長程規劃 策略與對策規劃 長程規劃( Fig1-6) 企業計劃 生產規劃 資源需求規劃 計畫的整合 總體規劃問題與產能規劃 結論

前言(1) 1.本章說明在最初生產計畫完成之前的製造資源(設施與設備)規劃. 2.在決定設施的數量和大小時隱含地需要最初生產計畫: 決策會影響產能 產能限制了生產規劃時的可能方案 3.雖然每年可檢視製造策略與計畫，但在大部份的企業組織中並不常發生重大的變更(Rolling Planning觀念)。

前言(2) 4.生產規劃會經常規律地進行, 為銜接長程和中程的規劃時程。( Fig1-6) 5.就性質而言,生產計畫涉及總體規劃問題(aggregate planning problem)。 6.總體規劃問題一般涵蓋12個月的期間,故是中程規劃問題。

策略與對策規劃(1) (p35) 1.策略規劃(strategic planning)是建立公司目標和完成目標所需計畫之程序。 2.對策規劃(tactical planning)是選擇達到企業組織目標的方法之程序。 3.二者之間並沒有清楚的界線。 4.策略到對策是一連續的向度，有時會因觀點不同而進行不同的分類。 (巨大案例:1.低價高品質市場(碳纖,電動車) 2.投注於研發 3.全球化-接近市場)

策略與對策規劃(2)(大略) 5.進行策略規劃前先定義企業組織的任務: A.當前與未來環境的特性為何?(p35) B.企業組織的基本理念與價值為何? C.現今企業組織的業務為何?五或十年後 的又該為何? D.公司產出的產品的功能為何?公司的產 品和服務滿足了什麼需求? E.客戶是誰?

策略與對策規劃(3) F.使企業組織生存並興隆的主要因素為 何?企業組織的競爭優勢是什麼? G.妨礙企業組織成長與繁榮的因素為何? 其弱點是什麼?(SWOT) H.在達到長程策略性目標之後，所需改 變為何?從企業組織目前位置到未來位 置的過程中之重要階段是什麼? (願景設計,願景溝通…) (第五項修練:1.自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同願景 4.團隊學習 5.系統思考)

策略與對策規劃(4) 壹.成長(p.36) 1.考慮數量及範圍上的成長 2. Peter Drucker: (Explain who he is) 全面的成長未必是好事(P36) 3.真正有利的成長是藉由增加互補的產品 線，善用目前的優勢並降低每單位產出 的固定成本，進而提高功能性作業的效 率。(Ex.雪撬與割草機 ) (推薦書籍:競爭力)

策略與對策規劃(5) 4.有利的成長應增加組織的財務優勢、開 發人員與設備的能力以及增加組織對目前及未來市場的服務能力。 5.成長的分析和決策必須考慮每一企業組織個別的優缺點。應該隨著製造設備、製程及管理系統來擴展具有競爭性的策略決策(Drucker,1974)。 (推薦書:Porter--競爭論)

策略與對策規劃(6) 貳.企業預測(p36) 1.長程規劃以反映整體預測的企業環境(包括 政治、社會、經濟、技術及競爭因素)之企 業預測來開始。 2.影響因素: A.外國的政治發展 B. 國內的政治發展 C.經濟條件(p37) D.組織內或競爭者可能的技術發展(p37)

策略與對策規劃(7) 3.少部份上述這些因素是很容易處理的，然而 許多這些問題如果處理不當含造成重大的傷 害。 3.少部份上述這些因素是很容易處理的，然而 許多這些問題如果處理不當含造成重大的傷 害。 4.企業預測的產出是根據產品群預測的總體年 度需求的陳述，包括未來在產品線上新增的 產品之需求預估。 5. 高層管理者應肩負企業預測的責任。 6.組織目標及企業預測是產品與銷售規劃、 企業計畫及生產計畫的基礎。

策略與對策規劃(8) 參.基本理念(p38) 1.企業組織基本任務的陳述可以表明組 織的基本理念、認定的客戶群以及產 品。(TSMC:製造業的服務業) 2.公司的理念通常也顯示出公司認為它 的競爭優勢為何(鴻海)。

策略與對策規劃(9) 肆.競爭優勢(p.38) 1.大部份組織特別強調一或數個屬性， 而維持其他屬性在合理良好的效能水 準。 2.持續地達到認定的目標是很重要的,公 司間競爭的心態對製造政策和方法有很 大的影響。 3.在與競爭對手相較時，或者與完成目標 所需能力相較時，一企業組織競爭優勢 的分析往往會顯示出其弱點。

策略與對策規劃(10) 4.分析應該指出何處需要改善,使管理者 可以發展治療這些狀況的計畫(p39) (Hint:SWOT分析)

長程規劃(1) 壹.產品與銷售規劃(p39) 1.包括產品與銷售規劃(Product and Sales Planning)、製造規劃(Manufacturing Planning)及生產規劃(Production Planning)，其最終的產出是整合性企業計畫(Integrated Business Plan)。 2.這些規劃活動是策略規劃的一部份，而且通 常與先前所述的活動一起發生。 3.它們驗證任務及策略性目標的可行性或缺失。

長程規劃(2) 一.產品與銷售規劃 1.產品與銷售規劃決策是相關聯的。 2.產品與銷售計畫亦是行銷、工程、製造與配 送所需資源的主要決定因素。 3.企業預測和產品與銷售規劃之間的界線不是 容易分辨的，而且資訊的流動是雙向的。 4.在驗證了製造和財務可行性，長程規劃迴圈 關閉之後，才會做最終產品線和銷售規劃的 決策。

長程規劃(3) 二.產品生命週期與策略 1.大多數產品的需求經過成長、穩定與衰 退階段，但是不同產品的生命時幅卻不 一樣。 2.公眾接受程度、社會及經濟環境，以及 技術和樣式創新的開發速率決定特定產 品的不同階段之時間長度。 3.在技術和社會都有利的時候推出新產品， 其需求量會比較大。

長程規劃(4) 4.進入和離開市場的決策通常影響製造甚鉅。 5.產品生命週期(Product Life Circle) 四個階段(圖2.2) 階段I:產品導入期(introduction) 階段II:成長期(growth) 階段III:成熟期(maturity) 階段IV:衰退期(deciline) 每階段適合的生產設施是不同的(p42)

長程規劃(5) 貳.製造規劃(p43) 策略、長程與製造規劃決策可以分成下列幾種: 加值決策。(p43) 設施大小、位置及焦點大小程度的決策。 製造管理理念的決策，包括人力資源管理政策、生產與存貨控 制系統以及管理方式 (如及時製造和全面品質管理)。

長程規劃(6) 參.財務規劃 組織必須確定完成長程計畫的財務能力及所需資源之取得無問題後，才可進行生產計畫。 肆.整合計畫(p44-45) 完成長程規劃週期之後，才會對策略性計畫產生認同。長程規劃週期包括，企業預測的準備、 產品與銷售規劃、生產規劃、資源規劃與財務規劃。 圖2-1描繪了主要的長程規劃活動及其關係。

企業計畫(p.45) 壹.計畫的總體銷售收入、計畫的銷售成本，以及每一期間全部產品與服務的所有其他計畫的操作花費，都是計算企業組織計畫的淨收益之基礎。 貳.企業組織可計算計畫的投資報酬ROI)或資產回收，可估計發放給股東的紅利或再投資時可用的資金多少。 參.企業計畫、銷售計畫及生產計畫必須有一致性且相互支援(表2-1利用表2-3到2-7 )

生產規劃(1) 壹.生產規劃需要的輸入資訊包括: 1.產品及銷售計畫。 2.考慮總體規劃問題的管理策略及政策。 3.不同產品群的製程。 4.工作中心的效率及產能。 5.瓶頸工作中心的辨識。 6.生產特定產品的製造資源(工廠及設 備)的配置。

生產規劃(2) 貳.生產規劃利用產品及銷售規劃的資訊，來計畫產品群在某時期的總體生產率及存貨水準。 參.生產計畫的目標是在目前的財務和生產產能限制下，在某期間中提供足夠的成品以滿足銷售計畫目標。 肆.在有些公司中，生產計畫會發展成較細的中長程計畫，然後再發展成MPS。有些公司則在某時點(例如執行前九個月)，將生產計畫直接展開成為MPS。還有些公司的生產計畫和MPS是同一個。

生產規劃(3) 伍.總體規劃(aggregate planning)一詞代表為得到計畫的總結果之概觀，對一產品群的規劃。 陸.總體計畫在長程中發展，並用於中程和短程作為整體控制，且作為更詳細計畫如MPS的引導。 柒.有時總體計畫可在中程和短程中進行修改，以因應未預期到的發展

資源需求規劃(1) 壹.決定資源需求的方式如下: 1.取得各期間每一產品群之計畫的生產資 訊。 2.決定每一產品群之資源負載表(Resource Profile)。(p51) 3.決定每一產品群之物料負載表(material profile)。 4.利用計畫的生產、資源負載表及物料負 載表，計算資源及物料需求。

資源需求規劃(2) 貳.資源負載表 1.產品群資源負載表表示生產一單位產品 群需要的資源。 2.依據該群預期的產品組合而來，並包括 所有零組件、次組件和最終組件所需的 處理時間。

資源需求規劃(3) 參.資源需求 1.資源中心上每一產品群所需的標準人工 工時，可由資源中心每單位產品群的標 準工時乘以某期間要生產的產品群數量 2.當計畫的資源需求與可用產能進行比較 時，規劃程序中便開始了控制活動

資源需求規劃(4) 肆.財務資源 1.所需的財務資源為物料、直接人工及其 他所有成本的總合。 2.每單位的直接人工成本等於每小時人工 成本乘以估計所需的實際人工工時。 伍.計畫的整合(p54)