人力资源管理 刘海梅 2009年11月28日

几个相关概念: 人, 人力资源, 人力资本及人力资源管理 几个相关概念: 人, 人力资源, 人力资本及人力资源管理 人力资本：是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力资本的外在表现形式是人的价值，它可以用货币来计量。 人力资源管理: 企业管理者为发挥人力资源的最大效用, 对企业员工从招聘, 录用, 绩效管理, 培训发展, 激励到奖励全过程的管理。 人力资源开发: 为提高员工素质、生产力，对其进行有计划有组织的教育培养活动，从而有效地积累人力资本，将使用价值转化为剩余价值。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

选 育 用 留 人力资源管理的目标 吸引人才 发展人才 激励人才 留住人才 组织绩效的提高 通过人帮助公司实现战略目标! 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

人力资源管理部门与其他直线职能部门的关系 人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。 人力资源管理部门是专业职能管理者、组织者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者。 直线部门是业务开展者、业绩实现者、本部门人力资源管理实施者 人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。 强调员工的自我开发与管理。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

管理者的人力资源管理职责 把合适的人配置在合适的工作岗位上 引导新员工适应新的工作岗位 教练并辅导员工以提高每位员工的工 作绩效 争取实现团队的合作并建立和谐的工作 关系 解释公司政策和工作程序 ……… 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第一部分 工作分析

？ 工作分析的目的在于使职责匹配 公司目标 公司经营活动 对岗位提出要求 对组织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 ？ 工作分析 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

也是理顺内部管理的必要手段 管理者的角度 层层分解 二者一致认可 缺乏沟通与理解 工作分析 层层分解 任职者的角度 公司使命 部门职责 岗位职责 任职者的角度 管理者的角度 二者一致认可 缺乏沟通与理解 工作分析 层层分解 层层分解 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

工作分析是开展现代人力资源管理的基础 工作分析、 职位说明书 工作分析是人力资源管理工作的基础，它涉及到人力资源管理工作的方方面面 组织设计 人员规划 甄选录用 绩效管理 薪酬管理 培训开发 组织架构设计 工作设计与提高 工作职责 能力要求 安全与健康 标准化作业 预测人力 职涯发展 接班人计划 人员异动标准 甄选录用标准 人岗匹配 工作目标 工作考核标准 工作评价基础 工作分类 工作可比价值 激励设计 减少抱怨 培训需求 培训内容 培训评价 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

工作分析的直接产出是岗位职责说明书 工作分析 基本信息 岗位名称、部门、上下级关系、编制 岗位设置目的 是指岗位存在的理由、条件和目标 主要职责 主要职责和内容、工作衡量标准 主要职权 业务职权、费用审批职权、人事权等 工作关系 内外部工作关系,包括汇报、督导、协调 任职条件 学历、专业知识、经验、技能、 职业发展 可晋升职位，培训需求 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

工作分析的直接产出是岗位职责说明书 岗位说明书范例 岗/职位名称 级别范围 所属部门 工作地点 直接上级职位 主管领导姓名 直属下级职位 一、设置该岗/职位目的 二、该岗/职位的主要职责 1、主要职责和内容 2、工作衡量标准 三、该岗/职位的权限 1、业务职权 2、财务审批权限 3、人事权 三、该岗/职位的工作关系 1、该岗位的内部工作关系（汇报、督导、协调） 2、该岗位的外部工作联系 四、该岗/职位的任职资格 1、教育及专业；2、知识领域；3、工作经验 4、技能与能力；5、其他要求 五、该岗位的职业发展路径 1、可晋升职位 2、培训需求 担任该岗/职位员工签名 日期 该岗/职位直接主管领导签名 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

部门与人力资源部的角色分工－工作分析 部门经理的工作 人力资源部门的工作 对所讨论的工作的职责范围作 出说明，为工作分析人员提供 帮助 协助工作分析调查 提供工作说明书基本内容 协助和审核本部门员工工作说 明书内容 工作分析的组织协调 组织进行工作分析调查 根据部门主管提供的信息写出 工作说明 整理部门提供的工作说明书 编制公司工作说明书文件 收整相关资讯进行工作分析 完成工作分析并提交相关报告 并转告各部门主管 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第二部分 招聘技巧

第一章 招聘基础知识 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

优秀员工的价值 业绩差距19%-120% 面试时看优点重要呢还是缺点？因缺点而分手 一般来讲,在蓝领和普通行政职员中,优秀员工比平均员工产出多 19%,而对于专业/技术性和销售工作,差距则分别高达 47% 和120% 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

劳动法的相关规定 试用期内需证明不符合录用条件，方可辞退 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，方可辞退，需提前一个月书面通知并支付补偿金 合同到期不续签，需要支付补偿金从2008年1月1日算起 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。      劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。      本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。  2009年11月22日 版权所有，不得翻印

招聘过程中的职责划分 人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程； 业务部门 辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策； 媒婆，还是家长意见的执行者（不能出格） 服务+管理 录用决定 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第二章 单独面试的标准流程 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

面试类型 按面试的内容分 按面试的程式分 个人经验型面试 真实经历， 个人体验， 情境型面试 以模拟情境，假设 情境考察行为反应 压力情境面试 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

单独面试流程 准备 评估 开始 结束 收集资料 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

面试原则一 如果你不知道自己要寻找什么，那你就不太可能找到你的目标。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

成功面试的关键：明确面试目标 找答案 是否有能力？ 是否适合？ 是否愿意？ 使人才快乐地接受我们 喜欢加盟 愿意参加每一阶段的选拔过程，不会中途退出 乐于接受聘用 被淘汰者对我们留下良好印象 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

示意 面试进行的一般过程 面试的前半部分：35分钟 常规性面试 个人介绍 问“否定”的问题 做出继续面试，还是停止面试的决定； 问“肯定”的问题 第二阶段：5分钟 第三阶段：5分钟 考查应聘者的发展潜力 仅对有竞争力的应聘者 推销公司和职位； 回答应聘者的问题。 第四阶段：5分钟 问非工作问题，如业余爱好等。 薪酬希望和入职时间 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

面试准备 阅读简历/申请表 准备了解背景资料的问题 阅读职位详细要求 准备问题 时间 场地 电话访谈 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

拿到一份简历应该看什么？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管 理还是参与/建议/熟悉？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管 理还是参与/建议/熟悉？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

招聘面谈常见“七宗罪”（1/2）： 第一宗罪：“开庭审判”现象 招聘官在招聘面谈过程中过于强势，提问的时候咄咄逼人，使得招聘面谈变成对应聘者的质询，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 第二宗罪：”光环效应“现象 不少主试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，先入为主，误以为他在所有方面都是好的，因此影响对应聘者作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“晕轮效应”。 第三宗罪：“脱线风筝”现象 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样就有机会让应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试人谈得投机的应聘者占优势。 第四宗罪：“只听不看”现象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答上，而忘记了观察面试对象本人。主试人要集中精力观察应征者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一样。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

招聘面谈常见“七宗罪” ”（2/2）： 第五宗罪：“归类偏见”现象 在招聘时，招聘人员可能对某一地区的人带有偏见或好感，也有可能对“老乡”具有特别感情，有时，他们也会对“校友”特别照顾。这些都会在一定程度上使得招聘失去公正性。 第六宗罪：“排队效应”现象 由于有时应聘者大大超过公司的需求，招聘人员又不得不一一进行甄选。那么排在中间的应聘者就有可能比前面或后面的人有更多的机会。因为招聘人员开始是兴奋的，很容易吹毛求疵，到最后又会转入疲劳。同时，也会由于前后两个人的对比使一些优秀的人落选或不合格的人入选。 　第七宗罪：“自我为中心”现象 招聘人员在招聘的过程中，也许会受自己的专业技能、兴趣和偏好的影响而带上“有色眼镜”。这对有些应聘者是不公平的。他们可能不是因为不符合岗位要求，而仅仅是因为不符合招聘者个人的要求而被淘汰。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

提问的一般顺序 确认简历的真实性 考察能力 考察是否愿意 考察是否适合 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

工作动力的配合 工作配合 组织配合 工作环境配合 1、如何判断应聘者的忠诚度/稳定性？ 2、如何判断应聘者的价值观是否和公司价值观/文化吻合？ 工作配合 组织配合 工作环境配合 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

面试开场 欢迎应聘者 说明面试的目的 “你好,请坐,我叫______是______,欢迎你到我们公司.我们公司好找吗? 解释面谈的流程 …. “那我们现在开始了。你知道，你是在应征______的职位。 我想在接下来的时间里尽可能多的了解你的经验和技能。面试结束前，我会向你介绍我们公司和这个工作，你也可以提出你的问题。我将在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好么？我们就先从---开始.” 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

集中问近期,重要,相关的资料！ 挖掘背景资料(15%) 教育/专业资格/技能 相关工作经验 职责 工作成就 工作动力 喜好 离职原因 职业生涯规划 集中问近期,重要,相关的资料！ 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

面试中应避免 避免提问引导式的问题 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要猜测应聘者的素质和专业技能 不要将自己的想法强加于人 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘者就某一观点争论 不要直接告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

结束面试 确保资料清楚完整 介绍/宣传职位和企业 让应聘者提问 解释后面程序 致谢 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

评估 责任心 创新 工作/教育简历/ 专业资格/技能 与客户双赢 团队合作 技术/专业知识 实际经验 分析/解决问题能力 兴趣/期望 计划组织能力 工作动力 坚持力 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

面试信息整合 面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。 推理和判断 人际：沟通、说服力、合作性 情绪：紧张、平稳、从容 态度：积极、平淡、消极 推理和判断 矛盾：是否有矛盾信息…… 留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪 倾向：是否有自我中心倾向 汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性” 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

评估 面谈记录的完整事例 把事例归纳到相应的能力之下 分析行为事例的有效性 给各项能力打分 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

录用决定 应聘者1 应聘者2 应聘者３ 应聘者４ 经验 外语 沟通 团队合作 主动性 解决问题 平均分 排名 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

建议 警惕： 注意着装 防止偏见 相信直觉 同组评委交换完看法后进行打分 简历时间段的完整性 简历的不合理性 简历走下坡路 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第三章：辨别真伪 主持面试中的五到 听到 眼到 手到 口到 心到 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

提问的一般顺序 确认简历的真实性 考察能力 考察是否适合 考察是否愿意 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

为了问出更多的信息 为了使应聘者对其答案做进一步的解释 澄清性问题 问定义 问释例 提问技巧：鹦鹉学舌法 为了问出更多的信息 为了使应聘者对其答案做进一步的解释 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第四章 行为面试法简介 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

基于行为事件访谈法（BEI）的面试和 基于传统访谈法的面试相比更能了解应聘人员素质 １、基于行为事件访谈法的面试有利于了解面试者包括背景、个人的行动以及后果； 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望 了解应聘人员在当时情景中究竟是如何做的 ２、面试的评价结果更准确，减少客观性 能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生 １、传统访谈法面试难以了解个人动机、态度等因素 了解应聘人员的背景资料 了解应聘人员的优点、缺点 ２、面试的评价结果准确性低 不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

为得到每个“故事”的完整信息 ，行为事件访谈法（BEI）要求访谈者针对谈话具体内容追问下去,直到获得所需的信息，通常采用STAR原则。 情景（Situation/Task） 当时的情形怎样?为什么会这样? 导致事情发生的原因是什么 涉及到哪些人？ 1 行动（Action） 你当时说了什么？做了什么? 请描述你在整个事件中承担的角色？ 您当时具体是怎么做的？ 你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤？ ２ 结果（Result） 事情的结果怎么样? 这样的事件引发了什么问题和后果？ 你得到了什么样的反馈？ ３ 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

在追问的过程中，为了得到更详细的信息，往往需要打断受访者的话 示意 访谈者：请问您当时针对这种情况是怎么处理的？ 受访者：我请财务总监说服了会计主任，接着（受访者话还没说完） 访谈者（需要马上追问）：您是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时您是怎么说的？ 受访者：因为财务总监对这个项目很了解,并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权,我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的。。。。。。 访谈者（继续追问）：当时你和他说的时候他的反应是什么？ 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

访谈时，提问问题十大“清规戒律”（1） 问题时，避免受访者使用假设性语言 如果当时他不跟我们去的话，我将。。。。 　　问题时，避免受访者使用假设性语言 如果当时他不跟我们去的话，我将。。。。 能够给我一个实际例子，在这种情况下，您是怎么做的？ 1 　　问题时，访谈者尽量避免使用封闭性问题 您极力要影响他改变态度，是吗？ 您当时对他说了什么？ 2 　　当受访者回答“我们”时，要问清楚“我们”是指谁，受访者在其中充当的角色 我们当时做了决策？ 我们是指谁，具体到您，当时做了什么？ 3 　　提问时，尽量避免引导受访者进入抽象化的思考 为什么您当时这么做？ 您当时的想法是什么？您当时怎么想到要这么做？ 4 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

访谈时，提问问题十大“清规戒律”（2） 提问时，访谈者尽量避免受访者使用一般性、模糊性描述 一般来说，通常我会。。。。。。 　　提问时，访谈者尽量避免受访者使用一般性、模糊性描述 一般来说，通常我会。。。。。。 您当时具体做了什么？ 5 　　提问时，访谈者避免加入自己的个人见解 我觉得事情这么发展的话会对结果有利？ 当时在什么情况出现了什么变化？ 6 　　提问时，访谈者尽量避免使用现在式和将来式的问法 “在这样的情况下，您现在觉得该怎么做？”， “下一次，您将会怎么做？” 您当时的想法是什么？ 7 　　提问时，访谈者避免限制受访者主题范畴 ８ 请告诉我一个，你必须去处理有关人的问题的真实事件 ？ 刚才您提到过关于处理有关人的问题的事件，我们还想了解更多的相关的事例 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

访谈时，提问问题十大“清规戒律”（3） 提问时，访谈者避免抢话，替受访者回答问题 受访者：初级职位考虑到学生刚毕业的话，待人接物方面…… 　　提问时，访谈者避免抢话，替受访者回答问题 受访者：初级职位考虑到学生刚毕业的话，待人接物方面…… 访谈者：还不是很成熟。 受访者：对对对。 避免对访谈者进行抢话 9 　　提问时，访谈者避免使用引导式提问，避免使受访者对访谈者的观点做判断 10 访谈者：相比刚才我们提到的技能，相比这两方面，工作态度也是需要的，但是可能是不是没有那么重要呢？ 受访者：不是，是这样，因为咱们国家这批老人比较特殊。他本身德高望重了，整体素质比较全面. 避免对访谈者的观点做判断 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第三部分 绩效管理

主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 三个关键词 一个理念 绩效管理意义 绩效管理认知 2009年11月22日 绩效管理的由来 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键词之一：危机与竞争 传统企业竞争 现代企业竞争 致胜关键 市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化 传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，一定要让他们做赛手，但他们不能保证你是赢家 传统企业竞争 在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转化为行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将来自于组织的能力，比如速度、反映、敏捷、学习能力以及员工素质 现代企业竞争 关键在于员工的管理方式（为顾客提供最佳服务；员工是企业最宝贵的资产——“合作者”，提供各种培训，支付竞争力薪酬） 致胜关键 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

——提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍 关键词之二：人力资源转型 ——提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍 职能 被视为障碍 被视为机遇 中国 全球 直线经理管理下属员工的能力 42% 54% 25% 36% 人力资源管理的技能/能力 53% 27% 56% 人力资源价值的业务理解 44% 46% 67% 48% 直线经理的态度 15% 39% 24% 技术 19% 29% 40% 业务领导 23% 人力资源领导 人力资源组织形式 13% 能否获得必要的技能 6% 国家/文化的差异性 2% 14% 法规性制约 4% 10% 劳动力多样化 16% 能否获得当地市场的解决方案 18% 资料来源：《2006年全球人力资源转型研究》——美世咨询 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果 关键词之三：提升绩效，创造价值 企业满足员工金钱 和非金钱需求 为员工创造价值 降低机会成本 利润与发展（股东获取价值） 特定成本下的适当收入 经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果 价值创造与转化循环 得到/重新得到好口碑/树立品牌形象 员工愿意并且能够更快更好地完成工作目标 将管理转化为价值 高价值服务（低成本/高质量）满足顾客需求（为顾客创造价值） 付费意愿增强 以低成本确立价格基础 服务水平 提高 以降低成本为目标 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

研 讨 主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 三个关键词 一个理念 绩效管理意义 绩效管理认知 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

大人力资源管理理念，必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者 组织好自己 组织好部属 角色认知 时间管理 自我认知 目标管理 绩效管理 团队管理 领导技能 激励技能 沟通技能 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

当前任务：要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理与开发办法 贡献 > 回报 =回报 < *格雷欣法则 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

研 讨 主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 三个关键词 一个理念 绩效管理意义 绩效管理认知 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

员工对于绩效考核的需求 加深了解自己的职责和目标 成就和能力获得上司赏识 获得说明困难或解释误会的机会 了解与自己有关的各项政策的推行要求 自我SWOT分析及在公司的发展前程 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

管理者对于绩效考核的需求 帮助建立职业工作关系 借以说明主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资等人事政策的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 绩效管理是企业战略落地的载体（1） 示意 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 长远发展目标 2009 年发展策略 2009 年发展目标 公司业绩评价 三级绩效管理体系 部门宗旨 各专项规划 实现公司战略 部门职责 按职责分解 部门年度目标 工作流程 部门业绩评价 部门季度目标 职科室责 按科室分解 按时间分解 科室月度工作目标 岗位职责 岗位工作目标 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 个人绩效考核 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理是构建和强化企业文化的工具（2） 强调客户导向 由上下级服从关系、行政命令的文化转化为以客户为导向的价值新主张 设计内部客户满意度和外部客户满意度指标 强调团队协作 考核者多维度 团队绩效与个人绩效有机结合 强调长远、平稳发展 业绩指标与内部提升、学习发展指标结合 对销售员的考核除了销售额指标，还要考虑市场开拓、市场信息准确性等指标 强调员工能力、素质的提升 除了工作结果指标，更多关注行为过程和表现 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理是价值分配的基础（3） 考核标准 职务技能 要 求 员工 担当工作 执行工作 完成工作 绩效考核 能力考核 态度考核 业绩考核 要 求 员工 担当工作 执行工作 完成工作 绩效考核 能力考核 态度考核 业绩考核 提薪（40/0/60） 奖金（15/15/70） 晋升（50/20/30） 组织诊断（各1/3） 培训（50/0/50） 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理为各级管理者提供了一种行之有效的管理方法，是促进企业经营绩效提高的最直接方法；同时实施的过程又带动了各级管理者管理技能的提高， 绩效管理是是提升管理的有效手段（4） 提高计划管理的有效性 暴露企业管理的问题（人员、组织、战略） 公司经营目标 部门业务及管理目标 科室线组业务及管理目标 员工个人工作目标 公司经营计划 部门工作计划 科室工作计划 个人工作计划 提高各级管理者的管理水平 健全企业管理机制 执行及效果 目标分解 执行及结果 计划分解 绩效管理为各级管理者提供了一种行之有效的管理方法，是促进企业经营绩效提高的最直接方法；同时实施的过程又带动了各级管理者管理技能的提高， 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

研 讨 主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 三个关键词 一个理念 绩效管理意义 绩效管理认知 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

提问：什么绩效？ 作对事+把事做对！ 绩效是效果（EFFECTIVENESS）和效率（EFFICIENCY）。 绩效是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所做出的有利于企业战略目标实现的行为。 绩效是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量。它包括绩效能力和绩效表现两个方面。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

在企业发展的不同成长期间的考评内容 工作 业绩 态度 能力 为人 品行 做人 个性 创业期 50% 12.5% 15% 10% 成长期 40% 22.5% 11.25% 13.75% 成熟期 37% 23% 14% 11% 衰退期 60% 更生期 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核 被考核人 第一季度 半年度 第三季度 年度 关键业绩指标 态度 能力 总经理级员工 经理级员工 一般员工 注：“ ”代表构成指标 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效体系实施中各部门担任的角色 高层领导 是绩效管理 体系导入舵手 … 各部门 经理是部门 绩效管理的 源动力和责任人 基层员工是 绩效管理的参与者 和本岗位绩效的责任人 职能管理 等部门是数据提 供商和绩效管理者 人力资源部是变革管理者和技术支持者 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——高层领导 氛围制造者 资源支持者 政策设计师 制度推动者 公司高层领导是公司绩效管理体 系导入的舵手 氛围制造者 资源支持者 政策设计师 制度推动者 公司高层领导是公司绩效管理体 系导入的舵手 各部门经理是部门绩效管理体系 的源动力和责任人 基层员工是绩效管理的参与者和 本岗位绩效的责任人 职能管理等部门是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提出公司年度目标和长期战略目标 明晰公司的战略重点和关键成功要素 提出绩效管理的总体方向和要求 并参与分解各二级部门绩效指标 对下属岗位进行考核 推动分管领域的绩效管理 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——部门经理 宣传员角色 信息提供者 评价者角色 被评价者角色 公司高层领导是公司绩效管理体系 导入的舵手 宣传员角色 信息提供者 评价者角色 被评价者角色 公司高层领导是公司绩效管理体系 导入的舵手 各部门经理是部门绩效管理体系的 源动力和责任人 基层员工是绩效管理的参与者和本 岗位绩效的责任人 职能管理等部门是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提出部门年度目标和长期目标 制定本岗位的绩效指标 分解制定下属岗位绩效指标 对下属进行评估 提供绩效支持 进行内部沟通 推动部门绩效管理工作 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——员工 检查每项目标完成的情况和完成的程度 对本岗位绩效指标进行自评 提出需要的资源和支持 参与制定本岗位绩效指标 审视自己在能力态度方面的行为表现 对本岗位绩效指标进行自评 与直接主管商讨绩效改进计划 提出需要的资源和支持 公司高层领导是公司绩效管理体系 导入的舵手 各部门经理是部门绩效管理体系的 源动力和责任人 基层员工是绩效管理的参与者和本 岗位绩效的责任人 职能管理等部门是数据供应商 人力资源部是变革管理者 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——职能部门 建议公司业绩方面的绩效指标 提供绩效历史数据 为各部门提供必要的绩效管理信息/数据 公司高层领导是公司绩效管理体系导 入的舵手 各部门经理是部门绩效管理体系的源 动力和责任人 基层员工是绩效管理的参与者和本岗 位绩效的责任人 职能管理等部门是数据供应商 人力资源部是变革管理者 建议公司业绩方面的绩效指标 提供绩效历史数据 为各部门提供必要的绩效管理信息/数据 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理角色及职责——人力资源部 制度的组织制定者 制度实施的组织者 公司高层领导是公司绩效管理体系导 入的舵手 制度的组织制定者 制度实施的组织者 制度实施的咨询者 培训、宣传者 公司高层领导是公司绩效管理体系导 入的舵手 各部门经理是部门绩效管理体系的源 动力和责任人 基层员工是绩效管理的参与者和本岗 位绩效的责任人 职能管理部门是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供方法和操作技术支持 流程/保障制度 控制评估进程 薪资与考核结果挂钩 职业发展与考核结果挂钩 制定内部沟通计划 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

必须强调绩效管理的循环过程，而不仅仅是绩效考核 绩效计划 1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标 反馈改进 1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向 绩效辅导 1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录 人力资源部组织 各部门实施 被评价人沟通确认 1、月度考核 2、季度年考核 3、年度考核 绩效考核 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺 绩效考核 管理过程的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理的组织包括四大内容 机构设置 关系分解 考核内容分布 结果运用 绩效管理的组织 设立绩效管理实施的层级权责分工 直接上级考核制，更高一级管理者有权审定 绩效管理的组织 考核内容分布 结果运用 在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核 考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

建议对于不同类别的人员分别进行以下能力指标的考核 序列 能力指标 中层管理人员 领导能力20％、计划和执行能力15％、组织协调能力15％、决策能力15％、 沟通能力15％、分析判断能力10％、应变能力5％、创新能力5％ 综合管理类人员 专业能力30％、计划和执行能力20％、分析判断能力20％、沟通能力15％、 组织协调能力15％ 网络技术类基层员工 专业能力30％、分析判断能力20％、解决问题能力20％、学习能力20％、 沟通能力10％ 市场经营类基层员工 人际交往能力20％、沟通能力20％、影响能力20％、应变能力20％、 学习能力20％ 后勤类基层员工 专业能力30％ 、执行能力30％、分析判断能力20％、沟通能力20％ 注：综合管理类人员是指市场部、网络部、人力资源部、财务部和综合部的一般职能管理人员。 建议 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用 绩效改进指引 培训开发开展 员工晋升&淘汰 基本工资调整 绩效工资发放 一季度考核 半年考核 三季度考核 年度考核 注：半年考核过程中，如出现由于经营或管理不善而导致重要业绩指标严重低于预定目标（如底限值以下或不称职）的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效考核体系应随着企业的发展及时进行修订和完善 正常年度修订 绩效考核体系 运行中出现问题 指标内容 考核体系不适应 公司发展要求 权重分配 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 公司组织架构 发生重大调整 考核标准 重大修订 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

研 讨 主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 二、绩效管理过程——绩效管理基础 绩效指标设计 绩效沟通 10:30-12:00 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

从绩效考核对象上来说，我们通常采用“三级绩效管理体系” 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 公司长远发展目标 2006 年发展策略 部门/分厂宗旨 部门职责 工作流程 科室职责 岗位职责 个人绩效 年发展目标 部门/分厂业务规划 部门/分厂年度目标 部门/分厂季度目标 按科室/车间分解 按时间分解 岗位工作目标 科室/车间月度工作目标 按职责分解 部门/分厂绩效 公司绩效 三级绩效管理体系 实现公司战略 举例 层层分解落实公司战略 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效考核的类型 按形式分 按时间分 按用途分 按内容分 正式考评 定期考评 晋升考评 业绩考评 非正式考评 非定期考评 转任考评 知识考评 按形式分 按时间分 按用途分 按内容分 正式考评 定期考评 晋升考评 业绩考评 非正式考评 非定期考评 转任考评 知识考评 培训考评 能力考评 提薪考评 态度考评 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效评估方法 配对比较法 硬性分布法 排序法 尺度评价表法 绩效评估 方 法 关键事件法 评价中心法 平衡计分卡 目标管理 行为定位等级评价法 绩效评估 方 法 关键事件法 评价中心法 关键绩效指标 平衡计分卡 目标管理 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

Management By Objective: Key Performance Indicator 正确地做事—绩效考核的类型和方法 Management By Objective: MBO目标管理 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理的工具与方法-目标管理 目标管理：是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 目标管理的伟大意义：将企业的价值与责任传递转移给了员工，通过自我控制与管理代替上级控制管理 制定目标 目标分解 目标实施 检查实施结果及奖惩 信息反馈及调整 (异常控制和调整) 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理的工具与方法-经济附加值（EVA） 经济增加值(Economic　Value　Added)，是专门从股东的角度定义的利润。是企业净经营利润减去对投资在该企业所有资本的机会成本的合理估算。它能够表明一定时期为股东增加了多少价值 EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险 EVA=NOPAT－C%（TC） 其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金 EVA是真正利润的衡量指标。其观点认为，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富 Start with Billy Connolly? This represents the right hand side - the From Talk through the ‘From, Tos’ In summary, we are aiming to steer the business through the rapids ahead 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效管理的工具与方法-关键业绩指标（KPI） Key Performance Indicators （KPI关键业绩指标），是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 战略目标 (在未来的几年中发展前景是什么？) 建立高效的物流体系 战略的实现 KPI的制定 关键成果领域（KRA） (为了实现目标哪些结果领域最为关键？) 合理的库存体系 关键成功因素（CSF） (哪些举措对实现目标起关键作用？) 降低库存的周转时间 关键业绩指标（KPI） (如何来衡量目标是否达成？) 平均货物周转率 Start with Billy Connolly? This represents the right hand side - the From Talk through the ‘From, Tos’ In summary, we are aiming to steer the business through the rapids ahead 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效指标与绩效目标的区别 绩效目标是企业按照战略目标和业务重点，从上到下的层层分解的结果 绩效目标随考核周期的变化而变化 绩效指标 绩效目标是需要直接上级严格审批，签字确认，是一种契约承诺 绩效指标 绩效指标是整个绩效管理的第一步，包括绩效指标名称、类型、数据来源等内容 绩效指标是一组相互关联的体系，共同支撑企业经营目标的实现 绩效指标不以考核周期的变化而变化，而随公司经营和战略的变化而变化，指标的调整需要公司人力资源部签字确认 绩效指标是对业绩单元或责任人评价的标准和规则 绩效指标是绩效目标分解评估的框架和依据 绩效目标 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）制定过程中将遵循以下几项原则 SMART原则 Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Relevant : 相关的 Time-bound：有时限的 1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的和相关的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）制定过程中将遵循以下几项原则 少而精原则：KPI应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过8个； 结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI； 可衡量性原则：KPI应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本； 可操作性：指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据可能不同 可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 一致性原则：KPI与银行年度经营计划目标保持一致，其实现有助于银行整体的年度经营计划目标的实现。 重要性：对公司价值／利润的影响程度。通过对岗位及公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响的较大的指标。 在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同 平衡性：指标选择应体现宏观的、全面的视野，保持财务/非财务，主观/客观，前馈与后馈，短期与长期平衡，避免过多地强调业绩的某一方面 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

Do's D o n ' t s 使用精确的，描述性语言 使用形容词 / 副词 ( 对不同人有不同意义 ) “ 3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20% 时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 1 0% 的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” ” 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 年度 经营目标 客户类指标 内部运营类指标 学习发展类指标 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的；据Gartner研究院研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）的制定——平衡记分卡（BSC） 平衡积分卡提供了企业宏观的但全面的视野，体现公司整体平衡的发展和运作 我们必须达成什么样的财务目标才能使股东满意 客户如何 看待我们 为了滿足股东及顾客，我们必须在哪些内部流程上做得更好 如何保持及发展我们的能力，以持续改进并创造价值 销售量/销售额 迅速的业务增长 经营成本/费用的降低 资本投资回报 (RCE) 净利润 客户需求的反应速度 产品质量的保证 市场份额 客户满意程度 客户保留率 高效的信息管理系统 部门之间的合作关系 管理政策的执行力度 流程的优化和效率 新产品的开发 能力发展 员工的满意程度 员工保留率 财务 客户/市场 内部流程 人员&发展 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键业绩指标之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的总体战略和年度经营计划得到层层传递，确保了公司经营目标的实现 示意 实现经济效益最大化 财务方面 增加营业收入 提高创利能力 客户方面 提升新产品份额 提升原有产品份额 内部运营方面 加强流程银行建设 提升预算管理水平、加强成本控制 加强内部控制 学习与发展方面 维护现有人才资源存量，构建稳定的经营管理团队 加强人才队伍建设 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

KPI定量指标描述包括指标名称、指标计算公式、考核标准、权重、信息来源、考核周期等 示意 指标名称 指标计算公式 考核标准 权重 信息来源 考核周期 经营利润完成率 Z=（实际经营利润÷经营利润目标值）×100％ 30% 考核统计部 季度 资金计划偏差率 Z=（1－实际使用资金总额÷资金预算总额）×100％ 10% 会计财务部 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

目标设定的来源：工作计划/岗位职责/工作流程 公司战略规划 顾客意见 — 越来越重要 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）的制定——鱼骨分析法 明确公司使命及战略目标、明确公司的价值驱动、找出关键业绩指标 投资回报率 税前利润 费用 毛利率 销售收入 流动资金 固定资产 平均应收帐款 平均应付帐款 平均存货 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费用 其他费用 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关键业绩指标（KPI）的制定——职位分析法 　制定岗位职责说明 　确定职责权重 　进行职责分析，确定主要产出 　明确顾客需求 　确定关键业绩指标 -　对KPI进行定义 -　确定KPI数据的取得方式 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

目标值的制定 内部标杆管理法 竞争标杆管理法 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

KPI考核标准的制定依据 KPI考核标准制定的依据，主要来自： 历史数据的积累； 标竿企业的数据； 根据经验的判断； 上级的要求； 对优秀员工行为的观察。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

对定性指标可以通过在以下六个维度的行为描述来评分 公司宣传 对外联络维护 提交财务分析报告 时效性的工作，判断标准以时间为准 及时性 以工作的准确度、精度为准 软 性 指 标 准确性 以效果为准，如会议组织等 效果 以工作任务的范围判断为准 完整性 以工作任务的系统、长远、全面为准 系统性 其他如合法性、关系融洽等 其他 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

可通过以下一系列的量化方法从而转化为相对客观和公平的考核指标 分类 定义 方法 描述 特点 定量 指标 是指以数字信息作为评价依据的评价指标 非此即彼法 指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成 适用于那些强制性指标 百分比率法 考核得分＝实际值/标准值×100％×权重分数 适用于一个连续的指标 层差法 根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法 适用于非连续的、非精确类指标 加减分法 按照事先设定的加减标准对指标进行加减分 不以权重进行考核 定性 是指以非数字信息作为评价依据的评价指标 等级评价法 对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围 非数字量化指标 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

研 讨 主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 二、绩效管理过程——绩效管理基础 绩效指标设计 绩效沟通 10:30-12:00 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效反馈 准 备 面 谈 绩效结果运用 了解主管对自己工作绩效的看法 了解员工的想法和工作中存在的困难 共同分析原因，找出双方有待改进的方面 准 备 了解主管对自己工作绩效的看法 了解员工的想法和工作中存在的困难 共同分析原因，找出双方有待改进的方面 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点 面 谈 绩效结果运用 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

准备阶段——考核责任人准备 阅读前面设定的工作目标 检查每项的完成情 况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集详实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

准备阶段——被考核者准备 阅读前面设定的工作目标 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在企业价值观的行为表现 哪些方面表现好？为什么？ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么？ 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效面谈步骤 面谈步骤 主角 任务与重点要项 暖场 主管 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信任气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 告知面谈目的 告知评估结果 说明评估结果并由优点开始谈起表现不佳处衡量方式及自评的差异肯定部属的努力与进步 请部属发表意见 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意打断鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定和赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我评估的差异对考核结果再做确认与必要之调整 偏差行为纠正与咨询辅导 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效面谈步骤 面谈步骤 主角 任务与重点要项 订定下期工作目标 共同参与 设定改进事项，针对事实，设立衡量标准 明确培训需求及必要的协助、生涯规划目标 新的工件要项、展望与目标 确认面谈内容 确认评估结果、签名 结束面谈 主管 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 对部属高期待的激励 整理面谈记录 检讨面谈得失 补充事项说明 依作业规定呈报 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

考评技巧——绩效面谈“七大原则” 要让员工知道考评内容 使他可以在工作中关注 在情绪和理性上做更多的准备 多问少讲 80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” 沟通多用“我们” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 强调具体行为 明确指出错在哪里，好在哪里 一般人无法理解普遍的大而化之的形容词 对事不对人 集中在未来而非过去 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 以积极的方式结束面谈 让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

要问，不要告诉 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 给予反馈时 行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机 表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来影响 寻求信息/建议行动： 询问对方意见，征求对方改进的建议(具体针对个人行为的改变） 探讨下一步的步骤/结果： 共同讨采用何方法与具体步骤，达到什么结果 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效面谈的技巧：启发式工作 问题是什么（它有何不利影响，不处理会如何） 你打算怎么办（有何计划方案，行动步骤为何） 为什么这样做（什么原因支持你采用这个方案） 万一呢（条件是否成熟，限制条件为何） 有没有更好的做法（有无其它方案，逆向思考过吗） 肯定与赞赏 请其补充说明──倾听与反馈 引导说出正确作法与期待──取得承诺 激励士气──针对人而非对事 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

STOP 停！ Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） BEST 反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） STOP 停！ Talk about positive outcomes（着眼未来） 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

研 讨 主 题 一、绩效管理正确认识——绩效管理导入前提 二、绩效管理过程——绩效管理实施保证 三、绩效实施难点及解决思路——绩效管理关键 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

部门考核结果和个人考核结果分布的关联性 示意 A B C D E A B C D E 考核结果为 优秀的员工 中等的员工 不良的员工 等级分布 自定 60% 25% 15% 12.5% 5% 2.5% 22.5% 10% 20% 17.5% 7.5% A B C D E A B C D E 考核结果为 优秀的员工 中等的员工 不良的员工 部门考核结果 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效评价中的误区 工作绩效评价标准不明确 近因效应 光环效应 轮流坐庄倾向 随意化倾向 严厉或仁慈 中间化倾向 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

利用绩效考核结果,可以有效定位公司的“人力资源地图” 绩效水平 5 专业人士 7 模范员工 9 明星员工 4 可信赖者 6 达标员工 8 高潜力者 1 岗位调换 2 才能浪费 3 不可信任 高层 中层管理 一线管理/专家 专业员工 其他 高 中 低 低 中 高 潜在能力水平 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

通过绩效反馈，明确员工的绩效改进计划 标杆企业实践 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

绩效考核无用论:绩效管理不是万能的 绩效方法不适用，而不是绩效管理本身无用 优化绩效管理办法 实际上，很多绩效管理工具无法有效运用的主要原因，并不在于工具本身是否先进、合理、有效，而往往是因为管理者本身的所作所为 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第四部分 薪酬设计

一个完整的薪酬体系主要包括以下内容 薪酬管理体系设计以工作分析为基础 岗位 分类 薪酬结构、薪酬水平设计 薪酬测算、薪酬体系套改 岗位 分类 薪酬结构、薪酬水平设计 薪酬测算、薪酬体系套改 制定薪酬管理制度和流程 制定薪酬策略 岗位 评估 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

Qs Qt = Ps Pt 亚当斯的公平理论 Qs：个人对自己所获报酬的感觉 Ps：个人对自己所做贡献的感觉 Qt：个人对他人所获报酬的感觉 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

薪酬的结构 总薪酬 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 基本工资 现金福利 其他福利 岗 位 工 资 工 龄 资 绩 效 工 资 特 1、公平性是薪酬管理的基本目标。企业应该公平地回报员工的劳动和贡献。这里的公平性具有三重含义：内部公平性，即组织内部岗位之间、成员之间的报酬水平是公正的；内在公平性，即组织成员从组织获得的回报与其所付出的劳动是平等的；外在公平性，即一个组织的岗位与另一个组织的相同岗位的报酬水平是相等的。只有实现了公平性，员工满意度才能提高。 2、竞争性指组织所决定的工资水平在同类劳动力市场上是具有竞争力的，能够使组织吸引和留住发展所需要的劳动力。薪酬管理能否实现这一目标，直接影响到企业劳动力资源和人才资源的存量，进而也影响到企业的持久竞争力。 3、激励性指组织支付给其成员的工资水平应该与员工的实际贡献和劳动报酬相等。组织能否在薪酬管理中实现这一目标，直接影响到员工积极性、创造性的发挥程度，也影响到组织的运作效率。 岗 位 工 资 工 龄 资 绩 效 工 资 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 过 节 费 生 日 补 贴 婚 丧 补 贴 其 他 补 贴 年 假 产 旅 游 其 他 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

岗位的薪酬结构举例 岗位 工资 绩效 加班费 季度 奖金 项目 销售提成 年度效益奖金 长期 激励 福利 高层管理人员 ★ 管理类人员 技术类人员 （骨干） 专业类人员 操作类人员 销售人员 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

基层员工与高管薪酬体系通常不同 高管薪酬管理体系 高层 中层 员工薪酬管理体系 基层 薪酬管理体系 考评方式：净资产收益率 薪酬结构：年薪制 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度 薪酬结构：基本工资、岗位工资、绩效工资（奖金） 基层 薪酬管理体系 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

为了充分体现约束机制，驱使高管人员以公司长期利益为目标，高管人员的薪酬结构通常由三部分构成 超额奖励 从公司的超额利润中提取一定比例的奖励金，以业绩股票的形式发放，任期内不可卖出 绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪保持一定的比例,在年终考核后一次性发放或扣除 绩效年薪 年薪总额 基本年薪 基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放 基本年薪 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

部门与人力资源部的角色分工－薪酬管理 部门经理的工作 人力资源部门的工作 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服 务 根据公司薪资管理办法协助进行员 工调薪作业，确定属下调薪的金额 实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 制定调薪作业计划并与部门共同完成 提供年度薪资预算 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

决定激励方案的要素组成 安 全 感 生 理 需 要 归 属 感 尊重需要 自我 实现 企业文化 职业发展、培训 参与管理 精神激励 体系 物质激励 职业发展、培训 参与管理 晋升、荣誉 奖励 福利 奖金 工资 自我 实现 尊重需要 归 属 感 安 全 感 生 理 需 要 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

激励方案的要素组成----企业生命周期与激励方案设计 长 期 激 励 短 期 基 本 工 资 福 利 创 业 期 成 长 期 　 成 熟 期 衰 退 期 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

激励方案的权重组合----企业文化与激励方案设计 长 期 激 励 长 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 基 本 工 资 基 本 工 资 基 本 工 资 中等风险 高风险 低风险 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

在制定销售薪酬策略时，充分考虑到企业的战略定位 战略目标 薪酬策略 领先者 领先型薪酬策略 跟随者 跟随型薪酬策略 保持者 滞后型薪酬策略 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

同时要考虑企业的发展阶段 公司规模 发展阶段 创立 高增长 成熟期 平稳期 衰退期 再造期 工资 低 有竞争力 （较高） 高 较高 较低 奖金 长期报酬 福利 发展阶段 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

薪酬水平选择的指导原则 类别 低 较低 较高 很高 行业人才竞争状况 市场先行者，人才竞争较弱 竞争对手对人才吸引力较弱 竞争对手对人才吸引力较强 人才竞争激烈 人才供给状况 非常充足 充足 有限的 稀缺的 现有人员生产率 平均 稍高 员工流失率 支付能力 弱 较强 强 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

业绩奖金发放的几种模式 全额奖金或一无所有 按比率增长 S曲线 示意 奖金 奖金 奖金 目标 目标 目标 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

薪酬兑现的原则 公平原则 考虑三个方面的公平：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。 及时兑现 根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。 诚信原则 政策一旦制定，就要严格执行，企业言而无信会极大打击销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

业绩— 激励表格 绩效 能力 示意 业务骨干 •不动 •提供有针对性的 发展支持 主要带头人 •准备下一步 •提供其它辅导 •提升 高 业务骨干 •不动 •提供有针对性的 发展支持 主要带头人 •准备下一步 •提供其它辅导 •提升 接班人计划 超级明星 •迅速提升 •参与、授权 业绩差 •考虑发展 失败者 •警告 •调整岗位，降级或劝退 调整岗位，降级或 劝退 绩效 低 低 能力 高 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第五部分 培训体系设计

员工培训和职业发展 培 训 任何用来发展员工的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。 培训对公司的意义 提高员工的整体素质，是企业人力资产增值的重要途径，也是员工个人业绩和企业业绩提高的重要过程 改善员工的工作质量、降低工作损耗以及减少企业事故发生率 开发员工潜力，激发员工创新的欲望 响应环境的变化 培训对员工的意义 员工经过培训后可以增强其就业竞争力 通过培训可以增加员工获得较高收入的机会 培训可以使得员工获得除收入外的其他满足 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

培训管理流程 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 效果评价 反馈 培训需求评估 对参训者预先测验 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 效果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

分析培训需求 分析内容 目的 具体方法举例 组织分析 决定组织中哪里需要培训 组织环境评价（要实现集团发展愿景、企业经营战略、公司年度经营计划等对知识和技术需求）；企业文化宣传教育；企业继任规划； 任务分析 决定培训内容应该是什么 个人完成工作所需知识、技术、行为和态度；员工个人能力评估与岗位需求差距分析；培训需求调查表；效率、质量与期望的比较； 人员分析 决定谁应该受培训和他们需求什么培训 业绩评估结果差距分析；关键事件表现；培训需求调查；员工个人发展计划；事故档案；培训需求调查表 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

明确培训目标 例 知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

培训内容 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。 态度培训 激发潜能 知识培训 技能培训 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

确定培训内容 由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽相同。公司可制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高培训的投资回报率 培训对象 培训内容 高层管理者 了解掌握外部环境、内部条件的变化:如了解政治、经济、技术的发展和趋势等 概念的形成，管理与领导能力的培训 基层管理人员 知识技术的更新、管理知识和技能：如分析问题与决策的能力、领导能力、组织协调能力、人际交往技巧等 专业人员 软件编程、教学知识、质量管理、财务知识、人力资源管理、销售技巧等 一般员工 完成岗位职责所必须的职业技能，如公文写作、商务礼仪、时间管理、沟通技巧、呈现技巧等 新员工 向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

选择培训方式 根据培训的目标和内容选择合适的培训方式 在职培训（学徒制、参观访问、实习、工作轮换） 脱产培训（课堂教学、视听技术法、讨论法、情景模拟、学术会议、角色扮演法、案例分析法、互动小组法、游戏法） 研讨会（头脑风暴法） 电子化教学（光盘， 企业内部网络课程、外部网络学校等） 其他方法（开展读书活动、参加函授、业余进修、征集论文、提建议活动） 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

评估培训效果 评估层面 评估内容 评估方式 反应层面 受训者对培训的满意度 受训者对培训的建议 问卷、面谈、学员参与配合情况 知识层面 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善 考试、现场演示、讨论、角色扮演 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？ 绩效考核 结果层面 培训为经济效益的提高产生多大贡献 质量、数量、利润、投资回报率等指标考核 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

部门与人力资源部的角色分工 －培训与发展 部门经理的工作 人力资源部门的工作 参与制定本部门员工培训规划与职业发 展规划，提出本部门培训需求 部门与人力资源部的角色分工 －培训与发展 部门经理的工作 人力资源部门的工作 参与制定本部门员工培训规划与职业发 展规划，提出本部门培训需求 对新员工与在职员工进行工作指导与培 训 监督员工参加公司或派外培训工作，并 及时收集员工反馈转至HRD人员 对下属的进步给予评价并就其职业发展 提出建议 参与培训效果评估，积极反馈培训状况 参与执行员工发展计划并评估、反馈状 况与结果 进行公司培训工作年度及中长远规划案 执行年度培训需求调查并制订年度培训计 划与实施 制定公司主管与员工发展计划并协同部门 主管共同推动 及时收集和整理部门、员工的培训反馈并 修正培训计划和改善培训工作 与部门共同执行培训评估工作，将员工培 训后状况反馈至部门并提交报告 培训工作的各类报告编制及日常管理制度 建立与实施 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第六部分 职业生涯规划

职业生涯规划的基本概念 什么是职业 什么是职业生涯 什么是内职业生涯 什么是外职业生涯 什么是职业锚 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

几个概念 职位：和分配给个人的一系列具体任务直接相关 工作：一系列相似的职位所组成的一个特定的专业领域 职业：不同职业领域中一系列的服务；职业是参与社会分工，利用专门知识、技能为社会创造物质财富、精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需要的工作。 如： 足球队需要11个队员，就意味着足球队有11个职位。 如左前锋和右前锋都是一个工作，即前锋。 例如： 运动员 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业的分类 1982、1992人口普查，该分类标准将职业分为8个大类，64个种类，301个小类 各类专业技术人员； 国家机关、党群组织、企事业单位负责人； 办事人员和有关人员； 商业工作人员； 服务性工作人员； 农林牧渔劳动者； 生产工人、运输工人和有关人员； 其他不便分类的劳动者 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

生涯 简单来说，从广义上来说，生涯即是指一个人的一生从始到终的整个经历。 而我们在职业方面所说的生涯，更多的是指狭义的生涯（career）概念。在国内，生涯（career）通常用职业生涯来具体指代。 美国职业生涯管理专家认为，生涯是个人终其一生所扮演角色的整个过程，生涯的发展是以人为中心的。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯 Career:a job or profession for which one is trained and which one intends to follow for the whole of one’s life”-------<朗文英汉双解词典》 一个人在其一生中所承担职务的相继历程 职业生涯可以被看成是在企业等级中的一种逐步升级（纵向） 在企业生活中所从事过的一系列的工作（横向） 所取得的一系列的职业经验 对工作的一系列的态度和反应 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯 对工作的一系列的态度和反应从经济的观点看，职业生涯就是个人在人生中所经历的一系列职位和角色，他们和个人的职业发展过程相联系，是个人接受培训教育以及职业发展所形成的结果。 “在人的一生中，由于心理、社会、经济、生理及 机遇等因素相互作用所造成的工作、职业的发展变化。它跨越人的一生并涵盖个人的自我概念、家庭生活、以及个人所处的环境、文化氛围的方方面面。” – Ettinger, 1996 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯规划 职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程。 职业生涯规划也被称作职业生涯设计，分个人职业规划/设计和组织职业规划/设计两个方面。 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯 内职业生涯：从事一项职业时的知识、经验、观念、能力、心理素质及内心态度等因素的组合及其变化过程。 外职业生涯：从事一项职业时的工作地点、单位、职务、报酬等因素组合及其变化的过程 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

个人职业目标的性质分解 外职业生涯目标: 工作内容目标 工作环境目标 经济收入目标 工作地点目标 职务目标 内职业生涯目标: 工作能力目标 外职业生涯目标: 工作内容目标 工作环境目标 经济收入目标 工作地点目标 职务目标 内职业生涯目标: 工作能力目标 心理素质目标 观念目标 工作成果目标 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业锚：最佳职业定位 * 职业锚中的“锚”，指选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。 *是个人与工作情境之间相互作用的产物， 经过若干年的工作实践后才能被发现 驾驶人生之舟，在社会的海洋里漂泊或航行，停船下锚。当你能清晰回答3个问题，才找到职业锚，这是职业转变为事业的时刻，从水手转变为船长 在职业生涯中找到职业锚是幸福的。市场经济下一个人一生通常能从事4-8个职业 *想干什么？ *能干什么？ *为什么干？ 孙中山是医生 鲁迅是医生，中国人病的不是肌体，而是心灵，弃医从文； 毛泽东第一个职业目标是（17岁）肥皂制造工，当过兵、做过图书馆院，老师，后来成为政治家 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

1/自省的才干和能力 “职业锚”由三部分内容组成 2/自省的动机和需要 3/自省的态度和价值观 我到底想干什么？ 能干什么？为什么干？ 找到职业锚的平均年龄是40岁 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

关于职业锚 技术/职能型职业锚 管理型职业锚 自主/独立型职业锚 安全/稳定型职业锚 创造/创业型职业锚 服务型职业锚 挑战型职业锚 生活型职业锚 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

承载职业生涯规划的两大主体 个人要做的： 企业要做的： 1、组织职序规划 1、个人职业规划 2、组织发展规划 2、个人流年规划 3、胜任条件获取 1、组织职序规划 2、组织发展规划 3、任职资格训练 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯规划是将组织要求和个人要求相适应的过程，它涉及到组织、个人和管理者三方面的努力。 组织的角色 提供工作信息 实施有效计划 支持HR体系 提供教育培训 管理者的角色 评价绩效 培养和支持 指导和咨询 提供反馈 提供信息 保持体系的完整性 员工角色 自我评价 收集资料 确立目标 与监督者一起工作 制定计划 申请空缺职位 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯四阶段 年龄阶段 职业生涯阶段 主要任务 职业生涯早期 职业生涯中前期 职业生涯中后期 职业生涯后期 22-30岁 学习、了解、锻炼 30-40岁 职业生涯中前期 职务轮换、增长才干 寻找最佳贡献区 40-55岁 职业生涯中后期 创新发展、辉煌贡献 55-65岁 职业生涯后期 总结、教授经验 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

生涯规划理念 行动：把自己放在最恰当的位置 了解内在世界 1、我是谁 工作世界是怎样的？ 2、我想成为谁 工作世界有何需求和机会？ 3、优势和可能的限制是什么？ 工作世界是怎样的？ 工作世界有何需求和机会？　 行动：把自己放在最恰当的位置 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

生涯决策要素 知己 能力 兴趣 性格 价值观 知彼 社会发展 经济趋势 职业状况 就业机会 抉择与行动 作决定的技巧 勇气、毅力 目标行动 知己　　　能力 　　　　　兴趣 　　　　　性格 　　　　价值观 知彼　社会发展 　　　经济趋势 　　 职业状况 　　　就业机会 抉择与行动 作决定的技巧 勇气、毅力 目标行动 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

生涯选择的需求 职业的分类和内容 职业所需特征 职业所需能力 各类职业报酬率 价值观 人格 能力 兴趣 2009年11月22日 　兴趣 职业所需特征 职业所需能力 各类职业报酬率 价值观 人格 能力 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

非标准化评估在职业规划中的使用 自我知识（知己）——价值观、兴趣、技能 （分类卡、访谈、对传记资料的分析、结构化的工作清单、观察技术、发展清单等） 职业知识（知彼）——职业分类、信息、对行业、企业、岗位的了解 （工作追随、工作清单等） 一般信息加工技能（决策与行动）——决策技能与目标行动阶段 （想象引导、传记资料等） 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯规划的内容 题目 一 目标及实现时间 六 职业目标 二 成功的标准 七 社会环境分析结果 三 八 企业分析结果 四 差距 九 五 自身条件及潜能测评结果 八 企业分析结果 四 差距 九 五 角色及其建议 缩小差距的方案 十 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

企业职业生涯管理的目标 1 2 3 吸引优秀 人才 培养骨干 人才 留住核心 人才 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

保留有价值的员工，提高员工对公司的贡献 对员工职业发展的期望 良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段 员工个人的职业发展阶段 扩展在公司的工作阶段 良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段 期望成为有价值员工的长期雇主 期望员工能不断地为公司的发展作出贡献 期望员工能不断提高自身的市场价值 员工个人的职业发展时间段 在其他公司工作 在公司工作 在其他公司工作 有职业规划 员工个人贡献 良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员工的贡献度 没有职业规划 提高员工的贡献度 时间 在其他公司工作 在公司工作 在公司工作 – 有职业规划 员工的市场价值 良好的职业发展规划能不断提高员工在公司工作时的市场价值，成为行业专家 在公司工作 – 没有职业规划 在其他公司工作 市场价值提高 时间 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第一步：设计职业发展通道 第一阶段 第二步：实现纵向和横向发展 第三步：规范晋升制度 第四步：与其它模块建立联系 职业生涯发展 第二阶段 第五步：制定职业生涯规划 第六步：填写能力需求计划 第八步：使用职业生涯规划面谈 第九步：实施人才储备计划 第七步：引入人才测评工具 第三阶段 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第一步：公司的岗位可分为四个大的层级 公司决策层人员 高层管理人员 如：各部门负责人（正职和副职） 中层管理人员 基层管理人员 指非行政领导职务的管理人员，如主管、主任等 一般员工。如：项目专员、项目助理、出纳等 普通员工 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第二步：为员工发展设计纵向和横向的职业发展通道 员工职业发展不仅取决于个人的努力，同时取决于企业的内外环境； 纵向发展：职等晋升 企业的未来组织结构将趋于扁平化，传统晋升通道有限，员工的发展将不仅仅体现职称晋升，而是技术水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。 横向发展:跨职系轮岗、工作内容扩大化 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

纵向和横向的职业发展通道示意： 系 系 序 列 序 列 序 列 序 列 序 列 层 级 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 。。。 。。。 序 列 序 列 序 列 序 列 序 列 层 级 。。。 。。。 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 子 序 列 。。。 。。。 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

在这些职业发展方式中，不同类别的岗位结合公司的具体情况，其职业发展方式的侧重也不同 职业发展方式在各类岗位的侧重各不相同 序列内发展与晋升 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 系间轮岗 加入高层管理团队 中层管理人员 基层管理人员 普通员工 表示各类岗位的侧重方式 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 典型的职业发展阶段 职业发展 稳定阶段 确立阶段 尝试阶段 探索阶段 可能出现的职业中期危机阶段 14-25岁 25-30岁 30-45岁 45岁以上 年龄 处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整 对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换 处于确立阶段的人已经定下了明确的职业计划 对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职 处于稳定阶段的人主要精力在于保有职位 对该阶段的员工，职业发展方面的空间和激励效果有限；可以考虑福利等其他方式给予激励 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

员工职业发展规划 管理培训 CTO 综合培训 技术培训 CEO 技术管理人员 级别1 级别2 级别10 级别7 级别4 级别5 级别1 级别3 级别4 级别8 级别9 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

企业负责建立职业发展通道，设定清晰、明确的任职标准，并利用内外部资源为员工提供丰富的培训机会 职务1 职务2 职务3 职务4 序列 质量管理序列 质量管理序列 工艺序列 设计序列 技术质量专业队伍 技术质量专业队伍 职能管理队伍 营销专业队伍 生产制造队伍 财物专业队伍 常务副总 营销副总 技术副总 生产副总 总裁 财务副总 总助 技术质量专业队伍 职能管理队伍 营销专业队伍 生产制造队伍 财物专业队伍 序列间轮岗 子序列间轮岗 队伍间轮岗 职业发展方式 序列内发展与晋升 加入集团高层管理团队 体系管理子序列 质检子序列 品检子序列 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

直接上级帮助下属设定职业发展目标，并进行日常的指导与反馈 帮助设定职业发展目标 指导编制年度培训需求和计划 辅导设定绩效管理目标 进行日常的业绩辅导与反馈 进行业绩和能力态度考核 进行制度化的绩效面谈 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

但路还需要员工自己走：设定职业发展目标、出色完成本职工作、刻苦钻研业务知识、积极参加培训课程 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第三步：建立职业生涯管理办法、公司岗位聘任管理办法，规范公司晋升制度 《XX有限公司职业生涯管理办法》 《XX有限公司岗位聘任管理办法》 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第四步：将职业生涯发展与人力资源管理其他模块紧密联系起来 职业生涯体系 任职资格体系 职业生涯管理 绩效考核 薪酬管理 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第五步:职业生涯规划的主要参与者包括：员工个人、直接上级和人力资源部 计划内容 员工 直接上级 人力资源部 职业定位 个人价值观和人生目标 个人能力特点和专长 个人优势和劣势分析 绩效考核反馈 能力界定、评价 能力界定、评价 职业目标 企业发展战略和经营计划 部门职责和岗位职责 确定个人发展目标和衡量 标准 提供企业发展方向信息 对个人期望的合理性进行 辅导 提供发展机会 提供人事政策咨询 提供企业职位机会信息 发展路径 研究企业职称体系 探讨职业发展路径 提供职业发展路径指导 建议 提供人事政策咨询 能力发展 探讨达到职业目标所需 能力 提供指导服务 安排相应培训 组织培训 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第六步：填写《员工能力开发需求表》，帮助员工认知自身现有知识、技能及未来需要学习的知识、技能 姓名 所在部门 岗位名称 所承担的工作 自我评价 上级评价 完全 胜任 不能 上级评价的事实依据 我对工作的希望和想法 目前实施的结果 1 达到目标需要的知识和技能： 1. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能； 所需培训的课程名称： 1.. 通过培训已掌握的知识和技能： 已培训的课程名称： 对培训实施效果的意见： 需要公司提供的非培训方面的支持： 上级意见及依据： 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第七步：引入合适的人才测评工具 2. DISC性格测评 1. MBTI性格测评 MBTI的16种人格类型是4个维度（即内向-外向，感觉-直觉，思维-情感，知觉-判断）的 不同排列组合，可以使我们认识到性格差异的存在，并有助于我们更好地理解自我，理解他人。 2. DISC性格测评 Dominance 支配型　The Director老板型/指挥者 　　Influence 影响型　The Interact互动型/社交者 　　Steadiness稳健型　The Supporter支持型/支持者 　　Compliance服从型　The Corrector修正型/思考者 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第一步：设计职业发展通道 第一阶段 第二步：实现纵向和横向发展 第三步：规范职称晋升制度 第四步：与其它模块建立联系 职业生涯发展 第二阶段 第五步：制定职业生涯规划 第六步：填写能力需求计划 第七步：引入人才测评工具 第三阶段 第八步：使用职业生涯规划面谈 第九步：实施人才储备计划 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

职业生涯面谈——在共同制定职业生涯规划过程中，直接上级评价目的不在于考核，而是向员工提供职业生涯发展建议 沟通原则 客观公正，让员工了解自己已具备的能力和尚待提高的地方 1. 具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ） 对正面表现的沟通：让下属知道他的表现和贡献得到了认可； 对负面表现的沟通：客观具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断。 2. 这些表现所带来的结果和影响（ Express consequence ） 对正面表现的沟通：反映下属哪方面的品质和能力； 对负面表现的沟通：使用客观语言，针对发生的行为或事实，做到客观、准确、不指责。 3. 询问员工发展意愿（ Solicit input ） 耐心聆听，鼓励员工说出自己的真实想法。 4. 探讨公司和部门能够提供的帮助（ Talk about positive outcomes ）：客观，立足实际，在责任范围内提出有建设性的意见，绝不能虚假承诺。 具体内容 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

第一步：设计职业发展通道 第一阶段 第二步：实现纵向和横向发展 第三步：规范职称晋升制度 第四步：与其它模块建立联系 职业生涯发展 第二阶段 第五步：制定职业生涯规划 第六步：填写能力需求计划 第七步：引入人才测评工具 第三阶段 第八步：使用职业生涯规划面谈 第九步：实施人才储备计划 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

人：愿景、价值观、 职位： 组织： 匹配 知识、技能、 兴趣、人格 任务、职能、角色 文化氛围 、战略、组织地位 结构和系统 兴趣、人格　　　　　　　　　　　　　　　　 职位： 任务、职能、角色 组织： 文化氛围 、战略、组织地位 结构和系统　　　 2009年11月22日 版权所有，不得翻印

谢谢大家 刘海梅 联系方式： LIUHAIMEI@ADFAITH.COM 交流时间 2009年11月22日 版权所有，不得翻印