西南大学继续教育基地自考多媒体课件 Shi chang ying xiao xue 市场营销学

第六章 场竞争战略分析 忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司，拷贝竞争者的公司往往是一般的公司，而获胜的公司往往在引导着他们的竞争者。 第六章 场竞争战略分析 忽略了竞争者的公司往往成为业绩差的公司，拷贝竞争者的公司往往是一般的公司，而获胜的公司往往在引导着他们的竞争者。 PHILIP KOTLOR

第一节 分析竞争者 谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优弱势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式如何？

一、识别企业的竞争者 1、产（行）业竞争观念 产（行）业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。因此，如果一种产品的价格升高会引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代品。如果IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为替代品。 从行业的角度来看，企业的竞争者有：行业现有厂商、潜在加入者、替代品厂商

Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。

2、市场竞争观念 即把其他竞争者看做是力求满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业 从市场角度看，对竞争者的识别开阔了企业的视野，扩大了实际和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。这样我们可以区分四种类型的竞争者：品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者车、愿望竞争者

形式竞争 品牌竞争 愿望竞争 类别竞争 消费者需求的差异性 相同需求 不同需求 竞争类别分析图 从市场竞争的角度

市场角度的四种竞争类型 想满足什么欲望？ （愿望竞争） 用什么产品满足行 的欲望和需求？ （类别竞争） 买什么样的汽车 （形式竞争） 买什么品牌的国 产中档轿车？ （品牌竞争） 欲望竞争因素 衣 食 住 用 娱乐 运动 休闲 类别竞争因素 摩托车 自行车 轿车： 国产高档 国产低档 进口高档 进口中档 进口低档 神龙富康 一汽捷达 上海大众 一汽奥迪 汽车 国产中档 行

品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。 品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。 形式竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同 的企业称为行业竞争者。 所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。

类别竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。 如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 愿望竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相 同的企业称为消费竞争者。 如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。

二、确定竞争者的目标与战略 1、竞争者的目标 竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一 的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合， 对这些目标竞争者各有侧重。 所以，我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资 金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞 争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况感不 感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。

2、竞争者的战略 各企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。根据竞争者 所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体。战略 群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。 企业要想进入某个战略群体，必须注意以下问题： （1）不同战略群体进入的难易程度不同。 （2）同一战略群体内竞争最为激烈。 （3）不同战略群体之间同样存在着竞争。 企业必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。

三、判断竞争者的市场反应 1．从容不迫型竞争者 　　竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒 公司公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时，安海斯-布弟仍以啤酒行业 领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且 宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，安海斯-布弟才开始开发自己的淡啤 酒，但为时已晚。 　　对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他 们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的 移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。

2．选择型竞争者 　　竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行 反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌和埃克森都是选择型竞 争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会 在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。 3．凶猛型竞争者 　　竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公 司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让 一种新洗衣粉轻易进入市场。

4．随机型竞争者 　　竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环 境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其 他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他 们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵， 他们就会放弃

确定主要竞争者后，就要企业自身条件及竞争对手的状况制定相应的对策，可根据以下几种情况作出决定： 1、强竞争者与弱竞争者 四、企业应采取的对策 确定主要竞争者后，就要企业自身条件及竞争对手的状况制定相应的对策，可根据以下几种情况作出决定： 1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者与远竞争者 大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。因此，雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。同时，公司应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。 　　鲍希和隆巴公司在20世纪70年代后期积极向其他软性隐形眼镜生产商进攻并且取得了很大的成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林-普洛夫等较大的公司，结果使它面对更大的竞争者。

3)、“良性”与“恶性”竞争者 　　波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地 支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。 例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我 国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国 灯泡市场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主 权，没有将“日光牌”商标在我国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡 冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。 奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大 量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。

五、企业竞争情报系统和竞争定位 竞争情报是关于竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的信息研究。它既是一种过程（对竞争信息的收集和分析过程），也是一种产品（包括由此形成的情报或策略）。 竞争情报的六大功能：①对手分析；②环境监测；③市场预警；④策略制定；⑤产品开发；⑥信息安全。 竞争情报系统是以人的智能为主导，信息网络为手段，增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。 竞争情报系统作用：帮助企业了解供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动，及竞争者绩效指标、能力指标的异动，同时竞争情报系统将帮助企业了解和跟踪与产业的基本特性相关的情报，例如产业的集中度、进入壁垒、国际化程度、管理程度、技术变化速度、品牌忠诚度、业态变化等。

企业竞争性地位分析 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： ●1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 ●2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 ●3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 ●4. 市场利基者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。

假设的市场结构 10% 20% 30% 40% 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 市场份额

第二节 市场主导者战略 　　市场领先者是指在行业中占绝对优势，一般占有最大的市场 份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销策略等方 面对本行业其他企业起着领导作用的企业。它是市场竞争的先导 者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。 我国一些著名的市场领先者企业则有：彩电市场的长虹集团、 电冰箱市场的海尔集团、电脑市场的联想集团、洗衣机市场的小 天鹅集团、微波炉市场的格兰仕集团和饲料市场的希望集团等。 市场主导者参与市场竞争通常可采用三种策略：扩大市场需求、 保护市场占有率、提高市场占有率

一 、扩大市场需求总量 市场领先者占有的市场份额最大，因而当一种产品的市场 需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。扩大市 场需求总量的途径是开发产品的新用户、寻找产品的新用途和 增加顾客使用量。 1、开发新用户 　 每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为 有些消费者可能对某种产品不甚了解，或产品定价不合理，或 产品性能还有缺陷等。一个制造商可以从三个方面找到新的用 户：转变未使用者、进入新的细分市场和进行地理扩展

(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人开始使用，把潜 在顾客转变为现实顾客。 比如，有人担心电淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它 装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变 为现实购买者。 　　 (2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场的顾客使用本 行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。 例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女性两个细分市场；根据 年龄不同分为老年、中年、青少年和儿童等不同细分市场。

一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年 人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装。 企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有 产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时 装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心 理上的年轻。 　　(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者，长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场。

2、 寻找新用途 　　寻找新用途指设法找出产品的新用法和新用途以扩大需求量，并使产品经久不衰。例如，碳酸氢钠(小苏打)的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但需求量都不大。后来，一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。类似的例子还有我国海尔公司开发出专门洗山芋的洗衣机而受到农民的广泛欢迎。因此，许多事例表明，产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及时了解和推广这些发现。

3、 增加使用量 　　促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。通常有三种办法：一是增加每次使用量。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加。二是提高使用频率。如时装制造商每年都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买新装的频率也就越高。三是增加使用场所。电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等，宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。

二、保护市场占有率 在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。防止和抵御其他企业的强攻，维护自己现有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略。例如，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，吉列公司要警惕毕克公司，丰田公司要小心日产公司等。

（2）侧翼防御 防御战略 防御者 进 攻 者 （1） 阵地 防御 （3）以攻为守 （4）防守反击 （6）收缩防御 （5）运动防御

1、 阵地防御 　　阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。即征对现在产品、 现有市场的防御。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，在 许多情况下是有效的、必要的，但不能作为唯一的形式，如果单 纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。即使像可口可乐、 阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者 当作未来发展和赢利的主要来源。 例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的 后果，使得年赢利几亿美元的福特公司险些破产。海尔集团没有 局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事于多元化经营，开发 了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉和干衣机等一系列产品， 成为我国电器行业著名品牌。

2、 侧翼防御 侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。 美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。

3、以攻为守 　以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。      有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。

4、反击防御　 反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。 例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯牌轿车时，凯迪拉克公司并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。     当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。例如中国永利公司与英国卜内门公司。

5、运动防御 　　运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现 有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。 通常从两个方面实现：市场扩大化和市场多角化。      市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本 需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造 商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。 市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。 例如雷诺和菲利普·莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在 加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮 料和冷冻食品等新行业。

6、收缩防御 　　任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。 有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。

以攻为守：本田公司突发奇兵 　　日本本田原是世界第—大摩托厂家，在日本摩托车市场占有率曾高达65％。后来一度改变经营方向，开始生产和经营汽车产品。此时，日本另一摩托厂家山叶公司便趁虚而入，夺走了本田的许多顾客，到1982年，山叶摩托车公司在日本摩托车市场占体率已高达37％，仅比本田少一个百分点。本田公司在对手出其不意的凶猛进攻面前，没有丝毫退缩，他们对自己公司开发、创新、经营的实力十分自信，因而决定以攻为守，向山叶公司发起猛烈的反击。本田公司农短短的一年半时间里，推出了81种摩托车新产品；同时，将最畅销的摩托车降价30％出售。另外，对那些与山叶公司型号相同的摩托车，则以低于山叶产品10％的价格批发给经销商。本田公司的猛烈攻势，给山叶公司以沉重的打击，山叶公司几乎没有还手的能力，只好眼看着自己的销售额下降了50％，亏损达数百亿日元。这种以攻为守的策略，使本田公司不仅夺回了失去的市场，而月，还占据了一部分新市场。　　

“增货”策略常被日本一些企业所采用。他们在产品滞销时，不是靠—味地防守，而是以增货的方式进行促销，即“交1元钱可以买比一元钱更多的东西”。增货与减价，看起来似乎—样，但本质却存在着明显的差别。“减价”忽视了人们的消费心理，人们一般都相信“一分钱一分货”，并常常认为，减价多数是过时、不适用、质量有问题的产品。另外，人们—般都有一点不愿意购买减价处理品的虚荣心理，“增货”则很好地考虑到这个问题，让顾客在购买后得到心理上的满足。 1元钱买1．2元钱的产品，消费者感受到的是企业的优惠。二者之效果显然不同。因此，“增货”这种以攻为守的市场营销策略，可以吸引更多的顾客，从而有助于企业走出产品滞销的困境。　　 　　“以攻为守”市场营销策略，是企业夺取市场、摆脱困境的有效策略之一。但凡运用此种策略的企业，还必须充分考虑企业的有效承受能力。不要画虎不成反类犬，使企业的竞争力受挫。

三、提高市场占有率 　　　市场领先者设法扩大市场份额，提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额的提高就会自动增加利润，这还要取决于为扩大市场份额所采取的市场营销策略是什么。为扩大市场份额所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业扩大市场份额时应考虑以下三个因素：

　　1) 反垄断法 　　许多国家有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时，就要强行地分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，美国的微软公司就曾遭起诉。

　　2) 经营成本 　　许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超出某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50%。因此有时为了保持市场领导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。 　　

　　3) 营销组合 　　有些市场营销组合对扩大市场份额很有效，却不一定会增加收益。只有在以下两种情况下市场份额同收益率成正比：一是单位成本随市场份额的提高而下降，如20世纪20年代初福特公司T型车；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

第三节 市场挑战者战略 每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。 在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者 在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额——市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。 例如：惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……

竞争对手选择 选择挑战战略 攻 击 市 场 领 导 者 攻击规模相当资金不足的公司 攻击规模较小经营不善的公司 正面进攻 侧翼进攻 包抄进攻 迂回进攻 游击进攻

（4）迂回进攻 （3）侧翼进攻 进攻战略 防守者 进 攻 者 （1）正面进攻 （3）包围进攻 （5）游击进攻

一、确定战略目标和挑战对象 1) 攻击市场领先者 　　1) 攻击市场领先者 　　这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。当市场领先者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。 挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。　

　　2) 攻击与自己实力相当者 　　挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善发生亏损者，或资金不足者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。 　　3) 攻击地方性小企业 　　一些地方性企业由于规模较小，又遇上经营不善、资金缺乏的话，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。这种情况在我国也比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败当地资金不足、管理混乱的弱小企业。海尔也是通过兼并，并用其海尔文化激活大量被其称为“休克鱼”的企业，使自己很快发展成为中国家电行业的龙头。

二．选择挑战战略 　　1) 正面进攻 　　正面进攻就是向对手的强项而不是弱项发起进攻。比如，以更好的产品、更低的价格及更大规模的广告攻击对手的拳头产品。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比，降低价格则是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手的质量相同而价格更低，这种进攻就会取得成功。因此，一方面，企业可投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一；另一方面，企业通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。

侧翼进攻就是寻找和攻击对手的弱点。有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面。 　　2) 侧翼进攻 　　侧翼进攻就是寻找和攻击对手的弱点。有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面。 又可分为两种情况：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻。比如，一些大公司易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场上迅速填补空缺。侧翼进攻也是一种最有效和最经济的战略形式，比正面进攻有更多的成功机会，它避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。

　　3) 包围进攻 　　包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。挑战者拥有优于对手的资源，因而可以向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，配合大规模商业促销活动。其适用条件是：　 　 (1) 无法采用侧翼进攻。 　 (2) 与对手相比拥有绝对的资源优势

4) 迂回进攻 这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。实现这种战略主要有三种方法： 　　4) 迂回进攻 　　这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。实现这种战略主要有三种方法： 　　(1) 多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品。 　　(2) 用现有产品进入新的地区市场。 　　(3) 用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失。

　　5) 游击进攻 　　这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。 主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销及向对方采取相应的法律行动等。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。 应该注意的是，不能认为游击战一定适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需发动更强大的攻势。 案例

可口可乐(市场领先者)　VS百事可乐(市场挑战者) 　　挑战途径：攻击市场领先者 　　挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻 以细分市场为手段进行的侧翼进攻 以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界　 　　挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。

是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 专 论 返 回

第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 专 论

第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 专 论

到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。

第四节 市场跟随者战略 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战

1．紧密跟随 　　紧密跟随指企业在各个细分市场和产品、价格及广告等市场营销组合方面模仿市场领先者，完全不进行任何创新。 由于是利用市场领先者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依赖市场领先者而生存的寄生者，但只要它不从根本上侵犯领先者的地位，就不会发生直接冲突。

2．距离跟随 　　距离跟随指在基本方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。如果这类跟随者不对领先者发起挑战，领先者不会介意。在钢铁、肥料和化工等同质产品行业，不同企业的产品相同，服务相近，不易实行差异化战略，价格几乎是吸引购买的唯一手段，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战。正因如此，各企业常常模仿市场领导者，采取较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额保持着高度的稳定性。

3．选择跟随 　　选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的企业。他们会有选择地改进领先者的产品、服务和营销战略，避免与领先者正面交锋，选择其他市场销售产品。这种追随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者。 　　虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的企业与第一位的企业在投资报酬率方面有较大的差距。

第五节 市场补缺者战略 1．市场补缺者的含义 　　市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，但并不跟随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场作为自己的目标市场的企业。 其作用是拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他企业更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。 补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。

　　2．市场补缺者竞争战略选择 　　市场补缺者竞争战略选择的关键是实现专业化，主要途径有： 　　(1) 最终用户专业化。指专门致力于为某类最终用户服务，例如，航空食品公司专门为民航生产提供给飞机乘客的航空食品。 　　(2) 垂直专业化。指专门致力于分销渠道中的某些层面，如铝制品厂可专门生产铝锭和铝制部件。 　　(3) 顾客规模专业化。指专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。