產品設計與製程選擇： 服務業 第四組 陸連民 9222401001 孫志敏 9222401002 鄭瑞娥 9222401003 陸連民 9222401001 孫志敏 9222401002 鄭瑞娥 9222401003 薛國輝 9222401005

報告大綱 服務業的本質 服務作業的分類 服務組織的設計 建構服務環境 服務藍圖與防呆 三種對比式服務設計 以服務保證為設計原動力 總結 個案—福特汽車與Kinko

服務業的重要性 我國92年服務業產值占GDP已達68% 我國92年服務業就業人口占總就業人口58% 管理大師彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）說：「新經濟」就是服務經濟。

服務的定義 行銷學者Kotler對服務的定義 「服務(service)係指一個組織提供另一組織的任何活動或利益，其基本上是無形的且無法產生事務的所有權。服務的生產可能與某項實體產品有關，也可能無關。」

商品與服務 由「有形的」到「無形的」排列(Kotler) 單純的有形商品(如肥皂、鹽巴) 附加服務的有形商品 (如汽車、電腦) 結合商品與服務各半的混合型式(如餐廳) 服務為主體，加上少數有形商品(如航空旅遊) 單純的服務(如褓姆或心理治療)

服務的特性 無形性Intangibility 不可分割性Inseparability 變異性Variability 在購買之前，服務是無法看到、品嚐、感覺、聽到或聞到的。 不可分割性Inseparability 生產與消費通常是同時進行的 變異性Variability 隨服務提供者的不同或提供服務的時間與地點不同而變化 易逝性Perishability 服務是無法儲存的

服務業的本質 服務業的特質 每一個人均是服務業的專家 每個人都有很多接受服務的經驗 服務具有異質性 麥當勞 漢來飯店 工作的品質並非服務品質 一流的投影片不等於一流的講演

服務業的本質 服務組合 有形的產品 + 無形的服務 (超值的行程 + 專業的諮詢)旅遊業 高度接觸的服務是體驗，產品則是消費 有形的產品 + 無形的服務 (超值的行程 + 專業的諮詢)旅遊業 高度接觸的服務是體驗，產品則是消費 有效的服務管理需要對行銷、人事及作業有相當了解 服務常是各種互動型式的循環 面對面、電話、自動化、郵寄等

服務業的本質 ★ 服務業與內部服務： 服務業(本章重點) 內部服務 定義 一個組織的主要業務在於與消費者互動，進而提供服務。 支持大型組織作業的服務 範例 銀行、航空公司、醫院、律師事務所、零售商店、餐廳 資料處理、會計、工程設計與維修 服務對象 顧客為一般的消費者 顧客為公司內部的部門 內部服務可轉型成服務企業 — 中鋼保全

服務業的本質 服務項目分類 (一)設備導向服務 (二)現場導向服務 消費者置身於服務設施中接受服務 補習 服務發生在顧客所屬的環境中 清潔、房屋修繕服務

服務業的本質 服務管理的現代觀點 顧客（的需求）是服務組織的焦點 員工第一 組織、系統、員工的存在，皆為服務顧客並滿足其需求。 服務策略 顧客（的需求）是服務組織的焦點 組織、系統、員工的存在，皆為服務顧客並滿足其需求。 員工第一 管理階層如何對待員工，員工就如何對待顧客。 顧客 系統 員工 圖：服務三角形

以服務金三角落實服務 如何做到卓越服務 明確的策略 例：聯強「今晚送修，後天取件」和「手機現場三十分鐘」快速維修 靠「系統」來落實策略 有效的系統工具之一是「服務藍圖」，這是用來描繪服務流程中各種不同的參與者，如何合作演出，創造預期的價值。 例：華航將各種服務流程及品質標準都已經化成品質文件以及訓練課程

以服務金三角落實服務 服務系統的建立也有賴於資訊科技 例：華南銀行為中小企業建立資訊系統，將廠商的資訊流和銀行的金流結合，解決中小企業無擔保品而融資不易的問題。 靠「人員」來執行服務 要讓人員具有服務熱忱，最重要的是人員訓練和開發。訓練包括能力訓練，也包括自我成長訓練，例如自尊、自信、價值釐清、人際關係技巧、壓力管理和目標設定等

服務作業的分類 一般的分類：依所提供的服務分類(不適用於OM)例： 財務服務、醫療服務、運輸服務 以顧客接觸程度的分類： 接觸程度—在服務系統中顧客需參與服務的時間與完成服務顧客的總時間之百分比。 在服務過程中，服務系統與顧客接觸的時間愈多、則代表接觸程度愈高，則兩者互動愈多。 高度接觸的系統中，因顧客參與作業程序，顧客會影響服務的時間、服務的本質、服務的品質或認知品質。

銀行體系中高度與低度接觸系統之差異 設計決策 高度接觸系統(分行) 低度接觸系統(支票處理中心) 設置地點 接近客戶 接近供給、運輸、勞工 設備佈置 滿足顧客心理、身理需求與期望 著重於作業效率 產品設計 環境與實體產品決定服務本質 產品以少數特質決定 作業設計 作業流程直接、立即反映於顧客 顧客不參與大部分作業 排程 顧客需納入作業計畫中 顧客僅重視完成日期 作業規劃 訂單不能庫存，故作業無法平準化 可應用庫存或生產平滑 員工技能 現場工作人員須與顧客產生良好互動 僅需技術能力 品質控制 品質標準視顧客主觀感覺而定 品質有固定衡量標準 時間標準 服務時間因人而異，故標準模糊 時間標準依顧客交付而定 工資報酬 產出不固定，需時間導向之工資系統 產出可量化，需使用產出導向之工資系統 產能規劃 產能需配合需求高峰 產出可儲存，可用平均需求產能

服務組織的設計 服務不能庫存 產能是關鍵議題 服務組織設計的四個要件 確立目標市場： 服務概念： 服務策略： 服務的供應系統： 我們的顧客是誰? 服務概念： 商品的定位 – 差異化 服務策略： 服務組合和服務作業的焦點為何？ –競爭優勢 服務的供應系統： 配套措施–產生服務的程序、人員、設備為何？

服務組織的設計 服務的設計與開發與產品製造的開發之區別 服務作業及產品必須同時發展(實際上在服務業作業即是產品) 服務作業本身缺乏如對產品的法律保護 服務組合是由作業的主要產出所組成，而非一件可定義的商品。 服務組合中的服務項目，常由受過訓練的人來定義，特別是專業性如律師及醫師。 很多服務組織可迅速改變服務的內容。

服務組織的設計 服務業的策略：集中及優勢 選擇作業焦點 整合行銷與生產以達競爭優勢 服務的偵測與補救

選擇作業焦點 提供顧客友善及有用的服務 服務供應的速度及便利性 服務的價格 服務的多樣化(一次購足) 以高品質的實體產品為服務的中心或必備條件 提供須具備獨特技能的服務 抉擇(Trade-off) 的決策：大部分的公司僅選擇其中幾個構面來競爭

整合行銷與生產以達競爭優勢 服務行銷 顧客預期 允諾 服務供應 系統 顧客的 經驗 允諾的 執行 服務遺棄 服務優勢 顧客認知： 愉悅 滿意 不滿意 不適感 生氣 行銷 作業 偵測與控制 必要時 實行補救

建構服務環境：服務系統設計矩陣 矩陣構成元素： 顧客 / 服務人員接觸程度(上面) 行銷假設：接觸越多，銷售機會越大(左邊) 顧客 / 服務人員接觸程度(上面) 行銷假設：接觸越多，銷售機會越大(左邊) 顧客對作業效率的衝擊(右邊) 服務環境（服務提供的方式） (內部)

建構服務環境：服務系統設計矩陣 反應式系統 (接觸頻繁) 浸透性系統 (稍微接觸) 緩衝核心 (沒有接觸) 銷 售 生 機 產 會 效 率 郵寄接觸 網站與網路 電話接觸 面對面緊密規範 面對面鬆散規範 面對面顧客化 診斷技巧 專業技巧 程 序 技 巧 談話技巧 客服技巧 業務技巧 顧客接觸服務的程度 高 低 生 產 效 率 銷 售 機 會 高 低

顧客服務接觸程度與員工、作業、創新的特性 建構服務環境：服務系統設計矩陣 設計矩陣之延伸： 顧客 / 服務的接觸程度 低 高 員工需求 業務技巧 客服技巧 口語技巧 程序技巧 專業技巧 診斷技巧 作業焦點 資料處理 需求管理 電話技巧 流程控制 產能管理 顧客組合 科技創新 辦公室自動化 排程方法 電腦資料庫 電子輔助 自助式服務 顧客/員工小組 顧客服務接觸程度與員工、作業、創新的特性

矩陣的策略運用 系統性的整合作業與行銷策略 釐清公司所提供服務的組合 確立公司的競爭優勢 瞭解公司成長和生命週期的變化

服務藍圖與防呆 服務藍圖：即服務流程圖 服務藍圖的一項獨特特徵 為服務流程設計的標準工具，強調流程設計的重要性，將構成服務環境的每一項作業均繪入圖內。 服務藍圖的一項獨特特徵 於流程圖內加入可見線及互動線，區分出顧客看得到的部份(高度接觸)及看不到的部份(低度或未接觸) 。

服務藍圖與防呆 防呆措施： 藉由預先設想之措施，防止不可避免之錯誤的出現。 服務藍圖與防呆措施之關係： 服務藍圖在描述服務設計的特性，但對如何確認作業符合設計，卻沒有提出任何直接的指導。目前解決此問題的趨勢是應用防呆措施。

服務藍圖與防呆 防呆在服務業的應用上可以區分為兩大種方法： 服務防呆必須能同時適用於顧客及服務作業人員 警告法與實體或目視接觸法 3T Task, 是否完成任務？ Treatment, 是否友善對待顧客？ Tangible, 服務設施及環境是否令人愉快？ 服務防呆必須能同時適用於顧客及服務作業人員

服務藍圖與防呆 範例：汽車維修服務作業 1 顧客來電話 要求預約服務 顧客特殊問題 取得車子 的資訊 迎接顧客 顧客開車抵達 服務部門排定時間 概略診斷 原因清楚？ 細部問題診斷 估計維修成本與時間 顧客認可服務 互動線 可見線 內部作業互動線 否 是 階段1-事前作業 階段2-問題診斷 1 失誤：沒有注意到 顧客抵達 防呆：使用自動鈴 以提示抵達 失誤：不正確的估計 防呆：條列常見的維修 成本檢核表 失誤：不正確的問題診斷 防呆：採用高科技檢核表 像專家系統及 診斷設備等 失誤：顧客沒有照抵達先 後次序予以服務 防呆：當他們抵達時 放置號碼牌在車上 失誤：車子資訊錯誤且 取得資料耗時甚多 防呆：保持顧客的資料庫 並將歷史資料印成表 失誤：顧客不暸解必要的服務 防呆：對於大多數的服務、 作業、理由等預先印製 資料，儘可能畫圖表示 失誤：顧客不知如何溝通問題 防呆：聯合診斷-服務人員重覆 對顧客問題的暸解， 直到顧客的認可 失誤：顧客找不到服務區 或未遵照適當流程 防呆：清楚且有指示性的 標示指引顧客 失誤：顧客忘了 需要服務 防呆：自動寄送 有5%折扣 的折價券

服務藍圖與防呆 為明確顯示作業的掌控者，分為幾個作業層面 最上層 顧客控制 第二層 顧客與服務人員互動 第三層 服務作業 第四層 內部服務

三種對比式服務設計 三種提供設備導向服務的方法： 生產線法 自助服務法 個人化法

三種對比式服務設計 服務 定位 代表 生產線法 1.將提供速食視為一項製造程序，而非服務程序。 2.強調『快速提供一致的、高品質的食物與整潔的 環境及有條理的且令人愉快的禮儀。』 3.一切的服務流程均以有系統且一貫作業進行，以 達標準化，期提高服務效率及降低生產成本。 麥當勞式生產方式 自助服務法 1.將服務的提供移轉給消費者。此種方法係將顧客 當成『員工』，必須訓練顧客該做甚麼。 2.須有防呆措施，以防顧客犯錯。防呆：設計詳細 的服務流程，以預防錯誤發生。 自動提款機、自助餐 個人化法 1.提供顧客體貼入微的服務。 2.取得並運用個別顧客的偏好資訊，並由所有員工 共同蒐集、輸入與使用，使成為個別服務的一部 份。 Nordstrom百貨、 亞都飯店(Ritz-Carlton)

生產線法(案例) － 麥當勞門市----作業概念 － 麥當勞門市----作業特性(防呆的擴大運用) (1)傾向於生產導向的效率，而非關注於服務他人 (2)有系統的使用設備來取代人員 (3)強調標準化與在地化 － 麥當勞門市----作業特性(防呆的擴大運用) (1)食材的烹調每一次只允許最佳數量的處理 (2)使用可一次精確取量的器具 (3)清楚設計的貯存空間，皆配合產品體積大小預留 (4)不同產品之包裝標識單一清楚 (5)設施內、外均充分安置大型垃圾桶以維持清潔 (6)細心的整體設計及設施規劃，每件事物均整合到整個作業 系統中

自助服務法(案例) 餐廳沙拉吧----作業概念 餐廳沙拉吧----作業特性 (1)由顧客自己服務自己，提高滿意度 (2)必要時始提供顧客服務，降低服務缺失發生率 (3)讓顧客瞭解所節省的成本、速度及便利性會令其獲益 餐廳沙拉吧----作業特性 (1)適切的用餐區規劃，使顧客能保有適度的自我空間 (2)防呆措施：足夠的餐點置放檯，將冷、熱、生、熟食物分 類陳列，並賦予清楚標示與使用說明，順暢的取餐動線安 排 (3)經常保持乾淨且大小適度標準化的取餐容器 (4)不斷巡迴各餐桌的清理人員，維持用餐環境品質

個人化法(案例) Nordstrom百貨公司----作業概念 (1)與顧客進行互動，建立彼此無可取代的關 (2)進一步掌握顧客喜好與需求，提供相對應的個人化服務 (3)提升顧客滿意度，提高再造訪的機會 Nordstrom百貨公司----作業特性 (1)相信顧客即是老板，組織圖將顧客放置於最上層 (2)銷售人員隨身攜帶「個人手冊」，記載每位顧客的許多資 訊以便提供即時的顧客偏好資訊 (3)品質改進的機會，最佳化、最適化的服務復原策略，確保 顧客價值，提昇顧客忠誠度，使企業永續經營

設計優良的服務系統之七項特性 每一個作業應與公司的作業焦點配合 易使用的 完備的 結構性的 前場及後場作有效連接，以使兩者之間不會產生落差。 所提供的服務品質是以顧客所珍惜的方式來顯示 符合成本效益

以服務保證為設計的原動力 當對顧客有一定承諾時，實現承諾的背後， 是一連串的組織作業與流程。 好的服務保證之要件： 無條件的 對顧客有意義 易於瞭解與溝通 服務易於使用

總 結 製造業與服務業之比較 相似點 相異點 同樣存在策略焦點取捨考量 服務系統設計矩陣與製造業之產品製程矩陣相似 流程圖與產能分析相似 總 結 製造業與服務業之比較 相似點 同樣存在策略焦點取捨考量 服務系統設計矩陣與製造業之產品製程矩陣相似 流程圖與產能分析相似 相異點 服務業需要高度的個人化設計 快速提供服務的需求 直接與顧客接觸 服務環境本身的變異 需要比需求更高的產能 在提供服務時，需要具備更大的彈性

成功的服務 讓顧客從第一次接觸到服務就留下深刻的印象，主動的向別人推銷並不斷的來消費？ 要達到這個境界需要多用「心」，要關心、要細心、要貼心、更要有耐心，時時要關心顧客要的是什麼，要比顧客更細心的檢查產品，耐心的傾聽顧客的問題，做到令顧客覺得貼心的服務。 最後再加上一些新的創意，顧客必然會成為你最忠實的擁護者。

成功的服務 了解顧客、關懷顧客、滿足顧客的需求，做好顧客關係管理為顧客創造一個美好而有獨特價值的消費體驗，每家企業應將它視為是最關鍵的努力議題。 普哈拉（C.K. Prahalad）在《與顧客共創價值》中歸結答案，「未來競爭植基於全新的價值創造理念，以個人為中心，由顧客與企業共創價值。」

福特集團用服務為客戶加值--Quality Care推出與投入 在全球化、自由化的產業競爭環境下，市場優勝劣敗的競爭法則，讓原本以製造為主的汽車產業一改風貌，隨著汽車消費者的意識抬頭，汽車公司為了在取悅車主達成銷售的競逐中脫穎而出，導入客戶服務滿意的觀念，已成為新一代汽車產業的競爭利基。

Quality Care服務品牌的推動 把Quality Care當成企業文化來經營，以人為主要考量 教育員工從事的是服務業，而不是汽車業或製造業 具體實踐三個重要的策略方向：Care（關懷）、Speed（速度）、以及innovation（創新），簡稱叫CSI

有了重要的核心價值，設計Quality Care各項相關服務時，便會開始思考 怎麼做才會對顧客更關懷？ 導入的速度是否能迎合市場的需求？ 呈現出來的效果是否深具創新的意涵？

Quality Care需要通過三項嚴謹服務流程的認證計畫 以服務升級計畫來說，就牽涉到十二項流程； 5S認證是確保環境整潔的驗證； DCRC是屬於人跟組織的互動，讓員工能實際滿足顧客的需求。 認證之後每一季及每一年度都會有追蹤審核，確保服務品質

Quality Care「就是為你用心」 讓無形的服務落實到每一位顧客身上 服務的過程是無形的，品牌的經營需要長期的耕耘。 將Quality Care的服務從無形變成有形 當顧客有實際的感受及認知，品牌的價值才會不斷地累積，進而對這個品牌產生認同。

無形事物有形化的落實 福特公司 Quality Care Carbone與Haeckel提出顧客經驗工程(customer experience enginering)概念 公司首先需要發展一個明確的遠景，說明他們希望顧客對某項經驗的知覺，然後設計一套一致的績效與情境線索，以協助該項經驗的體現。

個案研討—Kinko影印 Kinko總部及路易斯安那州分店位置 New Orleans

個案研討----- Kinko 影印 一、發展起源： (一)由校區之小型影印店，到現今分店數 目已達1100家員工總數多達25000名 之規模。 (二)目前在中國、日本、韓國、荷蘭、加 拿大、美國和阿拉伯聯合大公國等七 個國家擁有多家分店。

個案研討----- Kinko 影印 二、創始來由： (一)Paul Orfalea 於1970年創立 (二)公司名稱之由來是因為其捲毛之外 號

個案研討----- Kinko 影印 三、服務項目(up to 2002/10): (一)影印及完成裝訂 (二)招牌及大型標題之訂製 (三)數位相片之處理 (四)商業解決方案之提供(business solutions) (五)視訊會議 (六)電腦出租

個案研討----- Kinko 影印 四、公司特色及其崛起之原因： (一)影印單價低： 每份僅收US$4.5分(約NT$1.6元)，從 1980年以來即未改變。 (二)初期之市場鎖定策略奏效： 只做影印，不做平版印刷。

個案研討----- Kinko 影印 (三)無連鎖機制： 創始人Paul 擁有所有分店之部分股權 理由為避免連鎖以加強產出及服務之品質 好處是避免相關法令之限制及免除不同州對增加連鎖之繁雜的文書作業 困難點是如何有效的將所有分店緊密的連結在一起及資源之分配運用

個案研討----- Kinko 影印 (四)特殊之經營哲學--影印不再只是影 印： 快速影印就像是麥當勞產出Big Mac漢堡一樣，其過程品質獲得肯定 『影印是會上癮的』

個案研討----- Kinko 影印 (五)另類的表演舞台： 仿效日本跨國企業Benihana餐飲公司 負責兩張桌子的廚師在現場的烹飪表演 優點是：『他們在你面前工作，你就會做出立即的品質控制』。

個案研討----- Kinko 影印 (六)玻璃魚缸的工作環境： 1.讓所有機器及操作人員安排在一間 大房間內 2.『我們與顧客融為一體，這就是樂 趣之所在』。 3.『它確實沒有秩序，卻產生利潤及 樂趣』。

個案研討----- Kinko 影印 (七)自由自在的交易場所： 1.主要是以其價格及口碑吸引顧客 2.所有的客人都無拘無束的享受作業 人員帶給他們的服務

個案研討----- Kinko 影印 (八)顧客至上的公司信條： (九)『教授出版』的形成： 顧客評量表直接寄往總部來處理 遵行的是『我們沒有辦法選擇市場，而是市場選擇我們』的信條。 (九)『教授出版』的形成： 抽印的『專用教材』 做好取得所有文件之翻印授權

五、結語： Kinko的影印服務能夠做到面對面顧客化及頻繁的接觸，是其成功之主要因素，顧客的滿意度會從其願意再度光臨和享受服務的次數及時間中獲得，服務作業的標準和績效即在於獲得最高的顧客滿意度和深刻的顧客體驗。

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