第十六課 國際企業組織變革與創新管理

壹、跨國企業成功的變革管理模式 創業過程 檢視、發展並 創造並追尋 建立策略使命 支持開創 機會 與績效標準 創業過程：追尋機會、外部導向能力， 來開拓新市場與產生新事業。 檢視、發展並 支持開創 創造並追尋 機會 建立策略使命 與績效標準 創業過程 第一線－創業家 高階－教練 全公司－領導者 圖1-1 變革過程的管理角色與任務

壹、跨國企業成功的變革管理模式 整合過程 管理作業的 連接技能、 發展並孕育 相依性 知識與資源 組織價值觀 整合過程：連接並加強運用散佈全球的資源與能力， 建立成功的公司。 整合過程 管理作業的 相依性 連接技能、 知識與資源 發展並孕育 組織價值觀 第一線－創業家 高階－教練 全公司－領導者 圖1-2 變革過程的管理角色與任務

壹、跨國企業成功的變革管理模式 更新過程 保持由下而上 建立並維持 管理短期績效與 的活力與承諾 組織彈性 長期雄心的平衡 更新過程：維持能力，來挑戰原有信念與實行， 並持續再活化本身發展持久性組織 建立並維持 組織彈性 保持由下而上 的活力與承諾 管理短期績效與 長期雄心的平衡 更新過程 第一線－創業家 高階－教練 全公司－領導者 圖1-3 變革過程的管理角色與任務

貳、創業過程-支持並連結開創力 一、由上而下的創業模式，使員工面對老闆、背對顧客 二、當市場成長緩慢時，知識與專有技術成為最重要資本，就須由下而上的模式，使組織具外放能力，連接創業過程來追逐商機，隨處開創獲利成長。 三、三個重要管理角色：創業家、教練與領導者相互關連作為核心建立區塊

貳、創業過程-支持並連結開創力 四、公司的未來須有創業家們的創新、創造力與卓越被強化應用並因應商機，這些創業家各領重編組的子單位，進行產品創新，實地銷售與產業行銷，且獲得全體上下的支援。 五、地區、功能與分部的高階經理從原先的整併與控制任務被解放，重組為教練群，負責成敗、改善技巧、引導策略並調換人手。

貳、創業過程-支持並連結開創力 圖二 作 業 結 構 教 練 創業家 以 公 司 策 略 架 構 凝 聚 評 估 計 畫 、 預 算 與 績 效 領導者 董事會 教 練 創業家 支 持 並 引 導 考 獎 賞 作 為 直 接 契 約 圖二 作 業 結 構

貳、創業過程-支持並連結開創力 六、全公司高層團隊須訂立明確策略使命書，明述顧客服務與整合多樣產品與服務，以半年溝通、辯解使全公司不只理解且能情感認同。

貳、創業過程-支持並連結開創力 1.分割小單位：一項產品，一個單位；或新藥發 明卓越中心。但彼此相依，互用資源以達成自 己的目標。 七、創業過程的四個特性 1.分割小單位：一項產品，一個單位；或新藥發 明卓越中心。但彼此相依，互用資源以達成自 己的目標。 2.各階段系統分配：3M公司的預算(分段成果補助) 3.財務控制系統：3M的標準化報告制度，Matsushitu的內部銀行，各單位向高層負責成果 4.明確界定的使命策略：引導創業活力並阻擋歧岔活動

叁、整合過程-連接並強化運用才能 一、績效的持久須有強的整合過程，來連接分散的資產與資源，成為全公司的才能，且強化運用才能來追尋新機會。 二、花王的價值觀(規範整合)：強調人人平等、個人創意、拒絕獨裁、資訊流通(扁平架構、少數中階主管、資訊平行分享、不垂直壟斷、促進學習。)

叁、整合過程-連接並強化運用才能 三、花王的資訊管道：通訊報導、行銷資訊電腦化分享、研發資訊分享、生產的存貨、總裁特支款使用。 四、第一線創業家整合日常活動，管理跨產品、功能地理單位的作業相依性(需基礎設施) 五、花王的高附加價值網路與全面整合資訊系統包括新產品開發的創意產品流程，控制生產規劃的1500種物料、550種產品的流通，與300,000家零售店的配銷。

叁、整合過程-連接並強化運用才能 六、透明化管理：花王的總部大樓高階主管辦公室佈置採開放討論的空間方式。vs.某公司之日報表 七、整合資訊系統： 1.流通資訊系統：含總部主管計畫、供應商、存貨、工 廠生產計劃、銷售業績趨勢、廣告計劃、電腦訂貨系 統、連接零售店售貨終端機 2.行銷智慧系統：以產品地區、市場區隔的追蹤銷售、發展廣告、媒體新計畫、推廣與市場研究、統計分析。並與顧客對產品線的抱怨與諮詢系統相聯。

叁、整合過程-連接並強化運用才能 八、面談會議：功能內、跨功能、跨事業會議，每週開放聚會（各單位）、 高階與行銷研發會議。 九、R&D：各層級論壇、跨單位合作，非正式邀約諮詢討論。 十、資深主管教練團做為引擎與樞鈕連接各樣技能、專家與資源（研發、生產與行銷單位），確保長期動的開發策略thrusts。

叁、整合過程-連接並強化運用才能 十一、跨部門資深經理組成「全面創新革命」，已發展TQC與TCR（降低成本），藉由合作學習達到創新、營造競爭力 十二、教練團遠赴海外子公司協助，並派專家群解決問題 十三、新產品開發（Sofina）需整合不同專精的R&D單位、行銷單位與生產部門方能成功。但不是大團隊，乃是高層小團隊，與各階層作業團隊來運作。

肆、更新過程： 合理化與再活力化的管理 一、策略性更新的管理能力，建立思考與工作方式來持續挑戰產生新才能，因應未來易變的競賽。 二、更新過程的兩項要件： 1.不斷合理化與事業架構重整來持續改善績效（員工附加價值、各單位工作資本、新產品上市與顧客滿意的嚴格標竿示範） 、

肆、更新過程： 合理化與再活力化的管理 二、更新過程的兩項要件： 2.再活力化：產生新事業與新才能、挑戰改變現有遊戲規則、跳躍競爭。 創意：事業常變（Canon想進半導體） 以合理化為基礎來再活力化（有理想與活力） 產品改變、製造效率與市場策略也改變，文化也改變

肆、更新過程： 合理化與再活力化的管理 三、Intel的成功 1.Leader角色：Grove負責合理化，技術Moore負責再活力化（互補），創建共享願景。 2.教練角色：中介協調新能力與延伸現有資源的衝突。 建立彈性環境，互信、容忍，產生新Process與態度。 建設性對立與自律 開放且透明決策過程 使第一線經理人保持活力與承諾 3.前線角色 公平對待、獎勵績效 勇於改正且變革