第九章 有好資金，也有壞資金 指導教授：盧淵源博士 學生：m924012040 鄭志恆 2004.12.07

本 章 破 題 誰出資重要嗎？ 決策權會受制於出資者嗎？ 創投資金會比企業資金更有能力育成破壞性事業？ 高階主管如何做，確保伴隨資金而來的期待，能激勵 管理者做出正確決策，引導新事業邁向成功。

前 言 雄心萬丈的創新者，都想獲得可實現理想的資金。 前 言 雄心萬丈的創新者，都想獲得可實現理想的資金。 對企業內部創新事業的負責人，『資金預算流程繁瑣 官僚』，,建議尋求高階『貴人』幫忙，在企業重視 績效數字及講求政治手腕的制度下爭取資金。 對尋求創投資金挹注的創新公司創業家，謹慎維持策略 關係，一方面不讓出太多主控權，一方面又能善用創投 公司之廣泛人脈及銳利投資眼光。 在創新事業萌芽初期，最好的資金來源： 對成長有耐心， 對獲利沒有耐心』的資金。 管理者必須滿足出資者的期待，這些期待會影響新事業所選擇的目標市場及通路。 為了確保金援，許多原屬於破壞性的構想，在尚未孕育成形時，被迫改走維持性創新的路，以更明顯有利可圖的較大市場為目標。 想盡辦法籌資的過程，原本是要開創一番新事業，反而成為走向失敗的不歸路。

本章的目的 幫助高階主管了解，為什麼『對成長有耐心，對獲利沒有 耐心』的資金可促進成功。 幫助高階主管了解，為什麼『對成長有耐心，對獲利沒有 耐心』的資金可促進成功。 協助出資者了解，有那些因素影響其資金成為有助於育成 創新事業的『好』資金或反成阻礙 的『壞』資金。

評判『好』、『壞』資金的標準 最常用來評估『好』、『壞』資金的標準是資金的屬性(Attributes)，而非形式(Circumstances) 屬性(Attributes)最常見的分類是創投資金和企業資金。 其他分類包括公開市場資金與自有資金，親友資金與 專業管理資金等。 無法有效預測那種資金最有助於新事業的成功。

創新事業成功的要素 創新事業想要成功，就和消費者的荷包競爭，還要精益 求精、三級跳躍至高階市場—然而破壞性市場通常不大。 創新事業想要成功，就和消費者的荷包競爭，還要精益 求精、三級跳躍至高階市場—然而破壞性市場通常不大。 想在一夕之間擴大創新事業的規模，唯一可能性就是成功 吸引現有主流產品所有使用者，全部改用創新事業的產品。 屬於維持性創新的領域， 極少新興事業能成功。 創新事業站穩腳步，摸索出一套成功方程式，也就是到了 計劃型策略階段，出資者對成長沒有耐心。

出資者對獲利沒有耐心，以期加速破壞性創新事業在草 創階段的策略進展。 出資者對獲利沒有耐心，以期加速破壞性創新事業在草 創階段的策略進展。 承受儘速獲利的期待 → 加緊腳步：測試出顧客願意負 擔、自已又有利可圖的產品價格。 若出資者耐性十足，源源不斷地攪挹注虧損，領導人會 拖延市場適用性的測試過程，甚至執行錯誤的決策。 儘早獲利的期待還能約束管理者壓低固定成本。低廉的 單位成本創造利潤都是決勝關鍵。 成本結構：1.吸引客層 2.成本愈低，獲利空間愈大 3.當獲利能力走下坡，儘早獲利可以先賺先贏

不當成長的死亡漩渦 深入探討好資金變成壞資金的過程 企業投資人的觀點 幫助尋求金援的管理者判斷『好』、『壞』資金 並了解獲得『好』『壞』資金挹注的後果為何

不當成長的死亡漩渦 『好』資金變成『壞』資金，是一個每況愈下的死亡 漩渦。 除非創新事業能取得對資金的掌控權。 死亡漩渦五階段： 『好』資金變成『壞』資金，是一個每況愈下的死亡 漩渦。 除非創新事業能取得對資金的掌控權。 死亡漩渦五階段： 階段一：公司蒸蒸日上 階段二：面臨成長缺口 階段三：好資金開始對成長沒有耐心 階段四：公司高層暫時容忍虧損 階段五：巨額虧損迫使公司勵行節約

階段一：公司蒸蒸日上 找到成功方程式，推出深獲顧客喜愛的『殺手級』產品。 決策流程的轉型：從應變型轉向計劃型策略流程。 專注核心事業的策略，公司走在維持性創新曲線的前頭， 創新事業沒有出頭天。 公司朝高階市場發展，而沒有留意日漸流失價格敏感度高、 大量商品化的低階市場。

階段二：面臨成長缺口 公司面臨成長缺口：壓力來自股市投資人，預期公司之 成長幅度(市場平均股價升幅率)反映到公司股價 -- 市場平均股價升幅率。 公司用維持性創新滿足投資人的期待。維持性創新對 維持一家公司之股價非常重要。 但唯有破壞性創新事業才能讓公司表現超越投資人的期 待。想要長期創造股東價值，開展破壞性創新事業是唯一途徑。

階段二：面臨成長缺口 成長缺口隨年營收大小成同向增加；但創新事業前途未卜，營收及利潤仍屬未知。 拉抬股價 畫大餅，宣佈遠高於核心事業實際狀況的 目標成長率 拉大成長缺口，寄望新產品及新事業填補 不願意繼續畫大餅的主管紛紛去職，放手一搏者取而代之；未積極追成長的公司，將眼睜睜看著市值持續縮水，直到被競爭對手併購。

階段三：好資金開始對成長沒有耐心 面對巨大的成長缺口，不能承諾讓公司快速成功、拉近成長缺口的專案，就無法跨越資源分配的決策門檻；打造創新事業的流程從此脫離正軌。 企業資金對金成長失去耐心，就會引發一連串不當的決策，好資金變成壞資金。 當管理者提出嚴重灌水的預估成長數字，在公司高層同意撥出資金，就無法走爭取潛在消費顧客的應變策略階段的回頭路。(即已戳破測試風向球，而必須爭食消費市場大餅)。 已被套牢，依大餅追求成長，必須照計劃走，不斷地砸錢。

階段四：公司高層暫時容忍虧損 管理團隊預警：(因為優於現有產品才能改變消費習慣) 想得到會生金雞蛋的母雞，必先忍受巨額虧損。 高層自我說服，已無退路。 為了首次展示(Rollout)與試產擴量(Ramp-up)，產生過度投資；但過度投資會造成成本居高不下，有害於高風險創新事業健全發展，設定之客層及市場區隔營收不敷成本。 結果： 失去潛在客層、進階高階市場的行銷通路及吸引力； 企業資金從此變質，好資金變成壞資金：對成長沒有耐心，對獲利卻有耐心。

階段五：巨額虧損迫使公司勵行節約 突破的維持性創新很難打入現行供需體制。 創新事業營收很低，開銷卻沒減少，當投資人再次體認預期公司成長落空時，股價立即倒地。 新管理團隊進駐，停止一切非必要支出，重新專注核心事業；核心事業的成長潛力已完全折現反映在現行股價，公司想繼續成長，股價不墜，還是必須投資。 此時公司面臨更大的成長缺口，而陷入階段三的情境：公司必須搜獵更快、更賺錢的創新事業。 壓力使管理階層一再重複錯誤決策的悲劇，現有價值不斷地被摧毀，最終被購併。而出資公司也因卡在破壞性創新成長的瓶頸，藉由購併降低成本，創造綜效。

如何管理成長投資的兩難情境 為成長而投資之所以會面臨兩難，是因為只有在公司體質健全的成長階段，企業資金的屬性才算是好資金。 仍在成長中的核心事業，可作為創新事業的保護傘；當成長趨緩，公司需要創新事業急速壯大，企業資金的屬性也跟著改變。即是當成長停止，企業資金對成長失去耐心，也就不容許創新者有揮灑的空間。 不讓資金變『壞』的唯一辦法，就是在資金還在『好』資金的時候取用，亦即在公司體質還健全，資金對成長有耐心時，投資開展創新事業。

不用財務績效判斷成長停滯點，而是用型態 財務績效衡量的是組織過去、而非現在的健康狀況，特別不適合做為破壞性創新的管理工具。 在做前瞻性策略規劃時，管理者應審慎看待任何資料；因為可取得的可靠資料通常只告訴你過去的事，也只有在過去雷同的情況下才有參考價值。 例：MBA 課程正受到 EMBA 及各種在職管理訓練課程 兩種破壞性創新的威脅。 在現階段，無論從財務、學術或競爭績效角度看， 傳統商學院都站在最高峰，無須為了體質更健康而 追求成長。

如何運用資金快速獲利 1/7 成長必須用流程或政策作為動力，持續運轉，不能等到零成長或負成長時才開始想辦法。 幫助成長引擎持續運轉的三個策略： 核心體質仍健康、對成長還有耐心的時候，就需要持續展開新成長事業，不能等到財務發生警訊時才行動。 持續分割事業單位，等到將來組織規模逐漸變大時，仍可由較小的單位評估成長事業的決策；這種單位規模小，可從較小機會獲利，因此對成長較有耐心。 儘量不要用核心事業的利潤補貼新成長事業的虧損，對獲利不要有耐心；沒有比獲利能力更能爭取到資金。

如何運用資金快速獲利 2/7 儘早開始：核心事業還健康時就持續開展新成長事業。(3/7) 以預定節奏取得創新事業。(4/7) 從小開始：分割事業單位，維持對成長的耐心。(5/7) 要求儘早看到成績：儘量勿補貼新成長創新事業。(6/7) 為重回核心事業預作準備。(7/7)

如何運用資金快速獲利 3/7 儘早開始：核心事業還健康時就持續開展新成長事業。 決策者訂定決策，要求組織在一定條件下推出破壞性成長事業，是避免主管發現成長引擎停頓才採取行動的唯一方法。 當核心事業仍持續成長時，主管就必須經常推出(或購進)新成長事業，否則公司價值將隨成長趨緩而改變，價值大幅度改變後，成長也隨之面臨瓶頸。

如何運用資金快速獲利 4/7 以預定節奏取得創新事業。 事業開發專業團隊若依本書二~六章介紹的理論，而不以已 成為歷史的績效資料才作決定，就能以合理價格買到初出茅廬的破壞性成長事業，這是創造及維持組織成長的有利策略。 收購成熟事業僅能提高營收，不能拉高成長曲線；大幅拉高成長曲線的收購策略是，趁早買下初出茅廬的破壞性成長事業。 例：嬌生公司/惠普科技/奇異融資

如何運用資金快速獲利 4/7 例：嬌生公司 1/2 1990年：三大事業群 處方藥品、 醫事設備及診療器材、 消費品事業群。 例：嬌生公司 1/2 1990年：三大事業群 處方藥品、 醫事設備及診療器材、 消費品事業群。 1993年：醫事設備及診療器材、消費品事業群規模相當。 (各50億)

如何運用資金快速獲利 4/7 例：嬌生公司 2/2 成長表現(均靠收購維持成長)： 消費品事業群：年平均成長率4% 例：嬌生公司 2/2 成長表現(均靠收購維持成長)： 消費品事業群：年平均成長率4% ：露得清(Neutrogena)、 Aveeno ：營收增加，成長曲線沒拉高。 醫事設備及診療器材(MDD)：年平均成長率11%(43%，100億) (1) 愛惜康：內視鏡治療手術的儀器 vs 傳統侵入性手術 (2) 甘德：血管擴張術的儀器 vs 傳統心臟血管繞道手術 (3) 理康：新型攜帶型血糖儀 vs 到醫院驗血糖 (4) 衛視達康：拋棄式隱形眼鏡 vs 傳統式隱形眼鏡 原因： MDD專門收購有破壞潛力的公司，而消費品事業群卻收購不具破壞性的高市值事業。

如何運用資金快速獲利 5/7 從小開始：分割事業單位，維持對成長的耐心。 維持事業單位中小型規模。 採取地方分權的公司更能鼓勵員工追求破壞性創新。 由許多規模較小事業單位構成的組織，當然有更多的 管理者在尋找破壞性成長機會，就會看到更多有吸引力 的機會。 管理者依據理論，而非過去的數未作決策。

如何運用資金快速獲利 6/7 要求儘早看到成績：儘量勿補貼新成長創新事業。 要求新成長事業儘早拿出好成績；有兩層含義： 要求管理者盡量加快測試新事業的假設，去了解是否有足夠的顧客願意花錢購買新產品，從而建立一個有利可圖的新事業模式。 強迫新事業儘快獲利，自給自足。 例：本田機車：休旅機車 (1950年代中期- Super Cub)。 限制經費，要求儘早獲利，以加速走過應變型階段，並非一體適用；在某些情況，這個政策論用於新市場的破壞性創新。但對於低階市場的破壞性創新，正確的策略是愈早明確愈好。

如何運用資金快速獲利 7/7 為重回核心事業預作準備。 創新事業的資金被腰斬，不是因為創新事業未依計劃進行，而是核心事業出了狀況，必須動員所有公司資源去搶救。 核心事業開始走下坡，創新事業仍處於根基不穩、拖累利潤的階段，注定只能被犧牲。 對利潤沒有耐心是企業資金的特色。企業資金要求新事業儘早搜獵最有潛力的破壞性機會，也要求公司在體質轉弱時建立預備機制。

政策導向的成長的經歷 若政策適當且正確執行，,就能跳出不當成長的死亡漩渦，走向持續成長的康莊大道。 企業高層將投入『好』資金,,不讓資金轉『壞』。這是避免成長引擎熄火、跨越死亡漩渦的唯一方法。

適當成長與不當成長的自我強化循環

表現優異的創新事業也會變壞 資金來源是企業資金或創投資金並不重要，重要的是資金有無意願、或能力對成長保持耐心。 類別不是重點。 資金未能促進創新事業成長，,通常是因為投資在維持性 創新，而非破壞性創新；或投資在規格化策略，但需要 的卻是相互依賴性的產品策略。 更常見的情形是：資金來源對成長沒耐心，對獲利卻很有耐心。

本章摘要 創新事業能不能成功，資金的『好』或『壞』也有決定性的影響力。當出資者改變投資策略，開始要求創新事業快速壯大時，創新事業的成功機會將大幅下降。但如果出資者遵循好的理論，不管是有意識、憑直覺，,或意外產生的—創新事業的成功機率都將大幅提高。 提供資金與接受資金的雙方，都必須牢記一句金玉良言： 對成長要有耐心，對獲利不要有耐心。 要求新事業儘早創造利潤，有助於增加投資人繼續投資的意願，幫助新投資事業建立資產基礎。這個政策要求創新者在被潛在競爭者忽略的市場尋找利基，當及早找到可幫忙新事業成長茁壯的破壞性創新時，必須持續專注，才能讓新事業繼續獲利。賺錢能力是無法用其他東西取代的。

謝謝您的聆聽