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企业战略绩效管理

课程内容 第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源 管理系统 第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标）

第一单元 企业绩效管理思考的起点 ——战略性人力资源管理系统 第一单元 企业绩效管理思考的起点 ——战略性人力资源管理系统 知识要点： 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系, 基于战略的企业人力资源运行系统, 绩效管理体系与人力资源体系的关系 关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,

问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。

2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中

3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。

——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 一 思考人力资源管理的基本逻辑 ——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职位设置 ... 功能定位与职责界定 实现 组织绩效 追求 员工发展 企业文化 人才适位 激励人才 战略目标 各项管理目 标 使命与追求 成为国际一流的电力公司 组织绩效实现 职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 核心人才与素质

二、寻找并突破—— 企业人力资源管理的关键点 人 关键点： 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决 价值体系 构成凝合力 基础保障工作 人员的持续培训 与有效培训体系建立 能力建设 集成人力资源管理 企业人力资源管理体系 价值体系 ——境界/整体价值性 位势 能力体系—— 有能力做/完成 企业 战略目标 支点 绩效 的人 人 责任体系——知道/必须做什么 基点 绩效责任体系 构成管理的核心 关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设

三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据 三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控

讨论: 为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?

知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。 第二单元 企业绩效管理概述 知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。

问题的提出 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。

问题的提出 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。

一、绩效的含义 绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 1 绩效的概念： 绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… 到底什么是绩效？

绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。 2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。

考核结果和行为的比较 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 注重行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 考核方法 优点 缺点 在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致短期效益 注重行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果

3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才

绩效考核的导向 原理上，绩效界定的三种主要观点： （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 能力指标 行为指标 结果指标 工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力 服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度

Competency-based appraisal 绩效考核的导向 结果导向 Results-oriented appraisal 技能导向 Competency-based appraisal 采用目标管理的方式 如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素

Competency-based appraisal 绩效考核的导向 结果导向 Results-oriented appraisal 技能导向 Competency-based appraisal 适用于： 企业中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员 适用于： 企业中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员

绩效考核的导向 结果导向＋行为导向 结果目标(What) 行为目标(How) 绩效 结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作

潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么） 4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么） 优秀绩效如何产生

2 绩效的“三纵三横”层次 素质 行为 绩效 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效

个人、团队、组织的绩效联动关系 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 （团队知识，技能&才干） （方式/方法） （团队合作） 结果：数量、质量 （知识，技能&才干） （团队知识，技能&才干） （人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量 生产率；收益率 投 入 转换（过程） 产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效

二 绩效考评与绩效管理的含义 1 绩效考评与绩效管理 二 绩效考评与绩效管理的含义 1 绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。

2 以结果为导向绩效管理的概念 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系

绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）

绩效管理循环系统 评价－开发 沟 通 行 动 不断创造高绩效 奖 惩 激 励 目标－计划

有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

三、绩效管理的流程 程序模型A 绩效改进循环 计划准备阶段 辅导实施阶段 应用开发阶段 考评反馈阶段 辅导 总结阶段 实施 检查 绩效管理循环 绩效 管理 目标 绩效 管理 检查 改进 计划 报酬

绩效管理的三阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效考核及反馈阶段

程序模型B 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 1. 建立业绩指标 2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核 4. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议 业绩报告 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 工 作 输 出

5 为什么建立和推广绩效管理体系？ 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 5 为什么建立和推广绩效管理体系？ 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

6 绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）

管理者为什么需要绩效管理 组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。

员工为什么需要绩效管理 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）

五种级别的管理者 自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干 不知为什么干/如何干/干什么 一流 二流 三流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者

超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己 超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考

绩效管理中的角色 部门管理者 各级管理者 人力资源部 HR及管理者 共同的责任 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） HR及管理者 共同的责任 考核指标的建立 （细化到每个职位） 各级管理者 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）

绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责任 主管的能力 行 为 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 结 果 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能和水平的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。

绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的责任 主管的能力 职 业 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。 生 涯 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。

人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法 关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡 第三单元 关键绩效指标体系设计 知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法 关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡

问题的提出 2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。 1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的基础 但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。 出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准 2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。 但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节 出路：建立以KPI指标为核心的绩效体系

3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 （续） 3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。 出路：综合平衡计分卡的运用

一、KPI指标体系设计的思路与方法 什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。

KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。

战略导向KPI指标体系与 一般绩效考核体系的区别 一般的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 收入分配体系 与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。

2、KPI指标与标准的三种来源 （1）基于战略与成功关键的标准来源 业务流程梳理 新开发的指标 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI 指标体系结构 指标库 KPI指标体系 业务流程梳理 新开发的指标 指标与行为模块的对接

（2）关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准 股东价值的创造 销售利润率 订货规模 已用资本收益率 经济利润 资本周转率 销售收入目标 已售出商品成本/收入 研发成本/销售收入 存货周转率 生产能力利用率 现金周转率 销售收入应收帐款 次品率 保养成本 间接/直接劳动力 应收帐款支付周期 顾客集中度 顾客连锁率 单位商品送货成本 新产品开发周期 顾客投诉 应收帐款回收周期 首席执行管 公司/事业部 各职能部门 部门和团队

(3)关键业绩指标－来源于价值链流程的指标 价值链业务流程 要点： 要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。 应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性 企 业 发 展 远 景 和 战 略 价值链上下节点间的关系 价值链经济效益 价值链创新与学习能力

3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计

1、成功关键法的含义 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。

2、成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI: 确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标

4、综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。

综合平衡记分卡的核心思想 财务角度 远景与战略 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 内部流程角度 远景与战略 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？

如何设计-财务指标 依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率 财务构面 增加股东价值 投资回报率 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 增加顾客价值 改善成本结构 提高 资产 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 新的营收来源

如何设计顾客指标 根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效 成本领先 产品/服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 选择   品牌 顾客至上 产品/服务特性 关系 形象     服务 关系 品牌 产品领先 产品/服务特性 关系 形象   时间 性能   品牌 竞争的差异化因素  基本要求

如何设计内部运营指标 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 创新流程 顾客管理流程 发明 产品发展 产品上市速度 作业流程  发展解决方案 顾客服务 顾客关系管理 咨询服务 供应链管理 高效率的运作:成本、品质、周期 产能管理 策略 产品 领先 顾客 至上 成本 策略性的实务作业 符合基本要求 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率

如何设计学习和成长指标 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。 战略性能力 战略性科技 行动气候 技能 知识分享 基础架构 应用系统 策略认知 整合 意愿 激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队

第三单元 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标） 第三单元 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标） 知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标 关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标 员工绩效目标，目标分解，

一、目标体系框架及内容

目标体系框架图 X年 X+1年 X+2年 公 司 部 门 员 工 战略规划 战略规划 战略规划 KPI指标和管理要项 改进 公 司 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和管理要项 部 门 KPI指标和管理要项 分解 KPI指标和管理要项 分解 改进 分解 KPI指标和管理要项 改进 员 工 KPI指标和行为指标 分解 KPI指标和行为指标 分解 改进 分解 KPI指标和行为指标 改进

目标体系的内容 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 常规KPI指标 改进KPI指标 KPI指标 管理要项 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 分解 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进KPI指标

KPI分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 公司总经理 业务部门副总 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX 业务分部负责人 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 业务小组负责人

分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求* 根据 —上级目标 —市场分析 —历史业绩 —年度预算 质询和汇总 业绩合同 双方签署业绩合同的 利益是一致的 —发约人希望明确受 约人的职责 —受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标” 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 提出达到业 绩指标的预 测* 受约人： 大客户部 主任 根据 —市场分析 —历史业绩 —自身能力 —年度预算

通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定 参与者： ●分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： ● 12月，历时约6小时 具体内容： ●每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 ●总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 ●其它与会者提出质询 ●各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 ●如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 ●如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输入 公司整体的目标 期望 在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标 各部门的经营计 划初稿 各部门主要业绩 的历史表现 会议输出 ●确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 ●开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划

KPI指标分解的原则

（1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任 5 25 一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。 财务类指标 60% 95 75 其他指标 40 客户经理 呼叫中心主任 维护安装部主任

指标定义举例 （2）明确KPI的计算和数据来源 ×100% 关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （ARPU） 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产**+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （SLA）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 ×100% 数据来源 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 年

（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 评估方面 权重 优（100%） 良（75%） 中（50%） 差（0%） 部门协调能力 主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题 基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作，流程无法运作 政府协调能力 主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开 关键岗位人才的培养 注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库 能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意 不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务 网络分析的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。 对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析

（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。

和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤 讨论中发现的问题 某些指标未层层分解 一个指标由多个部门、责 任划分不清 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 解决方案 列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e..g.网络资源利用率） 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ） 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ） 调整相应权重（ e.g.成本贡 献率 ） 相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解有 利于KPI的实施 与落实

二、绩效合同

业绩合同 业绩合同的定义及目的 设计和实施业绩合同的主要决策 业绩管理合同各部分内容 关键业绩指标、工作完成目标的设定原则 业绩合同中各项权重的确定

业绩合同的定义及目的 业绩合同是 目的 各个岗位与上级就应实现的工作 保证公司总体战略的具体实施 业绩订立的正式书面协议 定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩指标、工作目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩 保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性

业绩合同的作用 激励集体业绩 明确个人责任 明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致

设计和实施业绩合同的主要决策 先期决策 业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式 设计决策 制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则 实施决策 业绩合同应用方法

业绩合同的主要内容 1。受约人、发约人基本信息： 2。本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务 3。一般性指标 经理为30%，员工为20% 4。数据类指标： 数据类指标补充说明 5。项目类目标： 6。权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 7。目标

业绩合同的主要内容 8。特殊罚分因素： 不可范的错误，可能扣除全部得分 9。额外加分因素 销售类、研发类一般没有 最多10% 发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 10。实际结果 11。评分：百分制 自评 终评 三方签字

业绩合同设计流程 岗位工作职责界定 关键绩效指标选择 工作目标完成效果设定 分配权重 检查内部一致性 业绩 合同 关键目标 所需信息 参与人 理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助 结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同 检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行 关键目标 所需信息 参与人

管理人员业绩合同设计原则 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致 设计原则 描 述 以价值为驱动 以岗位职责为 基础 公平一致性 可行性高 描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致

业绩合同－指标选择 效益类 营运类 组织类 各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响 投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益 利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定权重 总体内容少，权重小 员工总数体现企业的劳动生产效率，权重较大 效益类 营运类 组织类

业绩合同－权重设计 原则 同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30% 对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高 综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围 步骤 1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重

业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势 下降 上升 持平 效益类 营运类 组织类 工作目标设定 上级 正职 行政 生产 经营型 下级 副职 党务 职能型 ** * 只做一般性说明 * * 财务与计划部门除外

制定业绩合同 受约人姓名： 受约人1姓名： 合同有效期： 财务指标 职位： 总经理 职位： 签署日期： 业务部门： 营销公司 受约人2姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 合同有效期： 签署日期： 主要业绩考核方面 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 % 元 次 10% 25% 15% 服务/经营指标 大客户收入/总收入 大客户APRU* 客户满意度 市场占有率** 总话务量增长* 评分 分钟 人员管理指标 关键人员流失率

绩效合同核查 1、评估中要包括哪些资料来源？ 2、将要收集何种类型的资料？ 3、收集资料采取什么方式？ 4、评估要包括哪些人？ 5、相关责任人 ——谁负责：资料收集/分析/报告 ——谁负责为获取资料提供方便 ——谁/何时提交最终报告

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