醫院的經營與健康管理中心介紹 何謂健康(健康的定義): 世界衛生組織(World Health Organization ，WHO ) : 健康是生理心理及社會適應三個方面全部良好的一種狀態而 不僅僅是指沒有生病或者體質狀健壯。

健康產業之類別 醫療 醫院 診所 藥局 製藥產業 長期照護 醫療器材 月子中心 醫美 保健食品 服務 製造 醫院附屬商務 運動休閒 健康管理 藥局 製藥產業 長期照護 醫療器材 月子中心 醫美 保健食品 服務 製造 醫院附屬商務 運動休閒 健康管理 休閒

醫院 2006年國民醫療保健支出新台幣7226億元,醫院達 3435億元產值包含醫療照護 、醫學研究 、醫學教 育、預防醫學 、社區照護，可看出醫院在整個健康 產業的重要性。 醫院的組織結構 硬體結構 醫療部門 行政部門 企劃部門 後勤部門 人力組織

一、人力資源管理 醫療是一個勞力高度密集的產業，醫院的人事成本 通常也是所有的成本項目中佔率最高的。醫院的人 事成本約佔所有成本費用的50%，因此如何善加管理 及有效運用醫院內的人力資源，對於醫院的整體營 運有相當大的影響。 醫院內人力專業差異度非常大，包含高度專業的醫 師、護理人員、醫檢人員、物理職能治療人員等從 事醫療專業的人力，及負責醫院相關行政業務的管 理人員、工務人員等，還有一般事務的清潔員、傳 送員，專業程度與教育程度差異非常大，故內部的 工作協調也會顯得非常複雜。

前台塑集團董事長王永慶先生認為： 對工作有切深感者、受壓迫感者、熱愛工作者，這 三類的的人無論在任何情況均會盡其所能的努力工 作，依循這樣的模式，則不論員工間的差異多大， 皆能藉由管理制度來激勵每一位員工。 員工的工作若能有直接的回饋，使員工對其工作有 切深感，便會努力工作，如利用績效獎金制度，使 員工的產能直接回饋為新資，員工自然會努力增加 產能。

二、成本管理 除了人事成本外，醫院的建築、儀器、設備也都高 於一般的事業機構，有效降低成本的策略: 1 二、成本管理 除了人事成本外，醫院的建築、儀器、設備也都高 於一般的事業機構，有效降低成本的策略: 1.標準化方式來控制品質: 藉由標準化方式使工作內 容能達到其最低標準需求，降低員工間的變異，有 效控制品質，避免資源無謂投入，有效降低成本。 2.降低作業過程中人為的判斷:盡量運用儀器及資訊系 統協助作業的執行，能夠降低因人為的變異所造成 的錯誤，並提高作業的品質與效率。 3.掌握供給與需求，加強倉儲管理: 有效運用供給與 需求的資訊，進行作業流程的評估及改善，使流通 的效能提高，有效提高周轉率以降低庫存及倉儲成 本。

4. 科技性設備的選擇運用: 利用科技性設備提升作業 的時效及品質，同時還能有效降低人力的需求。 5 4.科技性設備的選擇運用: 利用科技性設備提升作業 的時效及品質，同時還能有效降低人力的需求。 5.掌握人力與設備最佳組合: 增加人力及設備的使用 效能，避免人力及設備的閒置，便能降低成本的支 出，如依檢查人數的多寡調整檢查室的人力及設備、 盡量做到維持的狀態。 6.由顧客自己動手: 讓病患自行利用語音掛號、繳費 及操作簡單的檢查儀器，不但能增加病患的參與感， 還可節省醫院相關的人力需求。 7.健全組織結構提高作業效率: 有健全的組織結構， 才有明確的工作職掌及規範，才能提高作業的效率 及避免資源的重複投入。

8.集中化: 部分作業能透過集中化的處理，使資源集 中利用及達到經濟規模之效果，提高作業的效益。 如利用集中採購作業便能提升採購工作之效率，還 能獲得較好的採購價格。 9.外包: 愈來愈多醫院將院內非專業核心事物進行外 包，如餐飲、布衣清洗、院內清潔、看護照顧、停 車場管理等工作交由院外的公司機構來執行，也是 有效降低成本支出的方法之一。

三、設施管理 醫院內設施種類眾多包涵:醫療儀器設備如X光機、 斷層掃描、血壓計等，公用設備如空調、電力、消 防、氣體供應等構成醫院營運的基本架構，其主要 目的在於協助醫療業務的執行，使病患能獲得最好 的服務，這些醫療設施管理的基本要求如下: 1.病患導向:醫院的設施最主要在於能提供病患最好的 服務，因此各項設施都要以病患之需求為出發點， 如良好的動線、適當的照明。 2.符合法規:醫院內多數設施都受到法規的規範，因此 在採購及設置前都須了解相關法規之內容，避免產 生違法之情事。

3. 安全考量:醫院係一公共場所，且其所提供的服務內容 牽涉顧客的健康，因此醫院內各項設施的規劃都應考量 到病患及其家屬以及員工得安全。 4 3.安全考量:醫院係一公共場所，且其所提供的服務內容 牽涉顧客的健康，因此醫院內各項設施的規劃都應考量 到病患及其家屬以及員工得安全。 4.經濟效益:醫療設施的種類繁多，且部分設施的購入、 保養、維修，成本高昂，因此醫療設施的經濟效益評估 也是醫院在採購時的重要考量。 5.風險考量:醫院內存在著許多無法預期的風險，如火災、 爆炸、中毒等災害，因此醫院應盡力避免及預防相關事 件的發生，同時將相關事件發生時的處理及因應納入考 量，以降低災害所造成的損失。

健康管理中心 體檢中心 營養保健 營養諮詢 健康諮詢 一般體檢 老人體檢 勞工體檢 外勞體檢 專科體檢: CT、MRI、Sonography、PET、 癌症篩檢:PSA、α-Fetal protein、 CEA 兵役體檢 營養保健 營養諮詢 健康諮詢

醫院未來因應方向 支付制度的因應 DRGs (Diagnosis Related Groups診斷關聯群): 以住院病患的診斷手術或處置、年齡、性別、有無 合併症或併發症、及出院狀況等條件，分成不同的 群組醫療資源使用的情形，於事前訂定各群組的包 裹支付點數，以避免醫療資源的浪費。 優點:提高醫療服務效率，讓總額下之醫療資源分配 更公平合理。 缺點:醫院為了將低成本支出，減少應有的照護檢查 而損害醫療品質。 Clinical pathway 臨床路徑: 針對同種類與同性質高的病人族群，提出各項專業 最佳的照護程序，以減少病患照護上不必要的差異， 達到控制成本，提升醫療品質的目標。

醫院未來因應方向 自費項目的發展 尋求更大醫療市場 健檢中心(健康管理中心) 醫學美容中心 人工生殖中心 國際醫療 新醫療科技的引進 獨特優勢 提高醫院聲譽 提升治療效能 增加自費收入 注意成本回收

醫院未來因應方向 品質促進 品管圈 QCC(quality control circle) 品質管理 TQM(total quality management) 標竿學習 benchmarking 六標準差 six sigma 平衡計分卡 balance score card 台灣醫療品質指標計畫 TQIP (Taiwan Quality Indicator Project) 台灣醫療照護指標系列 THIS (Taiwan Healthcare Indictor Series)

六標準差 六 SIGMA，統計學上的度量名詞，也是一種管理哲 學，著重在消除錯誤、浪費與工作重疊。 六標準差就像一把尺，用來評估流程結果之好壞。 (變異程度的度量值) 六標準差最具力量的地方在於簡單。結合人員能力 (People Power)及流程能力(Process Power)。 贏取橄欖球賽的方式有二: 壯觀式的打法:漂亮長傳、長跑達陣、成功攔截。 減少錯誤、減少罰球、減少漏接、減少被攔截次數。 避免錯誤可讓公司賺錢，省下的錢給PM2~5%之獎金。平均每個六標準差可幫奇異公司節省23萬美元。

　平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱 BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計 的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計 分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐 層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標 體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考 核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行 基礎”。

平衡計分卡的起源 　　平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的 羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所 所長（Nolan Norton Institute）、美國復興全球 戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所 從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體 系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務 量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能 夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績 效管理方法。平衡計分卡自創立以來，在國際上， 特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界 的濃厚興趣與反響。

　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只註重財 務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的 財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結 果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的 驅動因素）。在工業時代，註重財務指標的管理方 法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理 方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、 員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得 持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分 卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創 新與學習、業務流程、顧客、財務。