Chapter 2: 作業策略與競爭力 991生產與作業管理 課堂報告 中華民國99年9月23日 指導教授：盧淵源博士 第二組 991生產與作業管理 課堂報告 Chapter 2: 作業策略與競爭力 指導教授：盧淵源博士 第二組　　 M984012038 黃啟昌 M984012003 王藝陵 M984012032 蕭鈞安 M984012022 張惟淙 M984012031 林以婕 M984012036 彭于軒 中華民國99年9月23日

報告綱要 Open Case – Southwest Airlines 2-1 作業策略 2-2 作業競爭力指標 2-3 公司策略設計流程 – 策略地圖/BSC 2-4 策略配適度 – 作業活動與策略的配合 2-5 透過作業出擊 – Walmart vs Kmart 2-6 衡量生產力 2-7 結論與個案 – Custom Fabricators

Open Case: 西南航空-1 競爭策略的關鍵在於差異性，透過精心設計的作業組合，提供與眾不同的價值。 短程、點對點、中型城市、大都會次要機場； 密集且準時的班次； 精簡有效率的地勤； 高機隊使用率； 有限的顧客服務。

Open Case: 西南航空-2 以顧客為導向的企業策略定位：西南航空公司滿足顧客在價格與便利性的需求。 西南航空經由作業活動的設計，達成獨特且深具價值的策略型定位。 7:55 Ground crew chat around gate position 8:03:30 Ground crew move to their vehicles 8:06:30 Baggage unloaded, refueling 8:15 Jet way retracts 8:10 Boarding complete, ground crew leaves 8:08 Boarding call, baggage loading, refueling complete 8:07 Passenger off plane 8:15:30 Pushback from backs 8:18 Pushback disengages, plane leaves for runway SW: 15分鐘快速登機服務

Open Case: 西南航空-3 作業策略與競爭力 使命 作業策略 競爭力 作業效果 顧客管理 創新能力 (服務顧客) 企業的核心流程 反應企業的營運成本 顧客管理 顧客的調查與分析 維繫良好的顧客關係 創新能力 新產品/市場/人脈開發 攸關企業的成長 競爭力

2-1 作業策略 何謂作業策略？ 目標、功能、定義 美國企業與日本企業 顧客需求 企業整體策略 作業策略 流程設計 流程的基礎建設 選擇適合的技術 流程規模的調整 流程中存貨的設置 流程進行的地點 系統規劃與控制的邏輯 品質保證與控制的方法 薪資結構 作業部門的組織結構

2-2 作業競爭力指標 企業贏得競爭優勢的主要指標 成本→更便宜 產品品質與可靠度→更優質 交貨速度→更迅速 交貨可靠度→更準時 因應需求的改變→彈性產能 彈性與新產品上市的速度→持續創新 其他準則→支援

2-2 作業競爭力指標(續) 抉擇 決定哪些績效指標是企業成功的關鍵要素 將資源集中投注在決定性的關鍵要素 廠內廠(plant-within-a-plant, PWP)的觀念 雙全策略(straddling)

2-2 作業競爭力指標(續) 訂單贏家vs.訂單合格者 訂單贏家與訂單合格者會隨著時間的改變而改變。 訂單贏家：企業提供與其他競爭者差異化產品或服務的因素，可能是產品的成本、品質或可靠度等。 訂單合格者：過濾供應商的產品是否符合採購標準的審核準則。 訂單贏家與訂單合格者會隨著時間的改變而改變。

2-3 公司策略設計流程 Kaplan & Norton 平衡計分卡的源起 平衡計分卡的基本概念 策略地圖 平衡計分卡 平衡計分卡的源起 平衡計分卡的基本概念 平衡計分卡的衡量指標 – 以電子迴路公司為例 平衡計分卡的策略地圖 平衡計分卡的特色與效益

2-3 平衡計分卡的源起 1992,“The Balanced Scorecard -Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review 1993,“Putting the Balanced Scorecard to Work,” Harvard Business Review 1996,“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review 1999《平衡計分卡》 2001《策略核心組織》 2004《策略地圖》 2006《策略校準》

2.3 10 Must-Read Articles from HBR

2-3 平衡計分卡的基本觀念 願景 與 策略 財務 欲達成財務目標，我們該以何種姿態面對股東？ 學習與成長 內部流程 為達成企業遠景，我們該如何保持學習成長，並進行必要的變革與改善？ 學習與成長 財務 欲達成財務目標，我們該以何種姿態面對股東？ 內部流程 為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優勢？ 顧客 既有及潛在的客戶如何看待我們，我們如何繼續提供價值給客戶？ 願景 與 策略

Translate the strategy Why we exist Mission What’s important to us Values What we want to be Vision Our game plan Strategy Translate the strategy Strategy Map Measure and focus Balanced Score Card What we need to do Target and Initiatives What I need to do Personal Objectives Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Efficient and Effective Processes Motivated and Prepared Workforce

2-3 平衡計分卡的衡量指標

2-3 平衡計分卡的策略地圖

2-3 平衡計分卡的特色與效益 - 1

2-3 平衡計分卡的特色與效益 - 2 釐清和更新策略 向全公司溝通策略 讓事業單位和個人的目標都能配合公司的策略 讓策略目標和長期目標值及年度預算緊密連結 確認該採取哪些策略性方案，以達成策略。 定期檢討績效，以便了解和改善策略。

2-4 策略配適度－作業活動與策略的配合 製造業的作業策略架構 發展製造作業策略 服務業的作業策略 網際網路應用策略 西南航空如何執行策略活動 作業策略架構：從顧客需求到完成訂單 發展製造作業策略 服務業的作業策略 網際網路應用策略

2-4 西南航空策略執行活動系統 有限的 顧客服務 高機隊 使用率 密集且 準時班次 低廉票價 西南、 廉價航空 無餐點 不劃位 有限使用 精簡有效率 的地勤 密集且 準時班次 低廉票價 短程、 點對點、 中型城市、 大都會的 次要機場 西南、 廉價航空 無餐點 不劃位 15分鐘 空橋周轉率 有限使用 旅行社 自動 販票機 標準機型的 機隊 無行李 轉運 無轉機 服務 高薪 彈性的 工會 員工配股

2-4 作業策略架構：從顧客需求到完成訂單 策略性願景 顧客需求 新產品研發 訂單履行售後服務 競爭指標及需求 新產品 現行產品 支援平台 可靠性 品質 彈性 價格 速度 企業能力 支援平台 財務管理 人力資源管理 資訊管理 作業能力 供應商能力 科技 系統 人員 研發 配銷 策略性願景

2-4 發展製造作業策略 主要目標 決定競爭力指標優先順序 將公司的競爭力指標→明確的作業績效需求 制訂計畫以確保作業(企業)有足夠能力完成 依據產品群區隔市場 辨別各產品群的需求、需求模式及邊際利潤 決定每個產品群之訂單贏家及訂單合格者 將訂單贏家轉換為特定的績效指標

2-4 兩組產品群在製造需求差異的比較 製造需求差異 產品群1 產品群2 產品 標準型醫療設備 電子量測儀器 顧客 醫院/診所 醫療設備製造商及其他代工業者 產品規格 技術層次不高但需定期更新 變化大 產品範圍 狹窄—4種 廣泛，許多種類，有些許顧客化 設計改變 不頻繁 持續進行 交貨 顧客前置時間重要—直接由庫存運送 準時交貨重要 品質 符合規格/信賴度高 績效/符合規格 需求變化 與財務年度有關但可預測 起伏不定且不可預測 產量 高 中等到低 邊際收益 低 低到非常高 外部績效指標 訂單贏家 價格、產品信賴度 產品專門化、產品範圍 合格者 交貨之前置時間、產品規格、品質合適 交貨可靠度、交貨前置時間、價格 主要作業績效指標 成本、品質 開發新產品的彈性、產品範圍的彈性、可靠度

2-4 服務業作業策略 & 網際網路應用策略 服務業作業策略 網際網路應用策略 製造策略的觀念亦適用，例如廠內廠結構 專注目標顧客之特有需求 訂單贏家及訂單合格者的觀念亦可應用 網際網路應用策略 網際網路是強化而非取代傳統活動與競爭方式 線上作業可能會提高實體作業的重要性 有能力整合網際網路與傳統方式，便有機會勝出

2-5 透過作業出擊 Walmart於1972年上市，經營30家量販店 10年後→650家 ，再過5年→1200家 1993年獲得零售商大戰勝利！ 一開始選擇不與Walmart正面對抗 後期大量投資設備，員工使用無效率，最終無力回天！

2-5 Walmart做了什麼？ 零售業者的終極武器 - 管理倉儲與商店管理系統 地理位置佈局佳 建立價值導向：重視技能、科技、供應商與顧客關係

2-5 Walmart的能力 以流程為基礎的能力 以系統(協調)為基礎的作業能力 以組織為基礎的作業能力

2-6 衡量生產力 生產力：衡量一個國家、產業或企業資源運用狀況的準則。 廣義的定義：生產力 = 產出/投入 生產力之比較： 1. 橫向：與產業內相似作業的公司或可取 得之產業資料做比較 2. 縱向：與同一作業的歷史資料做比較

2-6 生產力指標範例 部分因素 指標 產出對單一投入因素之比值 產出/人工小時 產出/資本 產出/物料 產出/能源 多因素 產出對多個投入因素之比值 產出/(勞動力+資本+能源) 產出/(勞動力+資本+物料) 總因素 產出對所有投入因素之比值 產出的產品及服務/所有使用的資源

2-6 生產力數值範例 生產力指標的數值範例 產出 總因素指標 完成品 $10,000 產出 總因素指標 完成品 $10,000 半成品 2,500 總產出／總投入＝ 13,500 ／15,193 ＝0.89 股利 1,000 其他收入 多因素指標 總產出 $13,500 總產出／(人＋物料)＝ 13,500 ／3,153 ＝4.28 投入 完成品／(人＋物料)＝ 10,500 ／3,153 ＝3.17 人力 $3,000 物料 153 部分因素指標 資本 10,000 能源 540 總產出／能源＝ 13,500 ／540 ＝25 其他支出 1,500 完成品／能源＝ 10,000 ／540 ＝18.52 總投入 $15,193

2-6 衡量生產力的其他指標 平衡計分卡與組織關鍵績效指標(key performance indicators, KPI) 華爾街如何衡量作業績效？ 管理效率指標 蘋果電腦 戴爾電腦 Gateway 產業平均 S&P 500 每人所得 $15,000 $60,000 $66,000 $37,000 $24,000 每人營收 $658,000 $945,000 $463,000 $832,000 $323,000 應收帳款週轉率 11.5 14.0 14.5 13.3 5.6 存貨週轉率 98.2 106.3 20.6 88.3 8.0 資產週轉率 1.1 2.5 1.5 2.0 0.3

2-7 結論 企業要維持競爭力，其所有作業活動皆應支援企業的策略。 許多新科技，特別是網際網路，對作業能力有很大的影響，企業必須不斷地運用新科技以進行作業策略的修正。 生產力指標提供了企業經營成功的標竿，亦有助對於改善成效的衡量。

個案: Custom Fabricators － 從精實製造夥伴成為代工製造商 United Technologies 印第安納州 Bloomington市 印第安納州 Bedford市 Orleans Elevator 價格協商 費城 匹茲堡市 Bedford工廠 20km FreeMarkets 網際網路 採購系統 模組化 原物料 JIT 零件 組件 控制面板、馬達箱 Custom Fabricators ? 托架 墨西哥 供應 商

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