信用风险管理培训 ××电子商务有限责任公司 信用管理部

培训内容 第一讲 第二讲 信用基本知识 赊销基本知识 信用风险 信用管理 信用分析 信用额度 信用模式 赛翰的信用环境 赛翰的信用政策 赛翰的信用体系 会员管理 信用控制 审批流程 信用评估 信用分析

信用基本知识 信用的概念 信用的含义 信用的要素 信用的功能 信用的分类

基本知识—信用的概念 信用是指在商品交换过程中，交易一方以将来偿还的方式获得另一方的财物或服务的能力。信用的依据是获得财物或服务的一方所作出的给付承诺。 只有“信”才会“用”

基本知识—信用的含义 市场经济本质上是一种信用经济 信用是一种交换关系 信用是一种支付方式 信用是一种获取信任的能力 赊销方式 信用风险 信用管理 市场经济本质上是一种信用经济

基本知识—信用要素 时间 信心 注意：信用总是伴随着一定程度的风险 受信方必须在一定的时间期限内为所获得的资金、物资或服务而付款或还款，且此时间期限必须得到授信方的认可。 信心 授信方对受信方的付款承诺必须相信，且对信用风险作出了判断。 注意：信用总是伴随着一定程度的风险

基本知识—信用的功能 信用是现代市场经济的要素，市场经济的本质是信用经济； 信用具有货币的功能； 信用可以增加市场的有效需求，增加消费，从而增加生产，扩大交易； 信用可以提高人类的道德标准； 信用是可以建立的，并可被了解、验证的； 信用是可以被量化的；

基本知识—信用分类 消费者信用或个人信用 商业信用（Business Credit） 银行信用 (Bank Credit) ( Consumer Credit or Personal Credit) 商业信用（Business Credit） 银行信用 (Bank Credit) 投资信用 (Investment Credit) 公共信用 (Public Credit)

个人信用 仁、义、礼、智、信 儒家思想与西方契约 个人信用的根基是道德 个人信用作用于企业信用

个人信用 你撒播一个习惯，将会收获一种行为； 你撒播一个行为，将会收获一种命运； 你撒播一个命运，将会收获一个民族； 撒播一个民族， 将会收获这个民族的未来。

赊销的基本知识—好处与作用 传递信息 稳定客户关系 提高产品竞争力 扩大市场需求 迅速建立销售网络 降低库存 改善财务结构

资料 某调查公司调查结果表明，绝大多数企业（86.9%）采取赊销的方式，不赊销的企业中有70％是担心货款不能按时回收而拒绝采取赊销方式。 N2＝65 N1＝431 N＝496

资料 各行业平均赊销比例（销售额为权数）

赊销的基本知识—赊销的成本 坏帐损失 应收帐款无法收回造成的损失 管理成本 管理应收帐款而发生的成本 机会成本 应收帐款资金占用而丧失的投资机会

赊销的基本知识—赊销的风险 现金周转风险 坏帐风险 资产价值波动风险 收帐款不能按时收回引起资金周转困难；不能按时支付应付款影响在供应商中的信用形象；不能按时支付工资而影响士气；投资项目的中断；影响从银行获得贷款的条件。 坏帐风险 帐款无法收回而造成的风险 资产价值波动风险 公司的应收帐款规模和构成将对公司的资产价格产生重大影响。

信用风险—外部原因 交易双方产生的交易纠纷 客户经营管理不善，无力偿还 客户有意占用资金 客户蓄意欺诈

信用风险—内部原因 管理层对信用风险的不够重视； 掌握的信息不全面、不真实； 没有准确判断客户的信用状况； 财务、信用、销售部门缺少有效的沟通； 企业内部人员与交易对象相互勾结； 没有正确地选择结算方式和结算条件； 对拖欠帐款缺少有效的追讨手段； 企业缺少科学的信用管理制度

风险的产生 销售部 财务部 缺乏监控 支付情况 交易背景 应收 帐款 缺乏了解

信用管理促进销售 好 销售条件 信用管理好 社会平均 A B C 信用管理不好 好 坏 客户质量

信用管理 事前防范 事中管理 事后处理 客户选择：联系沟通、实地考察、资信调查 确定信用条件：信用形式、期限、金额 履约保障：担保、保险、保理 跟踪管理：电话沟通、信函提示、实地走访 早期催收：分析拖欠征兆、保持压力 事中管理 危机处理：债务分析、确定追讨方式、实施 追讨 事后处理

信用管理—意识最重要 重视销售额重视现金流 强调赊销的作用与好处 强调赊销的成本及风险的危害 强调信用管理的好处与重要性 树立全员信用风险意识 帐款安全回收与我有关

企业需要明确的信用政策 高 比例 某些上市公司情况 正常情况 长 帐龄 帐龄 抽样表明，许多上市公司的应收帐款从帐龄结构来看，存在波动的情况，这表明这些上市公司没有明确的信用政策，在出现帐款不能按期回收时控制赊销，一旦因控制赊销而导致销售下降又大量赊销，没有明确政策指导，极大地影响公司的长远利益。

信用部门的设立 销售部门 信用部门 财务部门 保守 ★ 温和 开放

某跨国食品公司的信用管理部门设置 ----财务部门导向型 总经理 财务副总经理 信用管理部 商情部 商帐部 客户服务部 AR监控 商帐处理 追帐外勤 信用申请 信用分析 客户服务 客户档案 对外联络

某大型制造企业的信用管理部门设置 ----信用部门独立型 总经理 经营副总 财务副总 信用经理 A事业部 B事业部 C事业部 D事业部

信用政策的类型 不愿承担任何风险，只向财务状况毋容怀疑且付款及时的客户赊销。逾期帐款风险几乎为零，但企业的发展受到制约，在市场越来越向买方倾斜的情况下，有失去重要客户的风险。 保守型政策 愿意承担自认为能够控制的风险。除上述客户外，也接受向付款经常拖期但最终会付款的客户进行赊销。存在一定的逾期帐款甚至坏帐风险，但比开放型要小得多。温和型希望在风险控制和企业发展之间找到平衡。 温和型政策 基本上向所有客户进行赊销，无论风险大小。企业发展迅速但逾期帐款和坏帐风险很大，如果碰到某一大客户出现坏帐，其危害可能带来灾难性后果。 开放型政策

选择适当的信用政策

信用管理—控制内容 赊销比例 信用标准 信用期限 折扣率与折扣期 应收帐款控制规模 逾期帐款的处理原则

信用管理—职责 获取信用资料 分析从不同渠道获取的资料 控制信用额度 监控客户付款能力变化 管理和分析应收帐款 协助催收逾期帐款 委托第三方追索帐款 建议或决定采取法律措施

信用管理—人员规模 国外企业和跨国公司在华企业 内资企业 由于国内企业的管理手段、人员的信用意识等原因，有信用管理部门的国内企业很少，如有则一般规模比较大，如国内某知名企业有客户赊销客户500家左右，年赊销额在50亿人民币以上，其信用管理部有10名员工。 在考虑信用管理部的人员规模时除了考虑赊销总额、赊销客户数外，还必须考虑客户的订货频率及对发货的时间要求。

信用管理—人员的素质要求 高素质的信用管理人员对企业的信用管理有效与否至关重要。一个良好的信用管理人员应具备以下基本素质和能力： 具有财会或金融专业或实践背景 充分掌握企业的产品、客户和服务内容及特点 善于与同事和客户进行交流 充分了解获取信用资料的方法和渠道 具有迅速作出准确决定的经验、知识和能力 熟悉与不良客户打交道并迫使其付款的方法 了解中国的法律和司法体系

信用管理—销售人员的考核指标 销售额不是合适的指标 回款额不是科学的指标 销售考核应使用复合型指标

对销售人员的一种考核办法 式中： S：销售额 S1：认定销售额 B：坏账 b：允许坏账率 p：销售利润率

信用管理—程序 成功的信用管理需要明确和步调一致的程序。 赊销申请 信用资料收集 信用风险评估 信用额度确定和审核 赊销关系的确立 赊销客户和额度监控 应收帐款帐龄分析 收帐程序 客户投诉解决 委托第三方追索帐款 法律诉讼 客户破产 成功的信用管理需要明确和步调一致的程序。

信用管理—流程 开发新客户 重新评估 交 易 实 施 评估新客户 交易条件、额度 信用管理部 销售部门

信用管理—订单处理 争取订单 接受订单 催款 出具发票 解冻订单 其他部门 订单冻结与通报 额度审核 订单的安排与执行 订单传递库房 信用管理部 销售部门 销售部门

信用管理—帐款催收 客户异议 提醒电话 坏账处理 处理争议 确认逾期 坏账准备 收到款项 解决纠纷 致电客户 法律部门 致电客户 催款函 OK 确认逾期 坏账准备 收到款项 OK OK 解决纠纷 致电客户 法律部门 OK OK 催款函 通知信用 及销售经理 致电客户

信用管理—客户信息 真实性 完整性 时效性 标准化 制度化

信用管理—信息分类体系 客户概况 历史背景 组织管理 经营状况 财务状况 信用状况 内部评价 实地考察 行业分析

信用管理—信息分类 发展历史 经营状况 组织管理 发展状况 重大变革事项 近期重大事件 主营业务 采购情况 供应商 产品与品牌 销售情况 经营业绩 经营场所 雇员情况 股东结构 管理组织结构 附属机构 管理人的背景

信用管理—信息分类 财务状况 信用记录 资产负债情况 损益情况 财务分析 银行状况 付款记录 担保记录 诉讼记录 同行评价

信用管理—材料 案例 额度(万元) L5 5<L15 15<L50 L>50 额度申请表 营业执照 客户代表 提供的资料 财务报表 专业机构的信用报告 向其他最少三家供应商了解

信用管理—销售人员 销售人员频繁接触客户，很多问题在销售人员与客户的交谈中即可解决。 通过进一步的接触或实地访问，销售人员会有意或无意地发现下列情况： 买方的市场在哪里？ 买方怎样获取货款？ 买方有无其他竞争对手？ 买方的业务发展怎样？ 买方的历史有多久？ 买方的股东是谁？ 买方所处的方位？ 买方的内部办公设施和环境？ 买方的人员大约有多少？ 买方人员有无较大变化？ 房产是租来的还是自有的？ 买方人员的士气和素质如何？ 信用管理部门应培养销售人员的信用意识，充分利用销售人员获取客户的资料。

信用管理—销售台帐 买方以前的表现如何？ 对我们的付款是否及时？ 买方订货量是否呈上升趋势？ 买方的订货是否有季节性？ 其平均付款期是多少天？ 其前身是否是一家失败的公司？ 分析 销售台帐 客户过去的表现对评价其将来的信用是非常有意义的。若某个客户付款一直很及时且购买量呈上升趋势，那么当客户提出增加额度时，您会倾向于答应客户的请求。反之，您根本不应该考虑。

信用管理—客户 企业是什么性质？ 信用管理人员 什么时间成立的？ 业主或股东的情况？ 其他供应商？ 开户银行？ 产品的市场在哪里？ 怎样获得付款？ 竞争对手是谁？ 经营状况如何？ 信用管理人员 询问 提供最新信息 客户 很多企业在赊销时都要求客户按照标准格式提供客户的基本资料和备查询的其他供应商（不少于三家）。

专业机构的信息来源 信息 汇 总 分 析 被调查对象 工商管理部门 客户概况 历史背景 统计部门 组织管理 经营状况 信用记录 税务部门 财务状况 实地考察 行业分析 信用评级 工商管理部门 统计部门 税务部门 行业管理部门 行业协会 企业数据库 银行 法院 各类公开资料 汇 总 分 析 信息 专业信用评估机构 实地考察 被调查对象

渠道：信用资料服务机构 工商管理部门 准确的企业名称 联络地址 电话、传真 法律性质和股东背景 统计部门 开业时间 主要业务内容 人员数量 办公设施 财务信息 比率分析 主要领导人背景 银行往来情况 付款记录 诉讼记录 信用状况评述 统计部门 行业管理部门 信用资料服务机构 行业协会 信息收集 汇总分析 信用报告 企业年报 直 接 访 问 不 断 监 测 供应商、客户 金融机构 法院 被调查公司 房地产管理局

渠道：政府部门 工商行政管理局 注册资料、年检资料 统计局 基本经营数据、财务报表 税务局 财务报表 法院 诉讼记录 行业主管部门 行业统计资料、企业微观数据 房产登记部门 房产所有权和抵押情况

信用管理—信息内部来源 与客户的初次接触 对客户的实地走访 与客户的交易经验 审查必要文件资料和证明进行 业务人员的内部评价

信用管理—剔除虚假信息 脆弱的审计制度 企业信息渠道泛滥 行政管理的影响 客户提供虚假信息 根源 企业报表多头管理 多渠道核实 实地面访或电话访问 核查数据的逻辑性 与前期数据进行比较 解决办法

信用分析—资信评价与额度确定 客户信用信息的收集 资信评价的方法 信用额度的确定

信用分析—因素分析法 本质是多元统计法 财务分析 非财务分析 信用评估的量化 风险类别划分 案例

信用分析—财务分析 信用评估中的财务分析包括：比率分析、趋势分析和比较分析。 偿债能力比率分析 比率分析 资产效率比率分析 盈利水平比率分析 分析客户过去几年的业绩趋势 比较分析 与客户同行业进行比较

信用分析—非财务分析 非财务分析在信用评估分析中有时更为重要。非财务分析主要有三种思路：6C，5W，5P。这些方法只是指明了从哪些方面进行信用风险的非财务分析，具体运用时应综合考虑、灵活使用： 6C方法： Character：品德 Capacity：能力 Capital：资本 Collateral：担保 Condition of business：经营状况 Continuity：事业的连续性

信用分析—非财务分析 5W Who：信用对象是谁 Why：它为什么需要信用 What：信用对象以什么作为担保 When：何时才能还清帐款

信用分析—非财务分析 5P Personal Factors：赊销对象的信誉、主要负责人的人格 Purpose Factors：赊销对象需要这笔信用是否合理 Payment Factors：偿还资金的来源是否稳定、时间安排 是否合理 Protect Factors： 债权保障措施如何 Prospective Factors：发展前景如何

案例 风险指标 分数 权重 信用风险系数 公司历史 3 5％ 0.15 主要股东背景 1 10％ 0.1 流动比率 1 7.5％ 0.075 风险指标 分数 权重 信用风险系数 公司历史 3 5％ 0.15 主要股东背景 1 10％ 0.1 流动比率 1 7.5％ 0.075 速动比率 2 7.5％ 0.15 资产负债率 3 10％ 0.3 流动资产周转率 2 5％ 0.1 资产周转率 3 5％ 0.15 销售额 2 10％ 0.2 利润率 4 5％ 0.2 资产回报率 3 5％ 0.15 不良付款记录 不详 15％ 未确定 人员数量 2 5％ 0.1 业务趋势 1 5％ 0.05 行业趋势 1 2.5％ 0.025 行业地位 1 2.5％ 0.025 合计 85% 1.775 平均风险系数 2.09

信用额度—总体额度规划 业务计划 资金计划 额度计划 现金计划

信用额度—总体额度规划: 分配策略 尽可能给予更多的额度 低风险 CR1～2 总额度 平均风险 CR3～5 维持适当的额度，促其进步 高风险 除非为特殊的目的，避免赊销

额度审核— 独立客户 风险评估结论 分配标准 基准指标 基准额度 额度的调整 最终额度确定

额度审核—新客户 很多企业都要求新客户在最初三个月到六个内用现款购货。但是对于特定的客户群体，供应商则必须进行赊销，否则就无法在竞争愈来愈激烈的环境中获取新的客户。 在给新客户确定额度时，信用经理应考虑以下问题： 企业对此种客户的信用政策是什么（保守、温和或开放）？ 考虑到日常现金周转，我们可以承受多大的应收帐款？ 我们通常的销售条件是什么？ 客户的信用风险有多大？ 客户一年内大约要购买多少货？ 若客户是一家分销商，我们在该地区是否已有分销商？ 我们以前是否向类似的公司赊帐？经验如何？ 对新客户确定信用额度时应更加慎重。合理的作法应是先给一个较低的额度，三个月或半年后若付款令人满意，再提高额度。

额度审核—原因、方法和结果 根据公司政策进行定期审核（半年或一年）； 客户要求提高额度； 客户定单超过额度； 审核原因 客户付款明显缓慢或逾期过多； 审核原因 分析客户帐龄和评价付款时间 分析客户订货情况 更新现有信用资料 审核的方法 对于付款及时且销量已经超过额度的客户提高额度； 对于付款及时且销量有望超过额度的客户提高额度； 对于付款基本及时且订货量平稳的客户维持现有额度； 对于订货量大但付款很不及时的客户适当降低额度； 对于订货量远远小于额度的客户适当降低额度； 对于逾期帐款过多的客户取消或暂时取消额度； 对于财务状况明显将要恶化的客户降低或取消其额度； 审核结果

额度审核—程序 在大多数拥有完善信用管理体系的企业中，并非所有人员都拥有同样的权力确定客户信用额度。通常，根据企业的规模和赊销范围，设有2～3级审评程序。 第一级 信用分析员 确定小额额度 第二级 信用经理 确定大额额度 第三级 财务总监或财务副总 确定特大额度 第一级 销售部门 确定小额额度 第二级 信用管理部门 确定大额额度 第三级 财务总监或财务副总 确定特大额度 有时，销售部门对确定的额度有异议。可要求财务总监或财务副总经理进行复议。

额度审核—是否让客户知晓 信用风险类别 告知内容 低风险 CR1～2 告知信用关系已经确立，确认付款条件 买方 平均风险 CR3～5 告知信用关系已经确立，确认付款条件，委婉告知信用额度 高风险 CR6～7 委婉告知供应商的政策，要求对方用现款或其他条件购货 卖方可再次确认付款条件 可借此把信用经理介绍给新客户 可给客户提供询问付款和有关问题的联络信息 表现卖方信用管理和整体管理的专业性和形象 好处

信用管理咨询的架构 分析企业 实力与目标 分析行业竞争格局 分析客户群的特点 分析信用管理现状 确立 信用政策 建立信用 评价模型 完善信用 管理流程 完善 客户档案 分析信用状况 培训 企业信用 管理人员 解决 信用风险 提高企业竞争力

全程信用管理的模式 交易过程 接触客户 货款拖欠 谈判 签约 发货 收款 管理环节 选择客户 信用条件 付款担保 货款跟踪 早期追收 危机处理 技术支持 客户信息管理 客户信用分析 应收帐款管理 拖欠帐款管理 控制过程 事前控制 事中控制 事后控制

模式的应用条件 高层管理高度重视 各职能部门通力合作 严格的信用管理制度

特征模型的过程 步骤一：选择影响客户资信状况的因素 步骤二：对每个因素进行评分 步骤三：综合分析—权重的选择及评估运算 步骤四：对评估值的理解和应用

第二讲 赛翰的信控 赛翰的信用环境 赛翰的信用政策 赛翰的信用体系 会员管理 信用控制 审批流程 信用评估 信用分析　

赛翰的信用环境 分销渠道长 代销、赊销多 竞争对手多 Vender → Agency → Distribution → Custom

分销特点—货物的传送带 DELL GATEWAY 紫光 运转的速度和传送的频率是关键 “小步” 需 “快跑”

赛迪翰林—优势 产品和服务优势 渠道优势 必胜 电子销售平台 信息资源 信用销售

赛迪翰林—致胜 短 渠道致胜 平 快

目前的瓶颈 Benchmark 信息流 物流 资金流 服务流 销售 产品 市场 物流 财务 服务 电子平台

坏账分险 ￥100 ￥3 ￥97 利润 ￥97 ￥3 风险 ￥97 ￥3 补偿

呆帐风险 贷款利息 年7% 月0.583% 平均帐期 15天 逾期 15天 资金占用 30天 吞噬利润半个点

信用政策 温和 温和 稳健 严谨 时效

信控体系 信控体系的目标 信体系的内容 会员管理 信用流程 信用控制 信用评估 信用分析

信用销售 信用销售是在销售发生的过程中，全程以信用为基础，利用信用扩大市场份额、销售量、客户群体；而客户在良好资信和交易记录的情况下，不断的提高信用等级，取得优惠的信用条件，从而会员降低采购成本和交易成本。

信控体系的目标 客观、公正的评价会员的信用价值； 实时会员信用需求的快速响应； 监控与管理信用风险； 互利互惠 加速资金的周转

如何成为会员 营业执照副本复印件 财务报表 会员协议 会员基本情况调查表

会员生成的流程 会员 会员申请 基本信息材料 会员征信材料 销售平台 销售人员 会员调查表 会员实地考察表 会员信用评价表 销售经理审批 信用部门 录入基本信息 会员协议书 系统评级处理 评级结果 销售部门确认 授信通知书 会员生成的流程

如何取得良好的信用等级 如期的回款对取得良好信用级别是至关重要的。 避免恶意的退票和退货是关键。 加强彼此的沟通和信息交流。 重视并履行承诺是提高信用等级的基础，规范的商业行为

信用控制 控制点 信用额度、帐期 星级 是否传真 在途限额 销售现款比率 客户状态 在途款是否可以冲抵逾期额度 额度是否需要每次申请 是否允许拍卖 价格级别

信用流程—标准定单

信用流程—特殊定单

信用流程—拍卖中标单 拍卖中标单原则上与信用控制部门无关，信用部门只对会员是否允许拍卖作以规定（见控制点）。

信用流程—退货流程

信用控制—催收控制

信用控制—催收控制

信用控制—催收控制

信用评估 宏观和行业环境评价 会员基本情况评价 会员财务评价 会员价值评价（贡献评价） 会员违规行为评价 会员接触评价

信用分析 DSO、DOD分析 DSO为会员的加权平均回款天数，其大小决定着该会员的信用程度和公司资金的周转效率。

信用分析 应收款周转率分析 月应收款周转率=30/ DSO 年应收款周转率=360/ DSO 代表一定期间的经营情况和资金运作的效率

信用分析 帐龄超期分析

客户的教育 大力宣传公司信用政策 恩威并施 以理服人

结算的方式 现金结算 汇票、本票、支票 汇兑、托收承付、委托收款

票据比较 种类 汇票 本票 支票 性质 委托支付 承诺支付 支付命令 当事人 收款人 受票人 出票人 付款银行 主债务人 承兑人 存款户 期限 即期、远期（承兑） 即期、远期（无须承兑） 即期 张数 一张或多张 一张

汇票 银行汇票：出票人和付款人均为银行 商业汇票：商业承兑汇票 银行承兑汇票 审核银行汇票： 汇票和解讫通知书齐全，内容一致 收款人确为本单位 汇票处于付款提示期内 银行汇票专用章和单位财务专用章 压数机压印金额和大写金额

本票 出票人只能为银行 必须有收款人名称 可以为共同收款人 不允许一部分付款 无承兑制度、见票即付 须在5日内作成拒付证明书，及时追索 在出票2月内，以提示日为到期日

支票 见票即付、付款提示期为10天 承认无记名格式 有“远期”支票 不具有信用功能 注意出票人签章 转账支票遗失、不能挂失

票据风险 伪造票据 填写错误 签发空头支票 利用节假日出票 签发远期支票 故意造成退票 买方拒付

汇款 当事人：汇款人、收款人、汇出行、汇入行 种 类：电汇(T/T) 信汇(M/T) 票汇(D/D)

信用销售管理规范 新会员信用额度的确认 销售凭证的取得 紧急销售定单的处理

新会员信用额度的确认 能确认 信用评定 确定临时额度 额度出单 会员信用 能担保 法人担保 不能确认 出单 不能担保 现金结算

销售凭证的取得 销售人员在与会员发生交易时，必须取得销售凭证。凭证形式如下：现金、现金支票、远期支票、电汇底单、汇票。禁止销售人员或送货人员取得会员出具的白条，如送货时会员签收白条，销售人员和送货人员有责任及时向上级反应。

销售凭证的取得 本地 直接取票 外地 翰林汇平台 无翰林汇 押票 电汇 电汇

紧急销售定单的处理 新的客户在没有办理会员手续时要求紧急出货的，在确认其信用良好的情况下，可以先出货，然后一周内的补齐相关的会员手续，如在限定的期限内不能提供相应材料，会员不能取得临时额度和固定额度。

信控部的宗旨 对外 “好的鼓励他更好，淘汰信用差的会员” 对内 “全力支持，共同促进销售”

感谢您的支持和合作！