致于承担某些风险的话，则管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。 ③若管理者认为冒较高的风险将毁灭整个企业，则他考虑的战略选择方案需要减低或回避风险。他们可能采取防御性的或稳定发展的战略，而拒绝承组那些高风险的项目，倾向于在稳定购产业环境中经营。 归纳起来说，管理者和股东对待风险的态度，会增加或减少他们所考虑的战略方案的致目，并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性。

企业过去的战略 前事不忘， 后事之师 明茨博格对战略选择过程的研究结论具有概况性的意义。它说明过去的战略对以后的战略选择有影响，战略选择过程更多的是一种战略演变过程。其他研究也表明，当人们耍对过去选择的执行方案的不良后果负个人责任时，他们总是将最大数量的资源投入过去选择的执行方案之中。这可以部分地说明为什么在改变过去的战略时，往往需要更换高层管理人员，这是因为新的管理者较少地受到过去战略的约束

企业中的权力关系 所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实，在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见的拥护。 例如，福持汽车公司的小福特，国际商用机器公司的老化森，国际电报电话公司的哈罗得等这些有权势的总经理，都曾经大大地影响过所在企业的战略选择。从某种意义上说，人品也会涉及战略选择。主要管理者喜欢什么以及尊重什么等，都与选择什么样的战略有关。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重大影响。

中层管理人员和职能人员的影响 ①他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同； ②中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响； ③他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。

案例：跨国公司国际迁移战略 选择的因素 国际迁移是指跨国公司的价值链活动中的一个业务或多个业务转移到国外的经济现象。国际迁移已经成为一种企业成长战略,且被越来越多的跨国公司接受和实施。自2004年以来，索尼、东芝、日立等制造业巨头纷纷采取迁移战略，加大在中国、印度等发展中国家的投资力度，形成迁移后的新的制造基地。 动因：1摆脱国内经济困境的影响 2重新拓展市场份额 3解决劳动力资源不能自由流动的障碍 4降低制造成本 5集中精力进行技术竞争

案例：四川海底捞的差异化战略（高质量服务）选择的影响因素 1 北京火锅店众多，竞争十分激烈 2 海底捞的老板敢于面对风险，一直在努力的做大做强，而不是止步不前 3 海底捞的宗旨就是要提高服务质量 4 服务质量的提高对海底捞的业绩有利无害，对全企业的员工都是有利的

8.8 企业战略选择方法 （1) 增长率一市场占有率矩阵法 该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因此亦称BCG增长率－占有率法。增长率－市场占有率矩阵法假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。

图8-1 增长率-市场占有率矩阵 其余放弃 明星 幼童 金牛 瘦狗 10% 清算 业务转换方向 资金方向 1.5

（1) 增长率一市场占有率矩阵法 ①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率 ②狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位 食之无味，弃之可惜 ①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率 ②狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位 ③幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位 ④明星的市场增长率和相对市场占有率都较高

表8-1增长率一市场占有率矩阵法 象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量 明星 金牛 幼童 瘦狗 维护或扩大市场占有率 维护或抽资转向战略 扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略 放弃或清算战略 高 低或为负值 多 少 非常多 不投资 几乎为零或微小负值 极大剩余 负值 剩余

图8-2 平衡的经营组合图 明星 幼童 市场增长率 % 金牛 狗 狗 6 2 市 场 增 长 率 (%) 金牛 幼童 明星 22 18 14 10 22 市 场 增 长 率 (%) 金牛 狗 幼童 明星 10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 明星 幼童 市场增长率 % 金牛 狗

图8-3 不平衡经营组合图 市场增长率 % 明星 幼童 狗 金牛 市 场 增 长 率 (%) 6 金牛 2 14 18 10 22 狗 幼童 10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 市场增长率 % 明星 幼童 狗 金牛

图8-4 BCG新矩阵 取 得 竞 争 多 优 势 的 捷 径 少 小 大 专 门 化 分散化 死胡同 大量化 分散化 专门化 死胡同 取得竞争优势的捷径 小 大 多 少 取 得 竞 争 优 势 的 捷 径 专 门 化 分散化 多 死胡同 大量化 少 小 大

(2)行业吸引力一竞争能力分析法 行业吸引力一竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略。

图8-5 行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 高 中 低 A 高 经营单位竞争能力 中 低 B C I G F D H E 行业吸引力 高 经营单位的竞争能力 行业吸引力 高 中 低 A B C I G F D H E 行业吸引力 高 经营单位竞争能力 中 低

经营单位所处行业的吸引力的评价因素 ①行业规模； ②市场增长速度； ③产品价格的稳定性； ④市场的分散程度； ⑤行业内的竞争结构； ⑥行业利润； ⑦行业技术环境； ⑧.社会因素； ⑨环境因素； ⑩法律因素； ⑩人文因素。

经营单位所具备的竞争能力的评价因素 ①生产规模； ②增长情况； ③市场占有率； ④盈利性； ⑤技术地位； ⑥产品线宽度； ⑦产品质量及可靠性； ⑧单位形象； ⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。

对不同公司采取的战略 ①发展类 ②选择性投资类 ③抽资转向或放弃类

不同经营单位应采取的战略 ①领先地位 ②不断进化 ③加速发展或放弃 ④发展 ⑤密切关注 ⑥分期撤退 ⑦资金源泉 ⑧不再投资

如何将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置 首先，确定对每个因素的度量方法。 其次，根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。 第三，根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。 最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力一竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。

（3）生命周期法 生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度和战略竞争地位 。

生命周期矩阵

生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。 在划分行业成熟度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。 每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于下表，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。

行业成熟度各阶段的特点 因素 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 1. 增长率 较国民生产总值增长更快 高于国民生产总值 等于或低于国民生产总值 增长为零或负增长 2.增长潜力 消费者基本不满意或产品只相对不知晓 消费者部分满意或产品相对不知晓 消费者一般满意或相对被知晓 消费者满意或产品早已知晓 3.产品范围 窄；很少品种 宽；多样化 宽；标准化 窄；如果行业分散的话则较少 4.竞争者数目 竞争无统一规则；数量通常会增加 最多，后开始减少 稳定或下降 最少 5.市场占有率分布 无统一规律；通常很分散 逐渐地(或快速地)集中 稳定 集中化或很分散 6.市场占有率 不稳定 逐渐地稳定 基本稳定 非常稳定 7.顾客稳定性 逐渐稳定 8.进入市场的难易 容易 比较困难 非常困难 无吸引力 9.技术 快速发展；以知技术很少 变化中 已知晓；容易获取

确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。 应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。

每种地位的特点 ①主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。 ②强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。 ③有利地位：可能具有一定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。 ④可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。 ⑤软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。

以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。 按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类以及放弃类。

（4）产品一市场演化矩阵法 该方法由查尔斯·霍福尔提出，它在许多方面与利特尔的生命周期法相似。产品一市场演化矩阵有15个区域(见下图)。 每一经营单位按产品一市场演化阶段(此为纵坐标)和竞争地位(此为横坐标)确定出它在矩阵中的位置。 圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。 竞争地位分为强、中、弱三等。 产品一市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。

产品一市场演化矩阵

对每一经营单位可采取的战略方案，霍福尔提出以下几条有益的建议 ①经营单位A看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品一市场演化的开发阶段、且潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的理想对象。 ②经营单位B有点类似A，不过，对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率如此相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点。 ③经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。

④经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。 ⑤经营单位E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。 ⑥经营单位G犹如增长率一市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。

不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型(见下图)。

公司中经营单位组合的三种理想模式

每种组合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标。但是，许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式。这种模式：在提供资金的部门与需要资金的有限数量的明星和正在诞生的明星之间谋求平衡。同时，对衰退中的经营单位加以控制，保证公司对它们的投资最少，长期战略通常是放弃掉。

（5） PIMS分析 PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。

PIMS研究的数据库 ①经营单位环境的特性 ②经营单位的竞争地位 ③生产过程的结构 ④可支配的预算分配方式 ⑤经营单位业绩

PIMS研究的主要结论 ①投资强度：投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。 ROI（%） 36.1 25.9 21.1 15.0 9.7 0 36 46 58 72 投资/销售额(%)

PIMS研究的主要结论 ②劳动生产率 ③市场竞争地位 图8-12 市场占有率与投资收益率的关系 34 20 ROI（%） 11 0 16 30 45 80 相对市场占有率(%)

PIMS研究的主要结论 表8-7 市场占有率与投资强度共同对现金流量的影响

PIMS研究的主要结论 一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。 ④市场增长率 一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。 表8-8 市场增长战略与市场占有率共同对现金流量的影响

PIMS研究的主要结论 ⑤产品或服务的质量 产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(服务)的单位较出售低质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩。 表8-9 产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响

PIMS研究的主要结论 ⑥革新或差异化 如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。 表8-10 革新与市场地位共同对投资收益率的影响

PIMS研究的主要结论 ⑦纵向一体化 一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。 ⑧成本因素 工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。

PIMS研究的主要结论 改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的相反方向影响着经营单位的未来业绩。 ⑨现时的战略努力方向

（6）汤姆森和斯特克兰方法 第II象限战略： 1.重新规划集中现有 产品或服务 2.横向一体化或合并 3.放弃 4.清算 第I象限战略： 1.集中经营现有 2. 纵向一体化 3. 同心多样化 第III象限战略： 1.抽资转向 2.多样化 第IV象限战略： 1.同心多样化 2.复合多样化 3.合资经营 市场增长迅速 市场增长缓慢 竞争地位弱 竞争地位强

8.9 企业战略选择陷阱 知人者智 自知者明 盲目跟随他人 过度分散投资领域 排斥紧缩型战略 战略规划与执行的非系统性