mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw 6 細說「服務」 Service 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2014.06 updated

本講次大綱 服務和服務化的本質 IT 促成的服務創新 製造和服務的心態差異 服務化：Servitization, Servicisation 中央大學。范錚強

背景 中國從世界工廠轉型為市場 和台商的關係 台灣製造業轉型 服務化 中央大學。范錚強

2012全球250大零售商 ──兩岸三地入榜者 #: 2011年資料， 上海友誼商店原屬百聯旗下 掏寶未入列，因被視為仲介商而非零售商 2012全球250大零售商 ──兩岸三地入榜者 2012 2008 公司 跨國 2012零售 2008零售 排名 (國) / 億美金 48 53 屈臣氏 36 192 152 59# 90 百聯集團 1 160# 116 60 125 蘇寧電器 3 156 72 82 91 國美電器 120 100 93 187 香港華潤集團 5 107 44 104 128 香港國際牛奶集團 12 98 67 133 上海友誼商店 76 ? 142 北京京東集團 82? 149 186 統一超商 4 64 46 181 百麗國際 52 大連大商 47 209 重慶百貨 43 210 物美集團 220 -- 遠東百貨 2 42 223 248 農工商超市 41 31 2011 年，香港尚有 Esperit 上榜，排名 238 #: 2011年資料， 上海友誼商店原屬百聯旗下 掏寶未入列，因被視為仲介商而非零售商 Deloitte (2014). “Global Powers of Retailing 2014: Retail Beyond befins,” http://www2.deloitte.com/global/en/pages/consumer-business/articles/global-powers-of-retailing-2014.html 中央大學。范錚強

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一些觀察 總營業額 (1118億）大致相當於 Tesco, 未達 Wal-Mart 1/4 台灣、香港、中國數字： 250大零售商總營業額：106, 449, 593 億美金 (1: 4.2 : 5.6) 全國 GDP：4,740; 2,633; 8,2270 億美金 (1: 0.6 : 17.4) 中央大學。范錚強

一些觀察 2 中國的幾家大型通路，主要都只在中國經營 香港國際化程度高 台灣市場小 一個市場就撐得起至少八個全球 250 大 市場大，不需要國際化 競爭力不足 香港國際化程度高 表現奇佳 台灣市場小 到市場大的地方，機會較多 中央大學。范錚強

製造和服務 台灣電子組裝業的毛利 傳統產業 通路商 飯店 廣達、仁寶：3~5% 鴻海： 4~7% 聚陽、台中精機：~20% 遠百、統一超： 25~35% 飯店 國賓： ~50% 中央大學。范錚強

製造和服務的基本心態差異 製造 服務 追求內部執行效率最大化 Cost down 追求客戶價值最大化 Value up: 走出櫃臺，從顧客角度想！ 沒有顧客，你再有辦法 cost down 也不會活 中央大學。范錚強

怎樣才是好的服務？ 中央大學。范錚強

餐廳服務例子 生意不好的餐廳，事出必有因 2010 8/8, 我到石門水庫一家活魚餐廳 換做是你，你的感覺？ 他們的問題是…? 之前打了好幾通電話，才訂到這家 三家人，我們 12:00 先到，客人稀疏 我們先點了魚，要服務員先送到廚房 服務員拒絕，說是「你們全部點完再送，否則我們很麻煩」 換做是你，你的感覺？ 他們的問題是…? 生意不好的餐廳，事出必有因 中央大學。范錚強

另一個日本料理餐廳 有一次，台北大學邱光輝老師來中大演講 有問題嗎？什麼問題？什麼結果？ 時間還早，但也不是太多時間 我知道有一家中大附近的日本餐廳新開張 我們點了一些東西，包括生魚片、茶碗蒸、炒烏龍麵等 上菜順序：茶碗蒸、烏龍麵、生魚片 我們質疑他的順序，回答：「我們廚房根據訂單出菜啊，前面師傅出得慢，我們也沒辦法…」 有問題嗎？什麼問題？什麼結果？ 中央大學。范錚強

首長信箱的處理 星期五詢問星期六有沒有服務？ 來信反映博物館內悶熱 來信反映博物館有一個播放機故障 星期一回覆 滿足三天內的作業規範 回覆：經過實地偵測，溫度和濕度都在標準範圍內 來信反映博物館有一個播放機故障 一週後回覆 告知故障原因、修復所需經費和所需時間 **但是，如果反映路上有坑洞？ 中央大學。范錚強

同理心 換你站在櫃臺外，你的感覺是什麼？ 「夠快」的感覺不一樣 矛盾：顧客的感覺 vs 處理效率 己所不欲，勿施於人 「快」和「夠快」的觀念不同 矛盾：顧客的感覺 vs 處理效率 中央大學。范錚強

服務的特性 前台服務流程 後台服務流程 服務由一連串的步驟集合在一起 提供「價值訴求」 和接受服務者的接觸程序 追求顧客感受、滿意 不和顧客接觸 追求執行效率 服務由一連串的步驟集合在一起 中央大學。范錚強

前台和後台的轉折 顧客 產 品 1 產 品 2 產 品 3 產 品 4 產 品 ? 產 品 n 中央大學。范錚強

前台和後台 不轉折行嗎？ 如何轉折？ 顧客需要知道後台的「困難」嗎？ IT扮演什麼角色？ 吃飯點餐的服務上菜次序 提供服務相關產品的組合 統一傳統通路：一次購足 旅行社？餐廳？量販店？便利商店？ 顧客需要知道後台的「困難」嗎？ IT扮演什麼角色？ 中央大學。范錚強

顧客價值訴求 Value proposition 商業、服務業追求顧客價值 全程價值 end to end value 中央大學。范錚強

政府「單一服務窗口」的迷思 顧客 end to end 全程需求 很多政府單位推動「單一服務窗口」 民眾的服務需求 單一在那個角度 但是，侷限在單一機關 民眾的服務需求 更換駕照：單一機關 申請護照：跨機關，包含外交部領務司、戶政機關、役政機關… 貨物進口：報關、報驗、清關、完稅、倉儲、陸運… 單一在那個角度 顧客 end to end 全程需求 中央大學。范錚強

顧客的需求 決定買單一項產品，如 iPhone 想買某一類商品 隨便逛逛 到特定通路商購買 產品「品牌力」、「產品力」或特殊價值 到能同時展示很多品牌產品的地方 比較 可以有「通路品牌」商品 隨便逛逛 不小心買到東西 吸引衝動型購買 中央大學。范錚強

成熟經濟體的成長趨勢 專案服務─＞生產標準產品─＞販售服務 製造─＞服務 一次過服務 轉為 產品 轉型為 經常性服務 Productization of Service vs. Servitization of Product 製造─＞服務 增加營收 企業轉型 生產事業走向服務事業 中央大學。范錚強

服務化的目的 改變顧客關係 增加營收項目 改變成本和營收營收類型 企業轉型、建立新事業 通常，比較深的服務，建在淺層服務基礎上 複 雜 度 價 值 增 加 中央大學。范錚強

改變顧客關係 從單純的販售產品給不知名的顧客（賣完就像斷線風箏），到能知道顧客是誰、能追蹤顧客 希望增加顧客忠誠度，增加回購 服務基本上是免費的 例子：汽車回廠免費檢查、櫻花抽油煙機免費換濾網（和一修三檢）、華碩的 eeeStorage、軟體更新 … 中央大學。范錚強

通路商的最終顧客關係改變 現況 供應商的角度 公司 顧客 業務員、 經銷商 公司 業務員、 經銷商 顧客 理想 中央大學。范錚強

多方關係：航空公司的例子 會員卡、貴賓卡 指定航空公司 航空公司 旅行社 1980年代的儲存媒體 票務 成本大幅度降低促成改變 代理 累積里程、升等服務 航空公司 旅行社 票務 代理 1980年代的儲存媒體 成本大幅度降低促成改變 中央大學。范錚強

增加營收項目 過去，只賣我的產品，賣完就算了 服務是成本中心還是利潤中心？ 未來，要能夠增加營收 單純賺回成本？增加利潤？ 例子：汽車免費保固（引發的維修保養收入）、裕隆汽車的 ToBe、GPS 導航機的路況服務、統一食品的「廟會」服務… 中央大學。范錚強

複合行銷 (A + B) 能用的刮鬍刀：刀架 ＋ 刀片 能用的印表機：印表機 ＋ 碳粉 我每一項都要賺錢嗎？ 複合的方式 還是有一個誘餌，一個賺錢 複合的方式 HW+HW, HW+SW, HW+SVC, SW+SVC SVC+SVC, … A + B 之間的關係 標準界面？ 專屬界面？ 中央大學。范錚強

改變成本和營收類型 維持原有的經營項目，但是改變成本結構（固定成本和變動成本的變化） 收入的現金流改變 例子： 博連從販售報關軟體  物流資訊服務 微軟提供軟體產品/Google 提供服務 全錄 Xeorx 影印機租賃 汽車販售─租賃（豐田2005年全球利潤138億美金，67億來自租賃，2008年GM大虧，但是其GMAC 卻是賺錢的） 中央大學。范錚強

成本結構：營運槓桿 $ $ 量 量 小本經營 大規模經營 中央大學。范錚強 收入 總成本 總成本 固定成本 收入 固定成本 收支平衡

單一產品的收入現金流 Cash Flow 成本 營收 持續服務 時間 成本 營收 專案開發 時間 結案 成本 營收 套裝軟體 時間 中央大學。范錚強

企業轉型、建立新事業 經由服務的發展，許多企業重心轉移 或者建立一個新的事業單位 例如：OTIS 是什麼公司？Apple 賣什麼？ GM 汽車分出GMAC融資公司 中央大學。范錚強

台灣邁入服務經濟 廣義的服務佔了國民生產毛額的七成 政府的「服務化」補助方案 過去以產品製造為主 技術處：創新科技應用和服務 裝置服務化 製造服務 工業局：ICT加值 智慧化、服務化、事業化 商業司：優化商業創新與網絡發展、國際運籌服務 中央大學。范錚強

產品和服務 最根本的是：服務和產品的差異？ 一般產品：有形、其交易有產權轉手 服務：一般為無形、通常沒有產權轉手 排除用租的（但租賃本身就是一種服務） 服務：一般為無形、通常沒有產權轉手 中央大學。范錚強

好的服務 雖然是「無形」的，但也可設計成為標準化的「服務產品」 需要有一個明確的顧客（服務對象）和顧客價值 可以計價、可以免費 一個「服務產品」是一系列的工作步驟組合而達成的 有起始點、有結束點 可以衡量：投入資源、成本、時間、收益… 中央大學。范錚強

製造業轉型必須要克服的障礙 重點不同 少數企業顧客眾多消費者 東西做得好顧客知道你做得好 注重在「我的產品」顧客價值 很多時候，牽涉到尋找局外人來經營 Apple 1983-1993 的 CEO John Sculley 原為百事可樂 CEO，行銷專長 Acer 2008 年起，由義大利人 Gianfranco Lanci 擔任 CEO（出身 TI 的業務） 不過，關係很難長期維繫 中央大學。范錚強

個人審案經驗 許多人在製造業中有長期經驗，在提到服務時，往往只看自己的效率和能力 忽略顧客、顧客價值、顧客的需要 好的服務： 只提供自己能提供的產品，忽視顧客全程的需求 忽略顧客、顧客價值、顧客的需要 好的服務： 統一食品的「學校早餐」、「廟會服務」等，搭配統一和其他人的產品，加上搭棚架等服務：顧客全程服務 中央大學。范錚強

產品和其相關服務 3. 銷售通路 批發/零售 6. 服務化 通路 促成交易 的服務 2.售前/售後 服務 1. 產品 5. 產品 服務化 銷售標的 4.金流 物流 7. 服務化金流、 物流 協助完成 交易的服務 註：5/6/7 服務化指的是從一次過交付的產品， 轉成連續服務 中央大學。范錚強

原物料到消費者 農林漁 中間商 牧礦等 批發零售 生產者 加值者 （工業） 消費者 運儲服務業者 金融保險服務業者 其他服務業者 中央大學。范錚強

商業活動 商流（交易） 資訊流 物流 金流 傳統商業活動都牽涉到面對面的接觸 基本上，各種「流」大致重疊 中央大學。范錚強

供應鏈/行銷通路的功能 上游 中游 下游 消費者 資訊處理 資訊流 訂購流程 物權擁有 促銷活動 商流 協商功能 財務融通 金流 風險承擔 上游 中游 下游 消費者 資訊處理 資訊流 訂購流程 物權擁有 促銷活動 商流 協商功能 財務融通 金流 風險承擔 付款作業 實體持有 物流 中央大學。范錚強

滿足需求的流程 決定需求 搜尋產品 詢價、議價、比價 決定購買標的/決定購買通路 完成付款（產權轉移） 實體持有 安裝 使用 保養、維修 報廢、丟棄 中央大學。范錚強

服務無所不在 決定需求──顧問服務 搜尋產品──搜尋服務、評比服務 詢價、議價、比價──議價服務 決定購買標的/決定購買通路 完成付款（產權轉移） ──金融服務、貸款、分期 實體持有──物流服務 安裝──安裝服務 使用──能源服務 保養、維修──維修保養服務 報廢、丟棄──回收服務 中央大學。范錚強

服務的迴圈 你買了一個實物，想要有物流服務 這時，會引發新一輪的需求滿足流程 會有新的一連串服務 決定向誰買服務、議價、付款… 中央大學。范錚強

全程服務 在購買的過程中，可以完全由購買者自己完成 也可以由購買者每一段取得服務 也可以有全程服務 Total solution service, 服務到家 中央大學。范錚強

服務的迷思 服務是提供給最終消費者的，是 B2C 的 No, 也有 B2B 的服務 Xerox 提供影印服務 國際貨運 利豐幫大型通路商尋找供應商、供貨 中央大學。范錚強

服務的層級：價值鍊/物流 價值鍊： 價值創造 Supplier Focal Customer 安排： Arrangement, Non Asset 貨物承攬、報關行、報驗行、4PL... 實體物流： Asset-based Service 船公司、航空公司、倉庫、卡車、拖車 中央大學。范錚強

國際物流 價值鍊： 價值創造 Supplier Focal Customer 安排： Arrangement, Non Asset 實體物流： Asset-based Service 船公司、航空公司、倉庫、卡車、拖車 中央大學。范錚強

服務的層級：旅行 價值鍊： 價值創造 觀光客 旅遊景點 安排： Arrangement, Non Asset 旅行社、導遊 實體物流： Asset-based Service 船公司、航空公司、旅館、遊覽車、火車 中央大學。范錚強

製造服務 香港「利豐」：大型整合商 Converter 接受國際大型通路商/品牌商的訂單，幫他們尋找合適的製造商，安排物流運送，確保供貨 過去：從成衣開始 現在很多其他的產品 中央大學。范錚強

Target’s Supply Chain 中央大學。范錚強 Source: Chuck Poirier (CSC Consulting), Frank Quinn (Supply Chain Management Review) “Survey of Supply Chain Progress– Best Practices and More,” U-Connect 2007. 中央大學。范錚強

供應鍊分工 從製造商角度來看， 介面在哪裡： 貨物產權 控制範圍 FOB, Ex Works 工廠 CIF VMI 從通路角度來看： 進出 口商/ IPO CIF 物流 業者 VMI 發貨 中心 通路商 總部 發貨 中心 Direct to Store 從通路角度來看： 購買什麼？ 門市 中央大學。范錚強

服務的層級：價值鍊/物流 價值鍊： 價值創造 製造商 利豐 Target 安排： Arrangement, Non Asset 貨物承攬、報關行、報驗行、4PL... 實體物流： Asset-based Service 船公司、航空公司、倉庫、卡車、拖車 中央大學。范錚強

供應商：從單純供貨到確保有貨 Order-based operation: Vendor-managed inventory (VMI): Buyer Planning Inventory mgmt Purchase order Reception Warehousing Seller Inventory mgmt Warehousing Sales order Delivery Planning Buyer Planning Inventory mgmt Purchase order Reception Warehousing Seller Planning Inventory mgmt Warehousing Sales order Delivery 中央大學。范錚強

滿足需求的流程 決定需求 搜尋產品 詢價、議價、比價 決定購買標的/決定購買通路 完成付款（產權轉移） 實體持有 安裝 使用 保養、維修 報廢、丟棄 中央大學。范錚強

服務化？產品化？ Productization of services Servitization of products Service 中央大學。范錚強

個人經驗 很多人還是覺得建置一個「平台」，就有服務了 無法辨認誰是顧客 缺乏服務模式 很多只有服務到「第二格」 需要「價值」的呈現 前台、後台 第一線、第二線、第三線… 很多只有服務到「第二格」 售前售後 需要「價值」的呈現 中央大學。范錚強