變革管理 平衡的藝術

變革管理新的思維方式 不應該再將變革分割為好幾塊，例如，全面品質管理、流程改造、為員工「授能」… 然後再分別管理每一塊 經理人要有綜觀動態的思考。經理人針對變革管理進行思考時，不能再把它比做運轉一部機器，也不能每次只治療一項人體疾病 平衡工作有如下意義：首先，必須就「領導變革者與即將執行新策略者之間的對話」進行管理。其次，必須創造一種組織環境，讓變革得以在內發生。此外，還要管理情緒方面的串連，雖然傳統上工作場合禁止感情串連，但若要成功轉型，感情串連卻是必要的 過渡管理團隊TMT。這個團隊負責監督公司變革工作的推展，並確保領導者與跟隨者能夠合作開創未來。

營運問題 vs 變革管理 處理營運方面的問題，即使再複雜，都有足夠的技巧，但要進行變革管理時，在處理營運問題時所採取的模式，卻都行不通了 「這就好像公司同時接受五種醫療手術。一個人負責根管手術，一個人負責接合斷腳，一個人處理肩膀脫臼，還有一個人除取膽結石。每項手術都很成功，但病人卻因休克而死。」 當我們面對變革，所要管理的是一種動態，而不是打散後的一塊塊。我們的挑戰是針對心智工作進行創新，而不是複製身體勞動性質的工作。教導如何進行策略思考、辨識模型，並在問題與機會出現之前，事先做出預測

專案小組 專案小組展開工作，把自己關在會議室裡，日以繼夜趕工以求在最後期限交出成果。小組成員不和公司其他人交談。他們致力於嘗試創造自已的團體動力，以及測試許多假設情況。他們之間會形成共識：要每個外人都了解他們在搞什麼，會是件既分神又豪奢的事，他們沒本錢這麼做。等到九十天期滿，向老闆提報告的時候到了，專案小組自然會想辦法讓所有人都知道他們究竟完成了什麼。

專案小組的失敗 專案小組成員如果延宕與公司其他員工溝通，會對其他員工造成妨礙，使他們無法了解專案小組成員的規劃原則是什麼？從先前的經驗中學到什麼教訓？必須做什麼取捨？由於專案小組的輕忽，導致原本預期將執行變革的人，任何參與或投入的機會都被排除在外。因為這個緣故，無論最後提出的新規畫有多麼完善，都沒有辦法產生預期成果 負責專案計畫的高階經理人團隊，從不做正式宣布。但這不表示公司其他人不知道某件事情正在進行

管理就是訊息 管理者所說出（或沒說出）的每件事都傳遞出訊息。太多經理人以為，溝通是專人的事情，應該由人力資源或公共關係部門的人員負責。事實上，對公司每個階層的每個經理人來說，溝通都必須是優先要務。在變革正在進行且謠言滿天飛時，這點尤其真確。 當你談某事談到令自己都覺得厭煩，幾乎無法忍受的程度時，你的訊息才終於開始傳送出去。 必須讓員工反覆聽取同一項訊息，直到他們相信這次改革召喚不再只是突發奇想，才可以停下來。

通行的變革看法 首先，讓員工接受公司新願景，從而改變他們的態度。然後，他們將會自動改變行為，進而導致公司績效提升。看到這項進步後，他們對於獻身公司的變革大業，將會更加篤定，而所謂「成功螺旋」也會繼續上升。

典型的變革行動 發動變革的經理人，總是希望能讓底下的人馬覺得興奮；希望他們的團隊有著「求勝的熊度」 。總是動之以真情，設法讓員工相信新的願景。不幸，在今天的大多數公司中，期待有這種反應並不切實際。迄今為止，眾多員工已經經歷過許多他們所懷疑的變革計畫。許多公司充斥著所謂「改革倖存者」（這些人嘲諷變革，卻也同時學會如何經歷變革而不用做任何實質改變）。他們的反應恰恰與獻身投入背道而馳。他們會說「我看到就會相信」，或者「當然，聽起來似乎很了不起，但如果不做會怎樣？」固然總會有一批狂熱份子，他們需要的只是獲准著手嘗試新方法。但對其他人而言，新計畫只不過是一連串無止無盡管理時潮中的另一波罷了。

變革的模式與現實脫節 最高經營團隊應該先要求改變行為，當行為改變導致績效提升之後，員工的興奮感與信心將會隨之產生。率先改變行為的，應該是高階經理人。 領導團隊必須自問：「假如採取我們宣稱將採取的管理方式，應該如何行事？要如何對自己的問題開刀？我們會舉行什麼樣的會議，進行什麼樣的對話？會涉及哪些人？要如何界定、辨認、酬報、獎勵適切的行為？」在領導階層與部屬攜手合作，找出這些問題的答案同時，他們也共同創造未來

將決策制訂的層級儘可能往下推? 有個最高執行長，他談論授能、坦誠無隱，以及將一切問題攤開在桌上的必要。然後，他請求出席人員，把心裡任何問題都提出來。有位勇敢的工人舉手問道，為什麼工廠廠長所負責的設備，可能價值高達數百萬美元，可是被授予的經費核准權限，卻僅有區區五千美元？這位最高執行長當即回答：「好問題。我非常相信授能，所以我將提高他的核准權限為一百萬美元。」提問題的工人大感意外。最高執行長得意洋洋。 廠長卻受到驚嚇 ─ 他那天早上到底學到了什麼價值高達九十九萬五千美元？誰要來協助他做牽涉如此巨額金錢的決定？萬一他做出二十五萬美元的錯誤決定，能不能期待任何寬恕？這位最高執行長做出戲劇化的真情手勢，但他忽略了關鍵要素：尚未讓這位廠長為承擔如此重責大任做好準備。 上司為屬下「授能」，不等於放棄權力。允許人們去做某些他們做不到的事情，於事無補。允許他們，等於設計他們掉入失敗的陷阱。所謂為變革設定前提條件，意指協助參與者做好準備，了解他們知道或不知道些什麼，與他們共事，監看他們的績效，給他們回饋，創造與他們之間持續不斷的對話。

變革基本上與情緒有關 舊的管理典範說，在工作場所能夠允許員工有所感受的，只限於可輕易控制的情緒，亦即可被歸類為「正面」的那種情緒。但新的管理典範說，管理「人」，就是管理他們的情緒。重點不在於人們是否有「負面」情緒；而在於他們如何處理。事實上，一些最成功的變革計畫在在顯示，大企業連繫員工，多半直接藉助某些價值 ─ 而這些價值歸根究柢，都與信仰和情緒有關

負面情緒 假如經理人不願意讓他們自已或員工體驗「負面」情緒（無論情況多煩人或多困難），必然會導致兩件事情會發生。首先，經理人必須斷絕他們自已的感情生活。更重要的是，他們也必須斷絕其他人貢獻觀念、解決方案、新觀點的機會 。 不容諱言，讓一群人聚在一起並允許他們發洩情緒，可能會引發一連串負面的效應。但同樣不容否認的，仍會有一些簡單而有效的方法可以告訴人們：「你可以造訪 Pity City ，但不准搬過去住。」

情緒建立起程度可觀的情誼 專案計畫主持人安排在每週二、五下午，與團隊成員開會，剛開始的十五分鐘是所謂訪問「憐艾之城」的時間，在困難時刻可聽到抱怨聲此起彼落。大家一起來了解，情況究竟有多糟（但只有十五分鐘），接下來的十五分鐘，會議變成一場吹噓大會，與會人員宣布所有大大小小的戰果 ─ 包括行得通的事物、令顧客滿意的方法、化問題為成功的事例等。唯一的規則是，每人每星期至少必須參加一次吐苦水兼吹法螺的活動。十個月的計畫推動期間，這些聚會讓團隊成員之問，建立起程度可觀的情誼 籍由聽取抱怨，他們開始針對如何應付困難狀況，彼此交換構想，最後，由於他們彼此講出自己的小戰果，也讓他們開始覺得，自己屬於某個「贏的團隊」。計畫結束時，他們無論對自己或對公司的感覺，都比剛開始的時候好。

變革信任缺乏 馬斯洛金字塔 在金字塔頂端，當前許多公司紛紛表示要為員工授能，自我實現得到提倡。 馬斯洛金字塔的最底層，也就是人人都需要有一種免於危險、傷害或風險的安全感。但在新的競爭環境下，這類安全恰是經營階層所無法提供的。 由於競爭態勢拉高，企業瘦身，以及來自顧客的要求，事實上無法提供職位安全保障。於是，經理人對員工發出相互矛盾的訊息，一方面，他們鼓勵員「攀爬馬斯洛金塔的頂峰，實現他們最大的渴望。另一方面，經理人又告訴屬下員工，無法保障他們最基本的安全需求

信任基礎建立 可預測性和職務能力

可預測性 在任何組織裡，人們都想知道可以期待什麼；換句話說，他們想得知可預測性。這就是為什麼在變革中途，一旦基本規則改變，信任就受到腐蝕。在公司與員工的舊式心理契約之下，可預測性還包括一項默認的協議：員工為公司長年服務、因守崗位、忠誠不渝，相對的回報是可以指望保有工作。例如，一名工程師知道，自己會循某種規律晉升：先從小型專案計畫開始，然後接比較大的專案，大專案做得好，就會被任命為副理，然後再晉升經理。有一張升遷圖，可讓人們在組織內按圖拾級而上。然而，一旦開始停工解雇與縮編，舊契約就毀了。不僅原先保證的晉升路徑消失，連就業保障也沒了。

新環境下的可預測性 如今的可預測性，包含了意圖與基本規則：我們的總體目標是什麼？領導者愈能釐清意圖及基本規則，員工就愈能預測並影響對他們所發生的事情 ─ 即使處於持續不斷改變的情況，也無妨。了解公司的意圖，也了解公司為了創造變革所採行的基本規則。

職務能力 要信任公司，經理人和直接下屬，都必須明確定義各人執行職務的能力；雙方也都必須相信，另一方有能力扮演新角色。 經理人不能只檢查里程碑和時刻表，而必須詢問工作將會如何完成 可以和不同部門的人交談，以了解他們對變革計畫的反應。執行計畫的人也許會想和經理人或其他人協商，以取得不同的能力、觀點與經驗。當各方都了解彼此的需求、能力與目標的時候，信任就能建立。

創造一個新的團隊 這個新取向所造成的後果之一，是經理與下屬彼此間轉變為相互依存的關係。員工不再在階層體制的關係之下單方面依賴公司。如今公司與員工相互依存，員工彼此之間也相互依存。 提供員工在新團隊內扮演角色的公平機會。團隊如何表現？團隊是否致勝？前途在哪裡？不再只操在領導者的手中，也操在所有參與扮演角色的人手上，公司唯一能提供給員工的真正安全，乃是提供機會，讓員工得以共同創造前途、達成目標。

某個範圍發生變化，就會導致其他部分失衡 公司內部其他人那種「又不是我們開頭的」心態，通常比外面的人還強 經理人發現自己心裡開始疑惑：「什麼事發生在我身上？有我的工作嗎？這是我要的嗎？我如何證明自己在這個新環境裡的價值？」這些習慣於管理預算、分配資源、積極參與專案計畫的人，對於重新設計過的流程把他們原來享有的決策權力交給跨部門團隊，可能會持否定看法。從一個實權領導人轉變為人才仲介者，並非易事。

某個範圍發生變化，就會導致其他部分失衡 團隊成員也有他們自己的問題。「假如承擔這一切風險，報酬是什麼？專案計畫結束後，情況會如何？假如根據所從事的計畫而在不同的部門進進出出，我的生涯路徑會是什麼樣子？」 ─ 評量、薪酬以及生涯發展，在在需要根據新的流程要求而重新設計。如果不重新設計，個人就缺乏採行新流程的誘因，就算新流程的確可行，也無濟於事。

組織之車 「組織之車」有好幾個面向 ─ 文化、策略、教育、資訊系統、科技 ─ 而這些面向必須全部連繫在一起。假如沒有合併考慮組織系統的組成部分，它們不可避免將會相互掣肘。以流程重新設計的例子來說，假如整部車子不平衡，流程改造就會淪為紙上談兵。 變革管理就是要讓車子維持平衡；問題是，要怎麼做？方法之一是倚重散布於公司各處的經理人，讓他們針對公司不同部分必須有何種程度的互動，形成共識；同時，如果要讓每個人都信任公司，終究還是要靠這份共識把組織凝聚在一起。

組織之車 「組織之車」有好幾個面向 ─ 文化、策略、教育、資訊系統、科技 ─ 而這些面向必須全部連繫在一起。假如沒有合併考慮組織系統的組成部分，它們不可避免將會相互掣肘。以流程重新設計的例子來說，假如整部車子不平衡，流程改造就會淪為紙上談兵。 變革管理就是要讓車子維持平衡；問題是，要怎麼做？方法之一是倚重散布於公司各處的經理人，讓他們針對公司不同部分必須有何種程度的互動，形成共識；同時，如果要讓每個人都信任公司，終究還是要靠這份共識把組織凝聚在一起。 另一個在許多公司成效不錯的選擇，是成立過渡管理團隊。

TMT 它要確保所有變革的提案都能相互配合。它的成員包括八至十名能力卓越、且全時間奉獻於促使過渡成功的領導者。無論是團隊成員，也無論是他們所設法完成的工作，都必須為公司的權力結構所接納。在變革過程進行期間，他們是最高執行長變革版本的捍衛隊。 這個團隊的領導人，基本上是推動過渡轉型的最高負責人。因此，這個人必須擁有經過驗證的才幹與可信度，了解公司的長程願景，對整個企業有完整的認識，並且獲得最高執行長的信任。

TMT TMT 擁有預算補助權，也就是有權停止與變革整體方向脫節的專案計畫，並評鑑專案計畫以及執行計畫的個人或團隊。 其次，針對主要的議案（如資訊科技、流程再造、薪酬等等）也要分別有幾個團隊領導人。 所有的團隊，包括負責人力資源與溝通連繫的團隊在內，都橫跨多個不同部門，成員也挑自公司不同層級。 TMT 管理變革計畫操作層次的種種問題。此外，它還需要預測及管理因變革而引發的各種反應、問題與疑慮。 TMT 必須確保協調連繫與溝通都適切而充分。

TMT 八大職責 建立變革所需要的前提架構，並提供指導。傳布公司的願景及競爭處境，讓每個人和每個團隊都能使他們自己的活動，正確搭配公司新的總體方向 激勵對話。及早進行的開放式談話，通常會產生最豐碩的成果；反之，如果專案領導人強求速效，不做公司內部的對談，往往只會推出一個看不出新見解的計畫

TMT 八大職責 提供適切的資源。有兩類型的重要權力：分配資源促成某些事情發生的權力，以及終止不再必要的專案計畫之權力 協調連繫並整編各項計畫。第一，協調連繫並編排整合各項專案，使其成為可以彼此搭配在一起的建材磚石；第二，向全公司傳達，各塊磚石之間應該如何排列組合，好讓公司其他人都可以看到更寬闊的圖像，並能鑑賞公司有這麼一套貫徹始終的計畫

TMT 八大職責 確保各項訊息、活動、政策、行為維持和諧一致。 轉型期間，員工常會抱怨經營階層「說的和做的不一樣」。他們口口聲聲說「授能」 ─ 可是員工提什麼新點子，幾乎統統被否決。 要特別注意那些足以損害變革大業聲譽的不一致做法 提供合力開創的機會。在某些公司，授能基本上是：「我說什麼，你做什麼。不但如此，你還要裝作喜歡這麼做。」還有一些公司將授能詮釋為：「每個人都可以對每件事情享有投票權。」這邊對授能的實用定義則是：一個讓全公司各部門員工可以共創未來的真實機會

TMT 八大職責 預測、辨認、並處理人的問題。溝通及人力資源攸關公司成敗，然而這部分的工作卻經常缺乏人才、多樣觀點、資金以及心靈分享。溝通與人力資源方面的跨部門團隊，帶來了蒐集並散布資訊的機會；包括在全公司進行水平與垂直傳布 讓關鍵多數人有所準備。鑑於從先期試行到化為常態，擴充的進程相當複雜，所以從一開始規劃時，就應該把經驗複製及學習移轉所需要的資產與策略，納入變革的設計裡。大多數團隊需要有人指導如何做這件事，也需要有人協助確保他們的所做所為與其他活動能夠搭配得上

結論 這一切活動要辦得起來，必須先做些辛苦的差事：包括教育、訓練，以及為公司改變思考、感覺、行動模式而做準備。變革成功公司的領導者，都會既注視著整輛車子，也重視行動與情緒保持諧和一致。 當 TMT 同時管理內容與流程、行動與情緒時，它就成為推動變革的有力工具。在變革期間，領導工作的真正貢獻，在於對動態狀況進行管理，而非管理一塊塊的範圍。 領導工作的基本任務，是因應變革的動態狀況，讓變革所釋放出的各股力量匯流而趨於調諧，為公司迎接競爭做更好的準備。