第九章 預算控制

學習目標 說明預算的概念 編製整體預算 了解其他預算制度 討論預算制度與營運管理

善用預算控制來提升效益 華邦電子非常重視預算管理。其經營團隊強調預算可作為績效評估的工具，以及公司資源分配的依據。若計畫執行成果與預期有出入時，必須能解釋產生差異的原因。基本上，華邦經營者會適時把資源轉移到其他更有效的途徑上。

引　言 本章重點在於討論整體預算的編製程序與報表形式，並且討論參與式預算與零基預算等其他預算，最後說明預算制度在營運管理的應用。

9.1　預算的概念 9.1.1　預算定義 9.1.2　預算制度目的 9.1.3　預算的重要性 9.1.4　預算編製的基本原則

9.1.1　預算定義 預算(budget)是指在未來的某一特定期間內，說明資金如何取得與運用的一種詳細計畫。換句話說，預算程序(budgeting process)就是企業為達到未來的營業目標，編製各單位的預測性財務報表之程序。 預算應具有下列三項特性： 必須依循企業的營業目標來編製營運計畫。 強調企業的整體性，亦即組織內各部門或各單位的預算，需以企業整體目標為依歸。 盡量以數量化資料為營運計畫的主要內容。

實務應用─景氣影響預算 桂冠總經理王正明表示：「臺灣微波食品市場雖然每年都有成長，但只要原物料一漲、價格一調動，就會嚇跑對價格敏感的消費者。」因此，企業應該要隨時思考如何提升產品價值，滿足消費者對產品的需求，而非一昧地進行削價競爭。如此一來，企業擁有穩定的客源，就算面臨景氣寒冬，也能安然度過。

9.1.2　預算制度目的 規劃 溝通和協調 資源分配 營運控制 績效評估

9.1.3 預算的重要性 透過預算可使計畫具體表達，同時預算可作為控制的基準，所以規劃、控制和預算三者的關係密不可分。 9.1.3　預算的重要性 透過預算可使計畫具體表達，同時預算可作為控制的基準，所以規劃、控制和預算三者的關係密不可分。 預算編製之前，企業應有一套策略性計畫(strategic plan)，來表達企業的長期目標，和未來營運活動的策略。 有了長期的規劃，企業可依此擬定出短期目標，進而做戰術性計畫(tactical plan)來決定達成目標的方法，其中預算即為戰術性計畫的一部分。 配合規劃作業並執行控制的管理工作，如圖9.1所示。

圖9.1　預算與規劃和控制的關係

預算具有下面三項功用： 引導管理者往前看，以擬訂企業長期和短期的目標。 使企業組織內從高階主管到基層管理人員能充分協調和溝通，同心協力執行每年的各項計畫。 評估企業整體或個別部門的績效，以激勵員工爭取好績效。

9.1.4 預算編製的基本原則 要使編製的預算有效果，需依循下列幾項原則： 建立企業的長期目標 確認短期目標 決定預算執行長 9.1.4　預算編製的基本原則 要使編製的預算有效果，需依循下列幾項原則： 建立企業的長期目標 確認短期目標 決定預算執行長 確認預算編製的所有參與者 獲得高階主管的全力支持與主動溝通 預算需符合真實性 預算資料的適時性 適應多變的環境 追蹤原則

實務應用─汰換耗能設備為節能 許多企業在面臨油電雙漲的威脅時，都選擇以縮編人力、裁減業務支出等方式節流，殊不知透過汰換舊有的耗能設備（如企業 IT 等需用電事務用品）可獲得更好的成果。

隨堂測驗 企業在編製預算之前應先確定： (A)企業的長期目標 (B)策略性計畫 (C)現金預算 (D)利潤計畫 解答：(A)

隨堂測驗 預算制度的功能為： (A)資源分配 (B)績效評估 (C)營運規劃 (D)以上皆是 解答：(D)

9.2.1 整體預算意義及組成內容 整體預算(master budget)又稱總預算，有時亦稱為營業利潤計畫(profit plan)。 9.2.1　整體預算意義及組成內容 整體預算(master budget)又稱總預算，有時亦稱為營業利潤計畫(profit plan)。 一個預算制度的主要架構就是整體預算，是由企業對未來某一特定期間的許多營運活動所作的各項預算來構成。 整體預算係屬企業整體的綜合性計畫，包括營業預算(operational budget)和財務預算(financial budget)。

9.2.1　整體預算意義及組成內容 營業預算係將企業在未來期間之預計主要營運收入和成本予以彙總，並加以數量化。其中，銷售預算表達企業在未來期間之銷售數量和銷售金額；而生產預算表達企業在未來期間所需生產產品之數量與金額。 財務預算是一種對於企業如何取得與使用資金的計畫，包含現金預算、現金支出預算、現金收入預算或擬制性財務報表。任何企業的管理者，都希望對營業預算和財務預算有良好的規劃。

9.2.1　整體預算意義及組成內容 整體預算的內容，如下列所示： 營業預算 財務預算

圖9.2　整體預算體系及各項預算的關係

9.2.2　銷售預測 銷售預測(sales forecast)是預算編製過程的第一個步驟，可說是所有預算編列的參考基礎。儘管銷售預測如此重要，但要做到正確的預測是非常困難的。企業的銷售業績是由許多的因素所決定，除了價格是主要因素外，非價格因素如廣告及售後服務也是重要因素。

9.2.2 銷售預測 企業作銷售預測時，應考慮下列幾項主要因素： 企業過去的銷售情況及發展趨勢。 一般經濟趨勢。 產業的經濟趨勢。 9.2.2　銷售預測 企業作銷售預測時，應考慮下列幾項主要因素： 企業過去的銷售情況及發展趨勢。 一般經濟趨勢。 產業的經濟趨勢。 政府或法律上的規定。 企業價格策略。 企業計畫的產品廣告和促銷活動。 預期競爭者的動態。 市場上新產品的進入。 市場研究結果。 其他因素。

9.2.2　銷售預測 銷售預測的起點，是根據前一年的銷售水準，再考慮上述因素，以決定未來一年的銷售水準。在做銷售預測過程中，從管理人員到推銷人員，每一個人都需做銷售計畫，以提供市場研究人員參考。 銷售預測常會使用一些經濟模式和統計迴歸分析等，這些工具有助於企業決定最客觀的銷售水準。銷售預測是預算編製過程中最重要的一步，若銷售預測發生錯誤，則整體預算中各項預算都會有所偏差。

實務應用─產品庫存 24 小時監控 許多企業在面臨油電雙漲的威脅時，都選擇以縮編人力、裁減業務支出等方式節流，殊不知透過汰換舊有的耗能設備（如企業 IT 等需用電事務用品）可獲得更好的成果。

9.2.3　營業預算 銷售預算 銷售預算(sales budget)的編製是根據銷售預測而來，由圖9.2中可以了解銷售預算在營業預算中所占的角色極為重要，因為其他的預算如生產、採購、人工等預算，都是基於銷售預算而產生。 表9.1是彩雲公司2012年各季的銷售預算。

表9.1　銷售預算：彩雲公司

9.2.3　營業預算 生產預算 銷售預算編製完成後，生產預算所需的數量就可以決定，生產預算是銷售預算加減存貨水準變動的調整數。在編製生產預算之前，需先決定所需的期末存貨數，也就是管理當局必須維持一個適當的存貨水準。同時，管理者必須考慮缺貨成本和儲存成本的影響，來決定企業的存貨水準。

表9.2　生產預算：彩雲公司

實務應用─強化物流促進商品銷售 統一超商與全家便利商店是國內兩大超商業者，為因應未來店舖數量與販售商品的增加，2012 年時將物流中心升級與擴大，以配合顧客需求和市場變化。統一超商計畫運用網路購物平臺，針對日常用品百貨、 3C 等領域，積極擴大銷售品項與數量，因此陸續建構更大的物流倉儲空間，以因應未來的需求。

9.2.3 營業預算 直接原料採購預算 直接原料對生產過程來說是必需的，企業每一期間需採購足夠的直接原料，以因應生產所需。 9.2.3　營業預算 直接原料採購預算 直接原料對生產過程來說是必需的，企業每一期間需採購足夠的直接原料，以因應生產所需。 直接原料採購的數量也應與企業的期末存貨政策配合，這問題的規劃就是直接原料採購預算(direct material purchases budget)。 此預算因涉及了直接原料採購的現金支出問題，對企業的現金流量有相當的影響，管理者應盡可能地爭取在折扣期間內付款，以降低採購成本。

表9.3　直接原料採購預算：彩雲公司

表9.3　直接原料採購預算：彩雲公司(續)

9.2.3　營業預算 直接人工預算 直接人工預算(direct labor budget)主要目的，是在確定生產所需的人工小時與人工成本是否足夠，所以直接人工預算也需由生產預算而來。 企業要想知道整個預算年度中人工小時的需求量，人事部門就需事先有所規劃。若生產部門提出因生產量提高需雇用新進員工，人事部門就需擬出員工召募和訓練計畫；若下年度的生產計畫縮減，則企業可能會解雇一些員工，參表9.4。

表9.4　直接人工預算：彩雲公司

9.2.3　營業預算 製造費用預算 製造費用預算(factory overhead budget)所表達的是除了直接原料和直接人工以外的其他所有生產成本。在估計製造費用時，應按照成本習性區分變動成本和固定成本，參表9.5。

表9.5　製造費用預算：彩雲公司

9.2.3　營業預算 銷售與管理費用預算 銷售與管理費用預算(selling and administrative expenses budget)表達的是企業於銷售、配送及行政管理上所花的成本支出，在編製此預算時，需區分變動和固定成本，參表9.6。

表9.6　銷售與管理費用預算：彩雲公司

9.2.4 財務預算 現金收入預算 現金支出預算 現金收入的主要來源，是企業提供產品或服務。，參9.7。 9.2.4　財務預算 現金收入預算 現金收入的主要來源，是企業提供產品或服務。，參9.7。 現金支出預算 現金支出預算(cash disbursement budget)是預算期間內預計現金的支出，包括購買原料、直接人工的薪資給付、製造費用和管銷費用等，其他如股利的支付，購買設備和所得稅的支付等皆包括在內，參表9.8。

表9.7　現金收入預算：彩雲公司

表9.8　現金支出預算：彩雲公司

9.2.4　財務預算 現金預算 從表9.7和表9.8上的資料，就可以知道每季是有現金溢餘或現金短缺的現象。有溢餘時，可以償還以前的借款或是用來做投資之用；若有現金短缺時，則需向銀行貸款，以供營運之用。若企業向銀行借款，以萬元為單位，還需支付利息，成為另一項現金支出，參表9.9。

表9.9　現金預算：彩雲公司

9.2.5　預計財務報表 預計損益表 由表9.1至表9.6上的資料，便可以編製預計損益表(budgeted income statement)，預計損益表是預算過程中，重要的財務報表之一，它表達出預算期間的預計營業結果。在編製預計損益表之前，首先需編製預計銷售成本表，參表9.10、表9.11。

表9.10　預計銷售成本表：彩雲公司

表9.11　預計損益表：彩雲公司

9.2.5　預計財務報表 預計資產負債表 預計資產負債表(budgeted balance sheet)是依據上年度期末的資產負債表，加上本期其他預算中的變動數編製而成，為預算期間的資產、負債、股東權益各個財務項目的預估值，參表9.12。

9.2.5　預計財務報表

表9.12　預計資產負債表：彩雲公司

9.2.5　預計財務報表 預計現金流量表 預計現金流量表(budgeted statement of cash flow)是來自於營業活動之現金流量、投資活動之現金流量和理財活動之現金流量。 依據國際會計準則第 7 號 (IAS7)「現金流量表」規定，現金流量係指現金及約當現金，現金包括庫存現金及活期存款； 約當現金係指短期並具高度流動性之投資，通常投資日起三個月到期或清償之國庫券、商業本票、貨幣市場基金、可轉讓定期存單、銀行本票及銀行承兌匯票等皆可列為約當現金。

表9.13　預計現金流量表：彩雲公司

隨堂測驗 財務預算的內容包括： (A)銷售預算 (B)現金預算 (C)生產預算 (D)製造費用預算 解答：(B)

9.3 其他預算制度 9.3.1 參與式預算 在本節中所討論的重點是參與式預算和預算鬆弛，並且說明零基預算與設計計畫預算。 9.3　其他預算制度 在本節中所討論的重點是參與式預算和預算鬆弛，並且說明零基預算與設計計畫預算。 9.3.1　參與式預算 由高階主管所主導而編製的預算稱為強制性預算(imposed budget)。 若讓組織內的員工直接參與目標的訂定程序，這就是所謂的目標管理(Management By Objectives, MBO)。這種觀念應用到預算過程即所謂的參與式預算(participative budgeting)，它是讓組織內所有與預算有關的員工參與預算的編製工作。

9.3.1　參與式預算 預算鬆弛(budgetary slack)又稱填塞預算(padding the budget)，通常發生在參與式預算的編製過程中，故意的高估費用或低估收入，讓預算執行者以較少努力即能達到目標。 預算鬆弛的主要的原因可歸納為： 訂定的目標較容易達成，績效評估的成果較好。 對於不確定性情況的發生較容易應付。 刻意的高估預算，以便讓管理當局刪減。但這會產生惡性循環，各部門預期可能會遭刪減而虛報，而且上司也預期下屬會虛報就刪減。

9.3.1 參與式預算 企業解決預算鬆弛的問題，可採用的方法如下： 避免使用預算來作為負面的衡量工具。 9.3.1　參與式預算 企業解決預算鬆弛的問題，可採用的方法如下： 避免使用預算來作為負面的衡量工具。 提供獎助給達成預算目標者，同時也鼓勵主管提供正確的資料。 訂定合理的獎勵辦法，高階主管可以把預算目標訂在高水準，並且對於達成者給予較大的報酬；或是預算目標訂在低水準，對於達到水準者只給較少的報酬。

9.3.2　零基預算 零基預算(zero-based budgeting)是指管理者編製預算的基礎是從零開始，每次預算編製就像第一次編製預算，此為零基預算和傳統預算制度大不相同 的地方。 零基預算制度是利用決策包(decision package)來完成。所謂的決策包是指每個部門或單位的營運目標和所有與企業目標有關的活動。每一個決策包必須是完整而且獨立的，包括了所有的直接成本和間接成本。

9.3.2 零基預算 零基預算的基本步驟為： 發展各部門的決策包。 評估每個決策包。 把全部決策包排序。 9.3.2　零基預算 零基預算的基本步驟為： 發展各部門的決策包。 評估每個決策包。 把全部決策包排序。 將可接受的決策包放入預算做資源分配。 監督、控制和事後追蹤。

實務應用─零基預算防止浪費 零基預算提供高階主管新的預算編製方向，可以有效達到成本控管的經營目標。 財務人員在其中扮演的角色，不應只是進行預算整合的記錄工作，應發揮成本控制與管理的功能； 亦即，除了充分掌握資金的流入與流出的狀況，並配合公司目標執行分析管理，為公司的資金運用進行把關。

9.3.3　設計計畫預算制度 設計計畫預算制度(Planning, Programming, and Budgeting System, PPBS)通常使用在非營利事業組織，所強調的是計畫的產出面而非投入面。 一個計畫可為執行一個特定的活動或是一些為達到某種目標而組成的活動。

9.3.3 設計計畫預算制度 設計計畫預算制度是基於三個理念： 實施設計計畫預算制度的步驟為： 一個正式的計畫制度。 9.3.3　設計計畫預算制度 設計計畫預算制度是基於三個理念： 一個正式的計畫制度。 預算依據所規劃的計畫而訂定。 強調成本與效益的分析。 實施設計計畫預算制度的步驟為： 分析計畫的目標。 衡量各期間的總成本。 分析各種可能的方案，並基於最大效益考量選擇一個方案。 有系統地執行計畫。

9.3.3 設計計畫預算制度 基本上，設計計畫預算制度的精神和目標管理相似，在設定目標之後擬出計畫，加上成本與效益的分析，作出最佳的選擇。 9.3.3　設計計畫預算制度 基本上，設計計畫預算制度的精神和目標管理相似，在設定目標之後擬出計畫，加上成本與效益的分析，作出最佳的選擇。 設計計畫預算制度也有其缺點： 管理者必須將企業的目標和所有活動做連結，這種過程往往是費時且複雜 作成本與效益的分析是很困難的，尤其在無形效益的衡量方面。因此，設計計畫預算制度在營利事業組織的使用情況不普遍。

隨堂測驗 零基預算： (A)著重於每年計畫收入之間的關係 (B)不提供每年支出的計畫 (C)是一種特別針對計畫預算的方法 (D)包括從成本或利益透視圖來作為一種成本的成分覆核，使新舊計畫在年度開始時，評估的基礎相同 解答：(D)

隨堂測驗 參與式預算的一個特殊優點是： (A)這過程使員工對企業預算目標較有認同感 (B)這過程使組織部分有良好的溝通 (C)這過程使組織部分的計畫有所協調 (D)公司可朝著中期目標評估它的過程 解答：(A)

9.4　預算制度與營運管理 營業預算的主要部分是例行性預算，除非是新公司或是新產品推出，才會有新的預算模式； 至於財務預算也偏向於例行性預算，僅於公司需大量資金時才會有些變化。如果新計畫的金額大且時間長，因此會計部門需要彙總相關部門的意見，也可請專業人士協助，仔細評估新計畫的可行性再編列預算，以降低失敗的機率。

9.4.1 標竿制度運用 標竿制度(benchmarking)是指選定預期的績效水準作為追求的目標，可以是財務性指標，也可以是非財務性指標。 9.4.1　標竿制度運用 標竿制度(benchmarking)是指選定預期的績效水準作為追求的目標，可以是財務性指標，也可以是非財務性指標。 企業可以同業中營業績效最好的公司為標竿，努力去改善自己的績效，希望能有機會向最高績效的公司看齊；此外，也可在企業內的各個單位中選出成績表現良好的單位，作為其他單位學習的榜樣。

9.4.1　標竿制度運用 將標竿制度導入預算編製的程序，可以比較公司年度預算與虛擬競爭廠商的年度預算，找出兩者差異之處，進一步探討改善的方式。預估的銷售收入與營業利潤可作為主要績效指標，企業自我衡量是否有能力達到與競爭廠商一樣的績效水準。

實務應用─建立標竿管理制度 企業能以永續發展的想法經營，在政策中加入節能減碳的措施，勢必能減少資源的浪費。 印 度 工 業 總 會 (Confederation of Indian Industry, CII) 發表了「綠色評量認證系統」， 這套系統有十項指標，希望讓企業衡 量目前在綠能投資上的績效與成果， 藉此提高自身的綠色競爭力。

9.4.2 人事預算控制 在編列年度人事費用預算時，應考慮企業的營運目標、預算盈餘、銷貨收入及營業成本等因素。 9.4.2　人事預算控制 在編列年度人事費用預算時，應考慮企業的營運目標、預算盈餘、銷貨收入及營業成本等因素。 新年度的人事費用預算之編列，除政策性考量外，係以年度預算所列銷貨收入乘以最近三年度平均人事費用比率，核列為新年度人事費用總額。 當總額確定後，先按現行待遇標準核列各項人事費用外，再將餘額依公司所訂定之經營績效獎金核發為原則，編列為績效獎金；如果仍然有足夠的預算餘額者，再考慮是否列為待遇調整經費。

隨堂測驗 主要的財務報表不包括下列哪一項？ (A)損益表　 (B)資產負債表 (C)現金流量表　 (D)現金預算表 解答：(D)